Поликлиника №2 занимается предоставлением следующих услуги населению – лечение болезней. Для лечения болезни необходимо записаться на прием в регистратуре. После этого пациент приходит к врачу на разовый прием. В нем врач:
ставит диагноз и назначает повторный прием;
выписывает направление к другому
1. Описание бизнес-процесса 3
2. Проектирование базы данных. 4
3. Организационное обеспечение 4
4. Описание технического обеспечения 4
5. Источники эффективности 4
Файлы: 1 файл
На тему: «Разработка информационной системы учета услуг поликлиники»
1. Описание бизнес-процесса 3
2. Проектирование базы данных. 5
3. Организационное обеспечение 20
4. Описание технического обеспечения 21
5. Источники эффективности 22
Описание бизнес-процесса
Поликлиника №2 занимается предоставлением следующих услуги населению – лечение болезней. Для лечения болезни необходимо записаться на прием в регистратуре. После этого пациент приходит к врачу на разовый прием. В нем врач:
Франшиза Поликлиники АВЕНЮ
- ставит диагноз и назначает повторный прием;
- выписывает направление к другому врачу;
- выписывает пациента.
Если пациент приходит на повторный прием, то врач выполняет теже функции, кроме направления к другому врачу. При направлении к другому врачу пациент снова записывается в регистратуре.
В конфигурации предусмотрены операции необходимые для:
- администратора;
- регистратуры;
- врача;
- медсестры;
- главного врача.
Распределение функций, обязанностей, возможностей каждого отдела.
Регистратура осуществляет запись пациентов на прием в поликлинику. Создает базу клиентов, в которых указывается номер карточки клиента и записывает на прием к врачу.
Врачи делятся по специальностям (должностям): терапевт, ЛОР, офтальмолог, иммунолог, педиатр, гинеколог, диетолог, стоматолог, хирург, психиатр. Их функция заключается в непосредственной работе с пациентами, составлении программы нагрузок.
Администратор может получать информацию о количестве пациентов, рейтинге врачей, рейтинге болезней, количестве пациентов у каждого врача. Существует список сотрудников поликлиники, в котором записаны их имена и должности. Принимает на работу нового сотрудника администратор, именно он и добавляет в список новых людей на определенную должность.
Система должна позволять хранить и удалять данные о пациенте, сотруднике, перечень болезней. Карточке пациента присваивается номер, по которому можно определить пациента. Система должна предусматривать контроль некорректных действий пользователей, уведомлять об ошибках.
Выделим следующие задачи, которые будут автоматизироваться: получение данных о пациенте, добавление пациентов, присвоение карточек пациентам, формирование отчетности по болезням.
Проектирование базы данных.
Справочник «Болезни» необходим для хранения списка болезней.
Описание бизнес процессов. Бизнес-процессы компании простыми словами
На рисунке 1 приведен справочник «Болезни»
Рисунок 1 – Справочник «Болезни»
Следующий справочник «Врачи». В этом справочнике хранятся имена врачей. На рисунке 2 приведен справочник «Врачи».
Рисунок 2 – «Врачи»
Справочник «Должность врача» хранит должности врачей, а так же болезни, которые может лечить определенная должность. Имеет реквизит табличной части «Табличная часть» — «Диагноз». На рисунке 3 представлен справочник «Должность врача», на рисунке 4 – пример заполнения этого справочника.
Рисунок 3 – справочник «Должность врача»
Рисунок 4 – заполнение справочника «Должность врача»
Справочник «Пациенты» содержит информацию о пациентах, лечащихся в этой поликлинике. Имеет реквизиты:
- Номер карточки пациента;
- ФИО;
- Адрес.
На рисунке 5 показан справочник «Пациенты»
Рисунок 5 – справочник «Пациенты»
Документ, по которому будет осуществляться запись на прием к врачу – «Запись», имеет следующий реквизит: Номер карточки пациента с ссылкой на справочник «Пациенты». Документ также имеет табличную часть «Новая запись» для того, чтобы выбрать время и врача. У этой табличной части два реквизита:
На рисунке 6 приведен документ «Запись».
Рисунок 6 – Заполнение записи на прием к врачу
Второй документ, который нам нужен в системе «Осмотр разовый». В нем врач ставит диагноз пациенту, если нужно, дату следующего приема. Выделим реквизиты документа:
- Врач с ссылкой на справочник «Врачи»;
- Номер карточки пациента с ссылкой на справочник «Пациенты».
Также в документе имеется табличная часть «Табличная часть», которая имеет следующие реквизиты: «Диагноз» (СправочникСсылка.Болезни) и «Дата следующего приема». На рисунке 7 приведен пример заполнения документа «Осмотр разовый».
Рисунок 7 – заполнение документа «Осмотр разовый»
Документ «Осмотр повторный» нужен для повторного приема пациента. Имеет реквизит «ПервыйОсмотр» с ссылкой на документ «ОсмотрРазовый». Документ также имеет табличную часть «Табличная часть» со следующими реквизитами:
- Врач (СправочникСсылка.Врачи);
- Предыдущий осмотр (ДокументСсылка.ОсмотрРазовый, ДокументСсылка. ОсмотрПовторный);
- Диагноз (СправочникСсылка.Болезни);
- Дата следующего осмотра.
На рисунке 8 приведен пример заполнения документа «ОсмотрПовторный»
Рисунок 8 – заполнение документа «ОсмотрПовторный»
Документ «Направление к другому врачу» выписывается, если данный врач не лечит эту болезнь. Имеет реквизит «Номер карточки пациента», который ссылается на справочник «Пациенты». Также имеется табличная часть «ТабличнаяЧасть» со следующими реквизитами:
- Диагноз (СправочникСсылка.Болезни);
- ДолжностьВрача (СправочникСсылка. ДолжностьВрача);
- ОтВрача (СправочникСсылка.Врачи).
На рисунке 9 приведен пример заполнения документа «НаправлениеКДругомуВрачу»
Рисунок 9 – заполнение документа «НаправлениеКДругомуВрачу»
Документ «Выписка» нужен для выписки пациента, он говорит об окончании болезни пациента. Имеет реквизит – «Номер карточки пациента» с ссылкой на справочник «Пациенты». Так же имеет табличную часть «Табличная часть» с реквизитами:
- Лечащий врач (СправочникСсылка.Врачи);
- Дата первого осмотра (ДокументСсылка.ОсмотрРазовый) ;
- Диагноз (СправочникСсылка.Болезни).
На рисунке 10 приведен пример заполнения документа «Выписка»
Рисунок 10 — заполнение документа «Выписка»
Регистры накопления позволяют создавать в базе данных структуры, предназначенные для накопления информации в удобном для последующего анализа виде. В нашей системе будет три регистра, рассмотрим их.
Первый регистр накопления «Регистр накопления», у данного регистра три измерения:
- Врач с типом СправочникСсылка.Врачи;
- Пациент с типом СправочникСсылка.Пациенты;
- Болезнь с типом СправочникСсылка.Болезни.
И один ресурс «КоличествоВылеченных» с типом Число. Регистратором будет документ «Выписка». На рисунке 6 показаны накопления регистра «Регистр накопления».
Рисунок 11 — регистр накопления «РегистрНакопления»
Следующий регистр, который мы создадим, будет оборотный регистр накопления «Болезни». Он потребуется нам, чтобы определить сколько болезней вылечил врач. Данный вид регистра накапливает только обороты, остатки ему безразличны. Измерения:
Регистраторами являются документы «ОсмотрРазовый», «ОсмотрПовторный» и «НаправлениеКДругомуВрачу».
Оборотный регистр накопления «Болезни» представлен на рисунке 12.
Рисунок 12 – регистр накопления «Болезни»
Следующий регистр накопления «БолезниПериод». Он потребуется нам, чтобы определить Данный вид регистра накапливает только обороты, остатки ему безразличны. Измерения:
Регистратором является документ «Выписка».
Оборотный регистр накопления «БолезниПериод» представлен на рисунке 13.
Рисунок 13 – оборотный регистр накопления «БолезниПериод»
Необходима связь болезней и с врачами для этого предусмотрен периодический регистр сведений «Должности». В нем будет измерение «Врачи» и ресурс «Должность». На рисунке 14 представлены цены на некоторые услуги, установленные с помощью данного регистра.
Рисунок 14 – Регистр сведений «Должности»
Объект конфигурации Отчет является прикладным и предназначен для описания алгоритмов, при помощи которых пользователь сможет получать необходимые ему выходные данные.
Отчет «Врачи», поля, которые нам интересны в этом отчете – это врач, болезнь, количество вылеченных пациентов. Отчет «Врачи» представлен на рисунке 15.
Рисунок 15 – отчет «Врачи»
Отчет «Болезни» показывает сколько врач лечит болезней. Для этого нам понадобятся поля – врач, диагноз и число болезней, которые лечит врач. На рисунке 13 приведен отчет «Болезни».
Рисунок 16 – отчет «Болезни»
Отчет «По времени» создан для удобного поиска болезней, которые вылечены за определенный промежуток времени. На рисунке 17 представлен отчет «По времени».
Рисунок 17 — отчет «По времени»
Отчет «По дням» нужен для вывода вылеченных болезней в определенные дни. На рисунке 18 представлен отчет «По дням».
Рисунок 18 — отчет «По дням»
Организационное обеспечение
Администратор заполняет справочник «Болезни» Если появляются новые болезни, то администратор записывает их в справочник и присваивает новой болезни врача, который может лечить эту болезнь.
Администратор вносит данные в справочник «Врачи» и «Должность врача». Он и добавляет в список новых людей на определенную должность.
Администратор имеет доступ ко всем разделам данной системы.
Регистратура создает базу клиентов и заполняет сведения о пациентах. Также осуществляет запись в документе «Запись» к врачу.
Врач заполняет документ «Осмотр разовый», этот документ имеет ссылки на справочник «Врачи», «Болезни», «Пациенты».
Врач заполняет документ «Осмотр повторный», который ссылается на документ «Осмотр разовый».
Врач заполняет документ «Направление к другому врачу», если данный врач не лечит эту болезнь.
Документ «Выписка» заполняется медсестрой. Этот документ имеет ссылки на справочник «Пациенты», документ «Осмотр разовый».
Главный врач пользуется отчетами: «Врачи», «Болезни», «По времени», «По дням», в которых может просматривать информацию о рейтинге врачей, болезней, количестве больных в определенный период времени.
Описание технического обеспечения
Реализация системы будет на встроенном языке программирования 1С:Предприятие 8.2 — язык программирования, который используется в семействе программ «1С:Предприятие». Данный язык является предварительно компилируемым предметно-ориентированным языком высокого уровня.
Рекомендуемые характеристики компьютера для нормального функционирования программы
ОС: Windows 2000/XP/Vista/7
Процессор: Pentium / Celeron 400 МГц — 1000 МГц
HDD: 300 Мб свободного места.
Источники эффективности
Эффективность системы главным образом из-за быстродействия. Данная система эффективна тем, что в поликлинике упрощается работа медицинского персонала.
В регистратуре образуется меньше очередей, из-за этого ускоряется процесс принятия пациентов врачами.
Данные хранятся в электронном варианте и будут резервироваться. Также они передаются по локальной сети, это означает, что они не могут потеряться и в любой момент врач может посмотреть данные о своем пациенте.
Система будет более дорогой, но более эффективной.
Источник: www.yaneuch.ru
Описание бизнес процесса поликлиники
В данной статье рассматривается процесс создания «Бережливой поликлиники» путём организации эффективной работы медицинского персонала. Бережливое производство в здравоохранении – система, ориентированная на повышение удовлетворенности потребителей медицинских услуг, снижение трудопотерь медицинского персонала, повышение качества и производительности труда.
При работе медицинской организации на основе принципов бережливого производства достигается постоянное сокращение всех типов потерь с целью достижения идеальных условий протекания процессов. Рекомендации, изложенные в данной статье, могут быть использованы для методической поддержки руководителей медицинских организаций первичной медико-санитарной помощи при разработке и реализации организационно-управленческих решений функционирования структур медицинской профилактики, а также врачебного и среднего медицинского персонала, непосредственно участвующего в их реализации. Задачами, решаемыми процессом организации «Бережливой поликлиники» являются: • Перераспределение нагрузки между врачами и средним медицинским персоналом; • Оптимизация внутренней логистики поликлиник, разделение потоков пациентов; • Переход на электронный документооборот, сокращение бумажной документации; • Открытая регистратура и новый облик поликлиники; • Организация профосмотров и диспансеризации на принципах непрерывного потока пациентов с соблюдением нормативов времени приема одного пациента. В результате решения вышеизложенных задач повышается доступность и качество медицинской помощи населению за счет оптимизации процессов и устранения потерь.
бережливое производство
поликлиника
здравоохранение
1. Джордж, Майкл Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Майкл Джордж. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 464 c.
2. Рассел, Джесси Бережливое производство / Джесси Рассел. — М.: Книга по Требованию, 2012. — 170 c.
3. Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 672 c.
4. Хоббс Д. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. — Минск: Гревцов Паблишер, 2017.
Оптимизация процессов оказания медицинской помощи должна проходить комплексно, по всей цепочке, участвовать должен весь персонал медицинской организации.
Изначально требуется определить главные (проблемные) направления. Для этого можно использовать ряд подходов (в любом сочетании) [1, с. 51]:
- Принять решение после открытого обсуждения на общем совещании владельцев процессов и администрации медицинской организации;
- Провести анкетирование персонала медицинской организации и/или пациентов;
- Определить проблематику органом управления здравоохранения;
- Принять решение об использовании «лучших практик».
Анкетирование, это достаточно трудоемкий процесс, но он позволяет более чётко выявить проблему.
Наполняемость вопросов в анкете может изменяться в зависимости от структуры медицинской организации, глубины погружения в проблемы процессов.
Также можно использовать анкетирование приходящих пациентов, разместив в холлах медицинских организаций ящики для предложений.
При обработке результатов анкет необходимо составлять рейтинг проблемных процессов, которые зависят от количества упоминаний в анкетах. Если есть потребность, то процесс можно разбить детально на более мелкие шаги. На основании результатов проведённой аналитики выделяются наиболее главные процессы, которые нужно оптимизировать первыми.
Количество новых проектов будет определяться руководителем и возможностями поликлинического учреждения, а также органа управления здравоохранением. Самое оптимальное количество – не более 6 проектов. Это позволит более оперативно решать проблемы, не разбивать внимание и получить более качественные результаты за кротчайший временной период [3, с. 19].
В самом начале проекта немаловажно обеспечить формирование положительного отношения персонала медицинской организации к этой деятельности. Полезной и важной практикой является обеспечение коммуникации руководителя с коллективом – например, через выпуск документально оформленного «Обращения руководителя», которое подчеркивает важность начинаемой работы для пациентов и коллектива, его личная приверженность принципам «бережливого производства» и решение качество успешно реализовать начатый проект. При этом важно подчеркнуть важность активного вовлечения персонала в процесс изменений в лучшую сторону.
Для обеспечения выполнения работ по проекту необходимо создать рабочую группу. Полномочия, состав и цели группы необходимо утвердить приказом по медицинской организации. Оптимальное количество участников рабочей группы – от 5 до 7 человек. Команду должны составлять специалисты, которые хорошо ориентируются во всех особенностях проекта.
Работу возглавляет руководитель группы – специальный сотрудник, который управляет и преобразовывает процессы, которые находятся в зоне его компетенции и ответственности. Как правило, в настоящее время ответственность в МО распределена так, что за поток не отвечает никто – ответственность распределена по отдельным сотрудникам-исполнителям [4, с. 61].
Чтобы отследить историю проекта, визуальной фиксации изменений рекомендовано обеспечить определение ответственного за фото- и видеосъемки работы и обсуждения хода реализации проекта. Собранные материалы можно будет использовать для создания обучающих видеороликов.
В состав рабочих групп, кроме работников медицинских организаций, могут входить представители:
— органа управления здравоохранением муниципальных образований;
— представители компаний, предоставляющих IT- разработку и поддержку МИС МО;
— сотрудники предприятий региона, которые практикуют развитие своих производственных систем;
После определения ряда приоритетных направлений выпускается приказ об реализации проекта, в котором:
- Определяется структура управления проектом;
- Утверждается перечень пилотных проектов (процессов);
- Назначается руководитель проекта;
- Обозначаются детальные сроки реализации проекта, которые определяет руководитель;
- Утверждаются списки руководителей и членов рабочих групп.
Важно обеспечить определение обязанностей участников проекта (к сожалению, освободить участников рабочих групп от выполнения функциональных обязанностей обычно не удается). Для более высокой заинтересованности и большего вовлечения сотрудников в процесс оптимизации необходимо отметить способы мотивации по результатам проекта (пункт зависит от заинтересованности руководства в результативности проекта и его возможностей).
Согласно приказу, руководители рабочих групп и руководитель проекта являются органом управления проектом – Управляющим советом/центральной рабочей группой. Зону ответственности, основные функции каждого из участников УС/ЦРГ рекомендуется указывать в Положении. Следующий шаг после выбора проблемного процесса — это картирование потока создания ценности (ПСЦ). Главной целью картирования является графическая визуализация процесса на базе текущей ситуации путем построения схемы всех связей в процессах. Такая схема показывает:
- каждую операцию и связанные с ней элементы.
- процесс и взаимоотношения между всеми участниками в процессе, от первой до последней операции;
Поскольку главный критерий оптимизации процесса – это время прохождения, то каждый из элементов процесса необходимо хронометрировать. Важно знать, какое количество времени занимает та или иная операция. Для этого обычно используется процедура хронометража (см. пункт 2.3.).
Описываются ПСЦ с разным уровнем детализации. Уровень детализации зависит от уровня принимаемых решений по преобразованию потоков и поставленной задачи. Выделяют три уровня детализации:
На этом уровне описываются ПСЦ на конкретных отдельных рабочих местах в рамках медицинской организации. Параметрами оценки на этом уровне могут быть параметры среднего уровня и дополнительные: виды оборудования и его расположение, количество медицинского персонала, его расстановка и перемещение, размер занимаемых площадей и др.
На этом уровне описываются ПСЦ на региональном уровне. Параметрами оценки могут быть: виды и размеры потерь, время такта и время цикла, потоки информации, объемы информации, и др.
На этом уровне описывают ПСЦ на уровне федерального министерства, взаимодействий с органами управления здравоохранения субъекта и т.п. Параметрами оценки потока могут быть – макроэкономические параметры конфигурация взаимодействий между МО, логистика и др.
Часто ПСЦ не является линейным и предполагает наличие на определенных этапах входов информации, потоков пациентов, документов, других входящих элементов, которые тоже целесообразно описать. Описывать смежные потоки можно, как на одной карте, так и на разных картах.
Требования к картам ПСЦ:
- Наглядность
- Корректность нанесенных на карту ПСЦ данных
Правила составления карты ПСЦ [1, с. 75]:
- Необходимо пройти весь поток создания ценности. Обычно следует проходить поток от конечного элемента до начального, двигаясь по операциям последовательно. Нужно все увидеть своими глазами и провести замеры, получив карту реального состояния вещей, потоки не описываются «в кабинетах».
- При проведении процедуры сбора данных о потоке и его картировании не нужно проводить «репрессивные меры» и выяснять, почему не соблюдаются стандарты и нарушаются временные интервалы, если такие факты будут выявлены, так как в течение реализации проекта такие нарушения могут быть устранены.
- Важно учитывать психологию персонала, который работает в потоке –интенсивность труда и внимательность повышается в присутствии разного рода «комиссий», что может ввести в заблуждение. Чтобы логика действий команды по преобразованию потока была ясна, полезно было бы провести предварительное собрание, где рассказать, зачем необходимо проводить картирование потока и почему важно, чтобы данные были достоверными, актуальными и полными. При сборе данных необходимо создать доверительные отношения с персоналом.
- Первоначальную визуализацию картирования потока рисуют вручную карандашом с использованием клейких стикеров. Как правило, при картировании возникает много дискуссий и идей по более наглядному изображению, вносятся исправления, дополнения и новая информация. Когда картирование «в карандаше» завершено, визуальную информацию конвертируют в электронный формат и увеличенные копии размещают на стенде проекта.
Шаги картирования ПСЦ:
Шаг 1. Построить операции в параллельном или последовательном порядке, основные стадии процесса представить схематично.
Шаг 2. Установить конечных потребителей или заказчиков (если поток описывается в урезанном виде), а так же формализовать их требования.
На практике существуют различные способы передачи информации о заказе /услуге. Необходимо понимать, какой именно из способов используется:
Шаг 3. Изучить логистику медицинского персонала и пациента;
Шаг 4. Установить продолжительность операции, каждого элемента и манипуляции.
Шаг 5. Определить количество задействованного медицинского персонала и количество пациентов на каждой стадии.
Шаг 6. Вычисление ВПП (времени выполнения процесса).
ВПП определяется, как сумма времен выполнения всех его операций с добавлением времени ожидания переходов с одной операции на другую.
После составления карты существующего ПСЦ, необходимо отметить на ней все проблемные точки. В качестве проблем рассматривают:
- Неоптимальную логистику (лишние перемещения, запутанные маршруты);
- Небезопасные факторы для пациентов и сотрудников
- Очереди и ожидания пациентов;
- Ошибки, несоответствия;
- Запасы;
- Узкие места (места сужения пропускной способности потока, в том числе из-за большой длительности операции);
- Большие величины колебаний и вариабельности в процессах;
- Поломки (оборудование, инфраструктура);
- Несогласованность действий, сбои и ошибки в информационных потоках;
- Неравномерность загрузки персонала, перегрузка;
- Несоблюдение или отсутствие требований, регламентов, стандартов, инструкций и порядков;
В качестве итога работы по выявлению потерь в потоке должен появиться реестр потерь – документ, в котором перечислены все выявленные потери, из которых наиболее значимые нанесены на карту потока. Если имеется возможность, то можно провести предварительный расчет стоимости потерь. Если сделать расчет в деньгах сложно, то можно произвести расчёт в метрах, штуках, человеко-часах и пр.
На этапе составления карты целевого ПСЦ может быть полезен ряд вопросов:
- Какие операции могут быть объединены?
- Какова оптимальная длительность потока и время потока?
- Как организовать логистику персонала и пациентов?
- Какие запасы можно сократить и до какого уровня?
- Насколько полны и оптимальны инструкции/стандарты на рабочих местах, всегда ли они выполняются?
- Насколько хорошо мы понимаем требования/желания пациентов и насколько мы руководствуемся ими при принятии управленческих решений?
- Как оптимально расставить оборудование, какое оборудование должно быть улучшено и заменено?
- Какие операции могут быть исключены, как не добавляющие ценность или, как лишний этап обработки?
- Какие процедуры должны быть изменены?
Для проведения анализа фактического времени, затрачиваемого на каждую операцию, необходимо провести наблюдение и замеры работы информационных систем, действий пациентов, медицинского персонала, медицинского и иного оборудования.
Для этого необходимо:
- Определить порядок действий пациента/медицинского персонала в потоке действий в течение всего рабочего дня. Это может быть формат стороннего наблюдения (тогда наблюдатель сопровождает во время всех действий) или «самоанализа». Лучше, если будет проведена такая работа в течение нескольких дней – чтобы получить более подробный материал с возможными вариациями.
- Проанализировать и описать основные моменты взаимодействия пациента, медицинской сестры, врача при работе на приеме пациентов (в паре) и на дому. Выделить проблемы (например, выполнение врачом сестринских функций и наоборот, дублирование функций, проблемы коммуникации и т.д.)
- Сделать необходимые графические зарисовки расположения оборудования, мебели, приспособлений и т.п.
- Произвести замеры расстояний, перемещений, времен ожиданий, участников процесса, количества пациентов.
- Определить фактическое состояние возможных запасов лекарственных средств, расходных материалов.
Сократить потери – значит устранить все, что увеличивает временные затраты, ресурсов и капитала, которые необходимы для выполнения работы.
Традиционно выделяют 7 основных типов потерь [2, с. 32]:
- Перепроизводство;
- Лишние движения;
- Лишние перемещения/транспортировка
- Запасы;
- Излишняя обработка;
- Ожидание;
- Брак.
- Перепроизводство – выполняемая работа, которую никто не заказывал или она производится заранее. Самый опасный вид потерь, в связи с тем, что влечет за собой все остальные потери.
- Лишние движения – движения работника, не задействованные в полезной деятельности (работе).
- Лишние перемещения – это бесполезное перемещение пациентов или сотрудников в процессе выполнения работы.
- Запасы – часть материалов, которые нужны, но не используются в данный момент в работе.
Основной причиной формирования большого количества запасов является опасение относительно надежности поставщиков материалов, либо просто нерациональное использование запасов (отсутствие системы управления запасами, незнание минимального страхового запаса).
- Излишняя обработка – подразумевает выполнение большего объема работ, чем необходимо или нужно пациентам.
Например, проверки и контроли, излишние согласования, возвраты в кабинет, ввод повторяющейся информации во множестве документов и т.п.
- Ожидание – пребывание в неизменном состоянии с расчетом наступления какого-то события. Любое ожидание является бесполезной деятельностью (ожидание подписи, разрешения, информации, материалов и т.д.).
- Брак –отклонение от нормы или любой дефект, который возникает в ходе выполнения работы.
При проведении анализа карты потока текущего состояния процесса необходимо детально ознакомиться не только со всем потоком, но и с каждым из элементов отдельно. В процессе анализа необходимо выяснить у участников процесса, с какими проблемами они сталкиваются. Разделить выявленные проблемы на внутренние и внешние по отношению к персоналу, который вовлечен в процесс. Выявить потребности всех участников процесса [4, с. 17].
По результатам проделанной работы на каждом элементе процесса рекомендуется составить сводную таблицу по потерям, что позволит в общем объеме во временных характеристиках или трудоемкости (в зависимости от поставленной цели) определить долю каждой потери. Это достаточно хорошо отражается на диаграмме Парето, по которой достаточно легко идентифицировать, над чем в первую очередь необходимо работать.
Таким образом, можно сразу определить, какое количество времени из общего процесса занимают потери, и, соответственно, произвести постановку целевой задачи по их сокращению с разбивкой по этапам и типам потерь.
Источник: eduherald.ru
Содержание этапов процесса определения бизнес-процессов организации сферы здравоохранения
«Национальный проект «Здравоохранение». Федеральный проект «Создание единого цифрового контура в здравоохранении на основе единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения (ЕГИСЗ)». Методические рекомендации по категорированию объектов критической информационной инфраструктуры сферы здравоохранения (Версия 1.0)» (утв. Минздрав России 05.04.2021)
Содержание этапов процесса определения бизнес-процессов
организации сферы здравоохранения
. Выявление и описание бизнес-процессов в . ПРОЦЕДУРА:
. деятельности организации сферы . Оформление результатов оценки
. здравоохранения . критичности бизнес-процессов
. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ: . в деятельности организации
. Реестр типовых бизнес-процессов, . сферы здравоохранения
. учредительные документы, Положения о . ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ:
. структурных подразделениях, Должностные . Заключение о критичности
. Перечень управленческих, . Перечень критичных
. технологических, производственных, . бизнес-процессов в
. финансово-экономических и иных . деятельности организации
. бизнес-процессов организации . сферы здравоохранения
│ Составление Перечня Высокоуровневая
│ управленческих, оценка негативных
│ технологических, последствий от Формирование Перечня
│ производственных, нарушения критичных
│ финансово-экономических/ бизнес-процессов в / бизнес-процессов /
│и иных бизнес-процессов/ деятельности / организаций сферы /
│ Организации сферы / организации сферы / здравоохранения /
. Оценка негативных социальных,
. последствий для обеспечения
. обороны страны, безопасности
. государства и правопорядка от
. нарушения бизнес-процессов в
. иных процессов в
Заключение о критичности
Источник: e-ecolog.ru
