Описание бизнес процесса стратегического

В данном реферате рассматривается взаимосвязь стратегических целей организации и бизнес-процессов. Приведены некоторые аспекты интеграции системы стратегического планирования с системой управления бизнес-процессами, рассмотрены входы и выходы системы стратегического управления, технология выполнения данного процесса и матрица ответственности.

Введение 4
1 Система стратегического управления с системой управления бизнес-процессами 5
1.1 Система целей и система показателей бизнес-процесса 5
1.2 Карты стратегий 9
1.3 Счетные карты 10
2 Входы и выходы системы стратегического управления 13
3 Технология выполнения процесса стратегического управления 16
Заключение 21
Список литературы 22
Приложение 23

Файлы: 1 файл

Липецкий государственный технический университет

Кафедра прикладной математики

по управлению процессами

Привязка стратегических целей организации к бизнес-процессам

В данном реферате рассматривается взаимосвязь стратегических целей организации и бизнес-процессов. Приведены некоторые аспекты интеграции системы стратегического планирования с системой управления бизнес-процессами, рассмотрены входы и выходы системы стратегического управления, технология выполнения данного процесса и матрица ответственности.

Урок 1 — Обзор процесса стратегического планирования

С. 22. Ил.6. Табл. 3. Литература 3 назв. Прил. 1

1 Система стратегического управления с системой управления бизнес-процессами 5

1.1 Система целей и система показателей бизнес-процесса 5

1.2 Карты стратегий 9

1.3 Счетные карты 10

2 Входы и выходы системы стратегического управления 13

3 Технология выполнения процесса стратегического управления 16

Список литературы 22

Введение

Процессы уже давно перестали быть новой идеологией управления, и большинство компаний уже используют процессный подход и если говорить о применимости процессного подхода, то многие компании уже не только решают задачи формализации и автоматизации процессов, но и активно приступили к совершенствованию процессов.

Идеи менеджмента качества постепенно от формальных решений преобразуются в мероприятия по совершенствованию процессов, которые направлены на изменение процессов для улучшения качества, как продукции, так и самих бизнес-процессов. И многие компании от формального получения сертификата соответствия переходят к совершенствованию процессов деятельности.

Однако построение системы управления процессами и их совершенствование не может быть эффективно без связи с уровнем стратегического управления. Поэтому для эффективного управления компанией необходимо выстроить систему, которая позволит определить стратегические цели и обеспечить их выполнение через систему проектов и процессов с обеспечением контроля результативности через наборы ключевых показателей результативности [1]. Это достигается использованием системы сбалансированных показателей. И хотя, данные системы пока внедрены у самых передовых компаний, интерес к их разработке неуклонно повышается. И даже если сбалансированная система показателей компанией не используется, то в большинстве компаний в обязательном порядке осуществляется управление процессами через контроль ключевых показателей результативности и переход к системе сбалансированных показателей это дело нескольких лет.

С чего начать описание бизнес процесса? Простая анкета вместо тех задания.

1 Система стратегического управления с системой управления бизнес-процессами

Система целей и система показателей бизнес- процесса

Система стратегического управления является частью системы управления организацией. Внедрение системы стратегического управления должно обеспечить возможность управления организацией на постоянной, регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведения целей до уровня бизнес-процессов (подразделений) и создания системы измеримых показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессами.

Система стратегического управления должна быть интегрирована с другими системами, обеспечивающими управление в рамках организации, в частности с системой управления бизнес процессами (СУБП). Система управления бизнес-процессами основывается на процессном подходе и обеспечивает непрерывное улучшение удовлетворения потребностей клиентов организации и повышение эффективности ее деятельности.

Интеграция системы стратегического управления и системы управления бизнес-процессами обеспечивается за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижениях.

Система стратегического управления представляет собой совокупность средств управления организацией на основе стратегических целей и включает в себя:

1) методику управления на основе стратегии;

2) набор регламентирующих документов (разделов документов), включая формы плановых и отчетных документов;

3) исполнителей системы (руководители верхнего уровня, владельцы процессов, сотрудники, участвующие в процессе стратегического управления)[2].

Система стратегического управления может рассматриваться в качестве одного из подпроцессов процесса управления организацией в целом.

На рисунке 1 представлена упрощенная схема интеграции системы стратегического управления с системой управления бизнес-процессами. Процесс управления организацией включает в себя несколько подпроцессов, в том числе: подпроцесс стратегического управления компанией, подпроцесс оперативного управления компанией, подпроцесс информационного обеспечения, подпроцесс PR и др.

Выходами процесса управления организацией являются управленческие решения. Важнейшая категория управленческих решений — решения по выбору стратегических целей развития организации и утвержденный набор показателей, при помощи которых измеряется достижение установленных целей. Выходы процесса управления организацией являются входами остальных процессов организации. Владелец каждого процесса обязан организовать работу своего процесса так, чтобы достигнуть поставленных руководством организации целей.

Система показателей в рамках систем стратегического управления и управления бизнес-процессами строится в соответствии с рекомендациями рисунка 2. Прежде всего, определяются стратегические цели организации в целом, формулируются пути достижения этих целей, разрабатывается система показателей. Для каждого показателя устанавливаются целевые критерии, т.е. плановые количественные значения показателей на определенный временной период. Следует очень осторожно подходить к задаче установления целевых критериев для деятельности организации. Причина проблемы заключается в том, что у руководителей организации может не оказаться фактической информации по этим показателям за предыдущие периоды. Поэтому для таких показателей необходимо запланировать мероприятия по сбору и анализу фактической информации.

Рисунок 1. Интеграция системы стратегического управления с системой управления бизнес-процессами

Через некоторое время, когда информация по показателям будет получена, можно будет приступить к разработке целевых критериев на будущее. Обоснованно выбранные цели, показатели и целевые критерии могут стимулировать владельцев процессов на улучшение деятельности. Конечно, при этом необходимо продумать и реализовать в организации систему материальной мотивации руководителей и сотрудников от результата улучшения деятельности.

После того, как система стратегических целей и показателей для организации в целом создана, необходимо разработать систему показателей для каждого бизнес-процесса. Система показателей «разворачивается» сверху вниз, как показано на рисунке 2. Показатели деятельности организации в целом детализируются на показатели бизнес-процессов верхнего уровня (на рис. 2 это бизнес-процессы первого уровня).

Рисунок 2. Структура системы целей, показателей и процессов

Для показателей бизнес-процессов верхнего уровня также разрабатываются целевые критерии. Затем разрабатываются показатели для процессов второго уровня и т.д. В организации, имеющей 3—4 уровня иерархии управления, рекомендуется выполнять разработку показателей до процессов второго уровня. Важно не переусложнить систему показателей.

В дальнейшем после внедрения и успешной эксплуатации системы можно переходить к детализации совокупности показателей для процессов 3—4 уровня. Разработку системы показателей по процессам верхнего уровня осуществляет руководство организации и владельцы процессов. Разработку системы показателей для процессов второго уровня осуществляют владельцы процессов первого уровня при участии владельцев процессов второго уровня и т.д.

При разработке системы целей и показателей очень важно обеспечить «развертывание» системы не только по вертикали, но и по горизонтали за счет согласования показателей между владельцами процессов на межфункциональном уровне[2]. Разработка системы показателей является итерационным процессом и требует достаточно длительного (несколько месяцев) времени.

Карты стратегий

Стратегические цели организации фиксируются в документе под названием «карта стратегии». Показатели и целевые критерии устанавливаются в так называемой счетной карте.

Карта стратегии организации формируется в соответствии с рисуноком 3. На карте стратегии должны быть указаны стратегические цели организации и основные причинно-следственные связи между ними. Количество целей на карте стратегии не должно превышать 3—5 по каждому разделу. Количество причинно-следственных связей следует делать по возможности минимальным[2].

При разработке финансовых целей следует учитывать специфику отрасли, в которой функционирует организация. Рыночные цели необходимо формулировать так, чтобы владельцам процессов было понятно, как именно должна работать организация для достижения рыночных преимуществ. Внутренние цели – цели по улучшению бизнес-процессов.

Карта стратегии может быть разработана не только для коммерческой организации, но и для некоммерческой. Любая организация создается для достижения успеха во внешней среде, поэтому цели могут быть и некоммерческие, но эффективность их достижения все равно необходимо считать.

Процесс формулировки стратегических целей является сложным и итерационным. При формулировке целей рекомендуется подразумевать способы их достижения, и наоборот. Часто некоторая идея о том, как должна вести себя организация на рынке, полученная путем анализа конкурентов или спонтанно предложенная, становится основой для разработки новых целей.

Рисунок 3. Типовая форма карты стратегии организации

Рекомендуется фиксировать краткие формулировки способов достижения стратегических целей (краткое описание идей, принципов, концепций). Этот пункт должен являться частью карты стратегии и обязательно заполняться руководителями. Как показывает опыт, это позволяет сформулировать цели и способы их достижения более четко, что делает возможным последующую работу по детализации целей до уровня показателей бизнес-процессов.

Счетные карты

Счетная карта по организации в целом формируется в соответствии с формой, представленной в таблице 1. В счетной карте организации обязательно указываются стратегические цели и показатели их достижения. Целевые критерии указываются в разбивке по периодам планирования.

Таблица 1. Структура счетной карты организации с примером заполнения

Источник: www.yaneuch.ru

Стратегический процесс

Стратегический процесс — как весомая составляющая управления

Термин на английском языке: strategy process

Статегический процесс включает в себя как этап разработки характера предприятия, его миссии и видения, так и составление стратегии, ее последовательную реализацию, корректировку. Это становление и развитие фирмы (управление, производство, продвижение).

Стратегическое планирование как процесс

Стратегическое бизнес-планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Существует много подходов стратегического планирования, но обычно оно предполагает прохождение трех аналитических этапов:

1. Оценка текущей ситуации и причин ее возникновения (Положение).

3. Путь. Составить карту пути достижения цели (См. Стратегические карты, Бизнес-модели, Стратегический процесс).

Оценка текущей ситуации

Стратегия многих организаций складывается стихийно и является событийной, что заводит компании в тупик, поскольку нет четкого плана движения. Поэтому вначале всегда стоит задать себе ряд вопросов:

1. Знаем ли мы, какой будет наша компания через три года?

2. Чем наша компания отличается от других компаний, присутствующих на рынке?

3. Ради чего вы работаете в компании, и чего вы ждете от работы в ней?

4. Связываете ли вы свое будущее с работой в компании на ближайшие три года и кем планируете стать в компании за это время?

5. Связывают ли сотрудники свое будущее с работой в компании на ближайшие три года и кем они планируют стать в компании за это время?

6. Чего ожидают покупатели товаров компании или потребители услуг компании от этих товаров или услуг? Какой образ у вашей компании в их глазах, и есть ли этот образ?

Именно на основе ответов и будут формулироваться миссия и видение.

Целеполагание

Стратегия, основанная на миссии, — это путеводная звезда, которая ведет компанию вперед. Стратегия и миссия — это фундаменты компании, чем они прочнее и основательнее, тем лучше будет держаться все строение. От вас зависит, какой вы путь выберете и на какую путеводную звезду станете ориентироваться.

Зная свои желания, желания сотрудников, учредителей, желания потребителей, для которых вы работаете, вы сможете выбрать тот верный путь, который приведет к устойчивому успеху и процветанию. Поставить достижимые цели. Для этого необходим анализ актуальной ситуации.

Например, SWOT-анализ, являющийся однин из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов (См. Задачи стратегического менеджмента), разработке стратегических целей (см. Стратегическое бизнес-планирование).

Путь к цели

Когда составлен план, есть стратегическая карта стоит сформулировать для компании ряд принципов, которых стоит придерживаться в процессе реализации стратегии.

1. Не откланяться от стратегических целей компании. Разработанная стратегия — является первоочередным документом, который определяет тип организационной структуры.

Например, если стратегические цели относятся к функциональной области (повышение качества обслуживания клиентов, снижение производственных издержек и прочее), то и оргструктура в первом приближение будет линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области (занятие лидирующей позиции по продукту А, расширение продуктового ассортимента направления 1), то в данном случае больше подходит дивизиональный тип.

Также возможен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Последний (матричный) тип оргструктуры является двухмерным. Существуют и более многомерные варианты оргструктуры, когда, например, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные (опт — розница; отечественные — зарубежные рынки) области стратегических целей. Более подробно о различных типах оргструктур, их преимуществах и недостатках можно прочесть в специальной литературе.

2. Оптимизировать внутренние и внешние связи. Горизонтальные и вертикальныесвязи между оргединицами компании, а также связи с внешней средой необходимо упразднять, дополнять и преобразовывать на основе проводимого реинжиниринга бизнес-процессов. Основной критерий: «провисание» или наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, поскольку в первом случает отдельные функции остаются без ответственного, во втором — могут возникать не только дополнительные Издержки, рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность.

3. Уменьшать производственные разрывы. В идеальном случае минимальное количество оргединиц должно выполнять максимальное количество функций над конкретной единицей продукции. Изначально последовательность производственных операций определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы уменьшения производственных разрывов либо путем корректировки производственной технологии, либо путем увеличения числа функций, выполняемых отдельной оргединицей.

4. Соблюдать принцип единоначалия.

Этапы стратегического процесса

Стратегическое управление — это непрерывный процесс. Недостаточно стратегии разработать и внедрить, их надо ещё и отслеживать, а также периодически осуществлять оценку их реализации.
В процессе выработки стратегии принимаются решения по поводу того, как и в каком направлении будет происходить развитие организации, что делать с каждым направлением бизнеса или продуктами, какое место планируется занять на рынке и т.п.
Но любая стратегия когда-нибудь изживает себя, поэтому должна замениться новой. Всё это вместе и является моделью процессов стратегического управления.
Процесс стратегического управления отличается определённой последовательностью шагов. Это следующие этапы:

1. Стратегический анализ;
2. Стратегический выбор;
3. Реализация стратегии.

Стратегический анализ

На этапе стратегического анализа происходит исследование положения организации. Надо изучить изменения во внешней среде и оценить, насколько данные изменения повлияли на преимущества или недостатки ресурсов организации. Цель стратегического анализа — оценить ключевые воздействия на текущее и будущее положение организации.
Выделяют три компонента стратегического анализа.
1. Цель, задачи, ожидания и полномочия. Это отношения внутри организации, которые составляют фон для формирования предполагаемых стратегий, смысл существования организации, характер её деятельности, конкретные сроки реализации стратегии, среднесрочные и долгосрочные планы компании.
2. Анализ внешней обстановки. Представляет собой исследование характеристик внешней среды, в которой действует организация. Внешняя обстановка включает в себя множество элементов, которые могут создавать возможности или угрозы для организации.
3. Анализ внутренних ресурсов. Изучаются внутренние ресурсы, принадлежащие организации, ключевые преимущества и недостатки организации.
Внутренний анализ определяет сильные и слабые стороны организации, а также определяет ожидания и возможности владельцев и персонала влиять на процессы стратегического планирования.

Стратегический выбор

На втором этапе стратегического процесса можно выделить следующие четыре компонента.
1. Выработка стратегических вариантов. Это стратегические альтернативы, каждая из которых представляет возможные направления действий. При разработке стратегий важно учесть максимально возможное количество вариантов.
2. Оценка стратегических вариантов. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, надо сравнить их между собой, исходя из их способностей достичь организационных целей.
3. Выбор стратегии. Когда тысячи идей, десятки стратегий, воплощаются в один-два удачных проекта.
4. Стратегические линии поведения и планы. Это изучение потребности в капитале, трудовых ресурсах, в исследованиях и разработках.

Реализация стратегии

Задача третьего ключевого этапа стратегического процесса — превратить в жизнь ту стратегию, которой намерено придерживаться.
При реализации стратегии важно разработать план действий при непредвиденных обстоятельствах (создать идеальную ситуацию, к которой нужно стремиться) и создать организационную структуру – то есть, создать возможности для реализации стратегии, распределить ответственность за выполнение задач и права на принятие решений в организации.

Ссылки

1. Виктор Тамберг, Андрей Бадьин: Продуктовые стратегии в условиях кризиса
2. Все идет по плану
3. Строим стратегическую карту бизнеса

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник: www.e-xecutive.ru

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (BPM) В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Операционное управление бизнес-процессами является ключевым фактором успеха. Тактический уровень управления мы сводим к двум родовым понятиям: текущие мероприятия (более высокие слои) и бизнес-процессы (более низкие слои).

Для успешной экзекуции бизнес-стратегии лидирующие компании превращаются в процессноориентированные (тактический уровень) и клиентоориентированные организации (стратегический уровень). Предлагается классификация бизнес-процессов по критериям.

Расширение круга автоматизированных бизнес-процессов позволяет компаниям становиться процессными лидерами в конкурентном предложении ценности потребителям. Концепция ВРМ превращается в долгосрочную бизнес-культуру, перемещаясь с тактического уровня на уровень стратегического менеджмента. Показаны этапы разработки системы управления бизнес-процессами на предприятии. Для достижения операционной эффективности применяют бенчмаркинг и операционный интеллект. В рамках операционного интеллекта выделяются метрики по основным функциональным целям.

Ключевые слова

Для цитирования:

Кузнецов С.Ю., Руденко И.В. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (BPM) В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2015;(2):92-98. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2015-2-92-98

For citation:

Kuznetsov S.Y., Rudenko I.V. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) IN STRATEGIC MANAGEMENT. Strategic decisions and risk management. 2015;(2):92-98. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2015-2-92-98

Введение

Управление бизнес-процессами (БП) являет­ся одним из ключевых факторов успеха любой организации. Построение и оптимизация биз­нес-процессов влияет на операционную и стра­тегическую эффективность фирмы и в итоге на показатели прибыльности и рейтинги. Управ­ление изменениями требует постоянного контро­ля и актуализации бизнес-процессов. На сегод­няшний день процессный подход в менеджменте относится не только к базовым подходам, наряду с системным, ситуационным и функциональным, но является одним из самых прогрессивных мето­дов организации управления на предприятии.

Использование процессного подхода в управ­лении предполагает выделение и формализацию бизнес-процессов в организации. Бизнес-про­цесс — это порядок, поток работ для достижения коммерческого результата. Рассматривая подходы к определению понятия бизнес-процессов, можно выделить две большие группы толкований:

• бизнес-процесс — определенная, упорядо­ченная совокупность видов деятельности, кото­рая с помощью управляющего воздействия пре­образует входы процесса в выходы;
• бизнес-процесс — набор операций для до­стижения результата, который имеет ценность для потребителя.

Прорывы в технологиях и изменение стои­мости ресурсов, в том числе нефти и энергии, усиливают негативные стороны глобальной кон­куренции. В условиях возросшей волатильности глобальных процессов на финансовых рынках инвестиции российских компаний в капитальные активы и человеческие ресурсы требуют эффек­тивной реструктуризации экономики на базе мас­штабных нововведений в рамках антикризисной стратегии.

Разработка стратегии — это трудный процесс получения ценного знания, как фирме достичь долгосрочных целей, например вывести пред­приятие из кризиса и обеспечить экономический рост. Накопление стратегического знания являет­ся результатом интеллектуальной деятельности руководства компании.

Результат этого процесса может быть учтен в балансе как интеллектуаль­ная собственность или гудвил (неидентифицируе- мая часть нематериальных активов). В принципе, правильно разработанная и коммуницированная инвесторам стратегия должна увеличивать сто­имость всего бизнеса. Формализация стратегии может быть в электронном или бумажном виде. Реализация стратегии происходит путем при­нятия и исполнения управленческих решений, учета и анализа принятых управленческих ме­роприятий, мотивации исполнителей, контроля и оперативного регулирования в ходе каскади­рования/приземления стратегии на другие уров­ни стратегического управления (политический и тактический). Стратегия может быть отражена в разных бизнес-моделях и бизнес-планах [Кузне­цов С. Ю., 2013].

Стратегический менеджмент описывает стра­тегический, политический и тактический уровни разработки и осуществления бизнес-стратегии.

Стратегический уровень. Для конткретного бизнеса ставятся стратегические цели в сферах маркетинга, финансов, производства и кадров. С помощью известных в стратегическом менед­жменте аналитических инструментов (миссия и видение, стратегическое планирование, SWOT- анализ, сценарное планирование, кризисная диа­гностика) выбирается соответствующая ситуации антикризисная стратегия роста, или балансирова­ния (стагнации), или сжатия.

Политический уровень. Разрабатывает­ся и осуществляется среднесрочная политика в сферах маркетинга, кадров, финансов и произ­водства, ее целью являются инвестиции в рекон­струкцию существующих активов предприятия или создание новых активов (стратегия роста) либо дезинвестиции, распродажа активов низкого качества (стратегия сжатия). Политический уро­вень еще называется функциональным, который соответствует вышеназванным сферам деятель­ности организации.

Тактический уровень. Для описания и осу­ществления ежедневной операционной деятель­ности по управлению предприятием необходимы разработка и осуществление бизнес-стратегии на тактическом уровне. На этом уровне компе­тенции предприятия воплощаются в реальных технологиях, процедурах, протоколах, операци­ях, объединенных привычным понятием «управ­ление бизнес-процессами» (Business Process Management, BPM) для кардинального повы­шения производительности труда и ценности предприятий. В современном мире решающим методом для совершенствования операционной деятельности компаний является методология BPM, которая направлена на повышение клиенто- ориентированности и эффективности бизнеса.

Тактический уровень менеджмента охватывает автоматизацию, стандартизацию, оптимизацию, регламенты, а также производственные и социаль­ные инновации. Для целостной интеграции так­тического уровня в стратегический менеджмент применяют каскадирование бизнес-стратегии. Интерпретация стратегических миссии, видения, стержневых ценностей в процессноориентиро­ванном лидерстве является сложной управленче­ской проблемой как в теоретическом, так и в прак­тическом смысле. В настоящее время эта задача относительно успешно решается с помощью со­временных информационноразумных концепций типа системы сбалансированных показателей, бизнес-аналитики (KPI), бизнес-интеллекта, реин­жиниринга бизнес-процессов и прочего.

С позиции «снизу вверх» управление бизнес- процессами на стратегическом уровне ставит стратегической целью создание эффективной си­стемы управления всем предприятием на основе комплексного внедрения современных управлен­ческих инструментов и технологий. Тактической целью служит каскадирование методов процесс­ного управления как основы построения всей си­стемы управления предприятием.

Стратегическую роль ВРМ в цепочке образо­вания стоимости можно проанализировать через стоимостные факторы. Консалтинговая компания Accenture выделяет:

• внутренние факторы:
• эффективность деятельности;
• соответствие стандартизированным процес­сам;
• качество управления с целью сокращения ошибок и исключений;
• внешние факторы:
• оперативность бизнеса как реакция на за­просы потребителей и рынков;
• интеграция ИТ с операционной деятельно­стью;
• сетевая экономика, интеграция с поставщи­ками и потребителями [Accenture, 2013].

Пространство тактического уровня управления

Тактический уровень имеет существенно больше слоев по сравнению с более высокими уровнями, описывается разными понятиями опе­рационной деятельности организации: меропри­ятия, инструменты, методы, кампании, инициа­тивы, операции, бизнес-процессы и т. п. На этом уровне определяются управленческие меры, которые планируется применить в течение года.

В зависимости от отраслевой и технологической специфики деятельности, времени оборота про­изводственных и непроизводственных ресурсов в рамках года имеют значение полугодовые, квар­тальные, месячные, недельные и дневные управ­ленческие меры. Кроме того, следует учитывать особенности функционального аспекта управле­ния на тактическом уровне. Приведем несколько примеров:

• в маркетинге: хорошо известные кампании маркетинг-микса «4Р», называемые часто цено­вой, дистрибьюторской и промоутерской полити­ками или даже (нестрогими) стратегиями;
• в сфере финансов: инструменты управления выручкой от реализации, текущими затратами, краткосрочной дебиторской и кредиторской за­долженностью и т. д.;
• в работе с персоналом: аттестации за полгода или за год, тренинги, системы материального и морального стимулирования и пр.
• в сфере производства: текущие технологические операции и процессы и т.п.

Таблица 1

Классификация бизнес-процессов

По отношению к клиентам

Источник: www.jsdrm.ru