Описание бизнес процессов образования

Проанализировано взаимодействие в управленческой деятельности организации двух концепций: управление бизнес-процессами и управление знаниями. Проведена сравнительная характеристика основных определений указанных концепций. В ходе анализа была проведена аналогия с нотацией IDEF0, используемой при описании бизнес-процессов в методологии функционального моделирования, в результате чего было выделено четыре вида знаний бизнес-процесса: знание процесса, знание механизма, знание управления, знание входа и выхода. Указанные четыре вида знаний содержатся в каждом бизнес-процессе организации. Для успешного управления интеллектуальными активами был предложен механизм – портал знаний, который сможет задействовать знания всех четырех видов в организации, что повысит прозрачность процесса, позволит знаниям приобрести потребительский характер, что улучшит скорость обучения новых сотрудников и создаст атмосферу интерактивного обучающего окружения в организации.

4 способа описания бизнес-процессов

управление бизнес-процессами
бизнес-процесс
процессный подход
подходы по управлению знаниями
жизненный цикл знаний
виды знаний
управление знаниями

1. Бедрина С.Л., Богданова О.Б., Кийкова Е.В., Овсянникова Г.Л. Моделирование бизнес-процессов вуза при внедрении процессного управления // Открытое образование. — 2014. — № 1 — (102). — С. 4-11.

2. Бурцев А.Ю. Использование карт знаний в управлении знаниями при процессном подходе // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. — 2013. – № 3. — С. 157.

3. Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / пер. с англ. С.В. Ариничева; науч. ред. Ю.П.

Адлер. — М. : РИА «Стандарты и качество», 2003. – С. 14.

4. Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. – М. : ЭКСМО, 2008. – 400 с.

5. Друкер П. Посткапиталистическое общество // Новая постиндустриальная волна на Западе / под ред. В.Л. Иноземцева. — М. : Academia, 1999.

6. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. – М. : РИА «Стандарты и качество», 2007. – 240 с.

7. Управление знаниями – основа развития организаций // Теория организации. — URL: http://bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/189.htm (дата обращения: 19.02.14).

8. Davenport T., Prusak L. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. — Boston: Harvard Business School Press, 1998.

9. Nonaka I., Kanno N. The Concept of «Ba»: Building a Foundation for Knowledge Creation // California Management Review. — 1998. — Vol. 40 (3).

Управление организацией на основе процессного подхода уже не является чем-то новым. Данный подход признан многими компаниями и организациями и удачно применяется в управленческой деятельности. В свою очередь такой подход, как управление знаниями, несмотря на свой потенциал, используется гораздо меньшим числом компаний.

Указанные управленческие подходы не противоречат, а скорее, наоборот, могут успешно дополнять друг друга. Полноценное управление организацией невозможно без управления интеллектуальными активами (знаниями), которые включены в бизнес-процессы [2].

Как правильно описать бизнес-процесс?

Прежде чем погрузиться в предмет статьи, необходимо дать определения основным понятиям. Понятия бизнес-процесс и знание по-разному трактуются исследователями в области управления знаниями. Для данного исследования нами выбраны определения, которые, по-нашему мнению, наиболее полно отражают сущность используемых понятий.

Бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [3].

В.В. Репин определяет управление бизнес-процессами (процессный подход к управлению) как управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов [6].

Согласно высказыванию Питера Друкера, «знание — это информация, имеющая практическую ценность, служащая для получения конкретных результатов» [5].

Наиболее часто исследователями теории управления знаниями цитируется определение Томаса Дэвенпорта и Лоранса Прусака, данное ими в книге «Работающее знание»: «Знания — это изменчивая смесь практического опыта, индивидуальных ценностей, контекстной информации и интуиции экспертов, создающая основу для оценки и объединения нового опыта и новой информации» [8].

Управление знаниями (менеджмент знаний) — это систематические процессы, благодаря которым создаются, сохраняются, распределяются и применяются основные элементы интеллектуального капитала, необходимые для успеха организации; стратегия, трансформирующая все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность, эффективность и новую стоимость [4].

Рассмотрим точки соприкосновения двух современных подходов управления организацией: управление бизнес-процессами и управление знаниями.

Процессное управление невозможно осуществить без наличия бизнес-модели организации. Структурированное графическое описание сети бизнес-процессов организации и операций, связанное с данными, документами, организационными единицами и прочими объектами, отражающее деятельность предприятия, образует бизнес-модель процессов предприятия [1].

Так вот, модель процессов является своеобразным знанием. Доказательством этого является тот факт, что модель складывается под давлением практического опыта. Даже если организация принимает определенную шаблонную модель бизнес-процессов, то ее структура начинает изменяться, приобретая свой уникальный вид. Процессы объединяются потоками объектов и данных, знания о которых определяют информационную базу и служат основой для формирования базы знаний. Следовательно, модель процессов без знаний внутри процесса не несет должной значимости.

При построении бизнес-модели бизнес-процессы дробятся (декомпозируются) на более мелкие составные части (подпроцессы, функции, задачи), так как невозможно понять, как работает сложная система, не выполнив детализацию каждого контекстного процесса. Деление продолжается до самых мелких, декомпозировать которые не имеет смысла, так как они становятся элементарными. Поэтому при описании бизнес-процессов декомпозиция ограничивается определенным уровнем детализации, который необходим, чтобы полно передать картину работы предприятия, не усложняя ее излишними деталями. Избыток информации так же вреден, как и недостаток.

При процессном подходе к управлению для каждого бизнес-процесса определяются его участники и владелец. Участники и владелец процесса — это действующие лица, которые являются носителями неформализованных знаний. Действующие лица являются носителями большей части знаний предприятия.

Каждая организация стремится сохранить полученные опыт и знания своих сотрудников, поэтому знания действующих лиц и алгоритмы отдельных операций процесса формализуются. Формализованные знания находят свое отражение в документах – это регламенты процессов, стандарты организации, инструкции, правила, нормы отдельных операций.

В начале процесса, при организации входа, и при завершении процесса, организации выхода, формируется мнение клиентов процесса о полученных услугах или продукции. Эти мнения трансформируются в знания внешних пользователей процесса и могут оказывать как прямое, так и косвенное влияние на процесс. Например, анализ мнения клиента влияет на развитие и совершенствование процесса. В свою очередь в организации для планирования и контроля производят анализ поступающих материалов или данных (в зависимости от специфики организации), т.е. все то, что поступает на вход в процесс, а результаты этой деятельности отображаются в виде отчетов (о материалах, клиентах и пр.), все эти сведения также образуют знания процесса.

Если рассмотреть графическое представление процесса в нотации IDEF0 (рис. 1), то можно ввести следующие аналогии.

Рисунок 1 — Представление процесса в нотации IDEF0

Знания документов (регламенты, стандарты и т.д.) при графическом представлении будут знаниями управления, знания участников и владельца – будут знаниями механизма, знания клиентов – это знания входа/выхода, а знания о процессе, полученные в результате анализа модели, можно рассматривать как знания процесса.

Таким образом, можно разделить знания в бизнес-процессе на четыре вида:

• знания, которые содержатся в модели процесса (знание процесса);
• знания, которыми владеет действующее лицо процесса (знание механизма);
• знания, которые содержатся в документах процессах (знание управления);
• знания обратной связи клиентов процесса (знание входа и выхода).

Данные виды знаний находятся в тесной взаимосвязи и образуют знание организации (рис. 2).

Рисунок 2 — Модель знаний процесса

Взаимодействия видов знания носит неявный характер. Рассмотрим более подробно каждый из выделенных видов знаний.

Знание механизма — это умения и навыки сотрудника, направленные на выполнение процесса. Знания владельца представляют собой неявные знания. Эти знания при формализации находят свое отражение в знаниях модели и документов. Данный процесс перехода называется экстернализация и выполняется в ходе цикла SECI[1], описанный И. Нонака. Знания владельца являются наиболее распространенными знаниями бизнес-процесса [9].

Знание управления — это правила, стандарты, руководства и методологические пособия нормы, на основе которых выполняется бизнес-процесс. Знания документов имеют формализованный вид и представлены на разного рода носителях (бумажный, электронный). Стоит отметить, что знания документов ограничиваются не только бумажным видом, знания подобного вида содержатся в экспертных системах, программных приложения, базах знаний. Знания документов являются одним из основных источников для формирования знаний владельца (в SECI — интернализация).

Знание процесса — это уникальный вид знания, который представляет собой набор диаграмм (схем) для отражения задач (действий), из которых состоит бизнес-процесс. Диаграммы содержат бизнес-логику предприятия, отображают взаимосвязи между процессами и подпроцессами. Диаграммы описывают отдельные действия, которые являются умениями действующего лица, и правила, по которым он умения применяет (знания документов). Соединяя по кусочкам, мы получим цепь преобразования входного потока в результат процесса.

Знание входа/выхода — это выводы, полученные из статистических наблюдений, и информация, поступающая от людей вне организации (люди, устраивающиеся на работу, партнеры, контрагенты и пр.)

Для успешного управления интеллектуальными активами предприятия необходим механизм, который должен отражать все четыре вида знания. На текущий момент существуют: специальные средства для описания и моделирования бизнес-процессов, автоматизированные справочники организации, которые содержат списки сотрудников, система хранения документов (системы электронного документооборота, wiki-порталы), но все они концентрируют внимание только на каком-то одном виде знаний, упуская три других.

Для использования всех видов знаний в управлении предприятием можно использовать специальный портал знаний. Этот портал должен содержать в себе функциональности таких систем, как система управления бизнес-процессами, электронный справочник сотрудников, wiki-портал, портал блогов, форум, FAQ[2]. Кроме того, портал должен базироваться на основе нотации (нотаций) и интерфейса, которые учитывали бы четыре выделенных вида знания.

Очень важно отслеживать используемые знания в бизнес-процессе, так как знания подвержены устареванию и модификации, что может внести рассогласованность в работе процесса. Портал знаний, отражающий четыре вида знания процесса, поможет упростить эту задачу. Управление знаниями позволит более быстро реагировать на изменения среды и своевременно вносить коррективы по улучшению процессов предприятия.

Разделение знаний по видам позволяет сотрудникам быстрее выполнять поставленные задачи. Так как знания приобретают потребительский характер, то человеку, осуществляющему поиск, требуется гораздо меньше времени, чтобы найти необходимую для использования информацию. Выполняя поиск, он может не только видеть картину в целом, ознакомиться с текстовым описанием, но связаться с непосредственными исполнителями и узнать мнения людей, имевших опыт участия в процессе [7].

Портал, построенный на базе четырех видов знания, позволит сформировать интерактивное обучающее окружение, где люди постоянно делятся тем, что они знают, и используют все условия для усвоения новых знаний.

Выделение знаний бизнес-процессов организации как совокупности четырех составляющих позволит:

• повысить прозрачность процесса;
• руководству компании принимать своевременные решения о совершенствовании или модификации процесса;
• увеличить скорость овладения процессом при вводе нового сотрудника;
• создать культуру обмена знаниями;
• повысить ценность знаний;
• придать знаниям потребительский характер;
• создать в организации атмосферу интерактивного обучающего окружения;
• совершенствовать и развивать качество процесса.

Рецензенты:

Мазелис Л.С., д.э.н., доцент, Владивостокский государственный университет экономики и сервиса, г. Владивосток.

Черная И.П., д.э.н., профессор, ГБОУ ВПО «Тихоокеанский государственный медицинский университет» Минздрава России, г. Владивосток.

[1] Спираль знаний (SECI) — модель, объясняющая, как при создании новых знаний явные и неявные знания взаимодействуют в организации благодаря четырем процессам их преобразования: социализации (Socialization), экстернализации (Externalization), комбинации (Combination), интернализации (Internalization).

[2] FAQ — (акроним от англ. Frequently Asked Question(s) — часто задаваемые вопросы

Источник: science-education.ru

Глава 1. Анализ учебных бизнес-процессов

Проектируя деловую игру, необходимо учитывать то, что бизнес-процесс, переведенный в учебную форму, будет являться одним из ключевых компонентов студии компетентностных деловых игр. Это наглядно видно из структурной схемы самой СКДИ (рис. 1.1): Рисунок 1.1. Структурная схема СКДИ Учебные бизнес-процессы относятся к подсистеме проектирования, поскольку именно она предназначена для разработки сценариев деловых игр, моделей предметных областей, на базе которых выполняются сценарии, а также учебно-методических материалов для проведения игр и контрольно-измерительных материалов. Фактически, с этой подсистемы начинается работа всей деловой игры, целью которой является получение определенного уровня профессиональных компетенций в процессе реализации сценариев, определяемых моделями бизнес-процессов предметной области. Для формирования определенных стандартами компетенций в рамках СКДИ, необходимо воссоздать условия, максимально близкие к производственным. Для имитации таких условий используется модель производственной деятельности, в которой отражены все этапы жизненного цикла предприятия [3]. Сама модель же, состоит из набора взаимосвязанных бизнес-процессов, которые описываются при помощи нотации, упомянутой в первой части данной главы и используются в качестве входных данных для подсистемы проектирования. Стоит отметить почему же реальные бизнес-процессы, пусть и описанные в удобной форме, не представляют собой достаточной учебной ценности и не могут быть использованы в подсистеме проектирования. Причиной является то, что они по своей сути – жестко заданные алгоритмы. То есть, взглянув на такой бизнес-процесс, обучаемый сразу видит его «идеальное» состояние, в котором задана верная последовательность действий, позволяющая достичь нужного результата. Таким образом, если в рамках СКДИ будут использованы реальные бизнес процессы вместо учебных, то единственным результатом обучения будет воспроизведение знаний, полученных экспертом на основе исследования некой организации. Безусловно, и это будет являться вполне значимым достижением, однако в тот же момент будет противоречить одной из ключевых концепций СКДИ: использование модели производственной деятельности и «активного» обучения для формирования профессиональных компетенций, а не только лишь для передачи знаний [2]. Еще одной причиной, по которой модели реальных бизнес-процессов, выполняемых на предприятиях, не могут использоваться при проектировании деловых игр, является то, что на различных однотипных предприятиях бизнес-процессы, решающие одну задачу, могут отличаться друг от друга и содержать ошибки. Поэтому первыми двумя особенностями учебного бизнес процесса является унифицированность и идеализированность. Под этим понимается то, что в УБП выделяются только инвариантные очищенные от возможных ошибок характеристики реального бизнес процесса, которые мало чем отличаются в разных реализациях этого бизнес процесса на разных предприятиях. Проведение деловой игры предполагает, что студенты погружаются в атмосферу своей будущей профессиональной деятельности, которая моделируется непосредственно обучающей системой. Следовательно, системы должна учитывать многообразие жизненных ситуаций, возникающих в процессе реальной деятельности. Реальные бизнес-процессы не позволяют этого в виду собственной фиксированности, учебный же бизнес-процесс должен быть способен к обработке различных вариантов развития событий. В ходе игры игроки вынуждены делать некоторые выборы, основываясь на своих теоретических знаниях и отрабатывая профессиональные компетенции. Соответственно, возникает необходимость предоставлять обучаемым определенную свободу выбора собственных действий в рамках описанного бизнес-процесса, а также оценивать и анализировать в последствии их действия во время игры для определения уровня овладения студентами профессиональными и коммуникативными компетенциями, умение прогнозировать ситуацию, умение принимать решения [3]. Таким образом, чтобы учебный бизнес-процесс обладал учебной ценностью необходимо, чтобы являлся не строго фиксированной последовательность действий, а гибкой структурой, способной адекватно реагировать на принятые обучаемым решения. Свобода действий игрока является одним из ключевых аспектов деловой игры, а способность учебного бизнес-процесса учитывать различные варианты развития событий — третьей выделенной особенностью. Сразу же можно сказать и о четвертой особенности – оценке действий игрока. Учебный бизнес-процесс должен быть способен предоставлять возможности для анализа сделанных игроком выборов и их динамической оценки. Под этим подразумевается то, что правильность тех или иных операций в рамках бизнес-процесса может варьироваться в зависимости от последовательности действий игрока, ключевых показателей системы и так далее. Кроме того, поскольку учебный бизнес-процесс опирается на описание реального бизнес-процесса, то по сути является производным от него. Следовательно необходимо рассмотреть переход от реального бизнес-процесса к учебному. Для того, чтобы СКДИ сохраняла свою универсальность, то есть была способна к моделированию любой производственной деятельности, процесс перехода к учебному бизнес-процессу необходимо автоматизировать. УБП должен формироваться с минимальным человеческим участием, опираясь только на те данные, которые эксперт изложил в форме описания реального бизнес-процесса. Так появляется пятая особенность учебного бизнес-процесса: он должен использовать только предлагаемую описанием реального бизнес-процесса информацию, и ей же ограничиваться. Другими словами, учебный бизнес-процесс должен использовать только те операции, которые были упомянуты экспертом, нельзя исключать операции или действия из бизнес-процесса или добавлять новые в процессе перехода к УБП. В совокупности, среди выделенных особенностей учебного бизнес-процесса оказались:

1. унифицированность;
2. идеализированность;
3. различные варианты развития событий;
4. динамическая оценка действий игрока по определенным показателям;
5. ограниченность моделью реального бизнес-процесса и экспертной информацией.

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Бизнес-процесс обучения работников, его обеспечение и возможные противоречия

Важным моментом на начальном этапе организации обучающего процесса является определение организационных целей обучения. Выбор целей обучения оказывает прямое влияние на формирование бюджета обучения, а также на загрузку определенных групп сотрудников.

Светлана Насриева, инженер по подготовке кадров Управления по работе с персоналом ОАО «Генерирующая компания»

Важным моментом на начальном этапе организации обучающего процесса является определение организационных целей обучения. Выбор целей обучения оказывает прямое влияние на формирование бюджета обучения, а также на загрузку определенных групп сотрудников. При этом возникает ситуация: каждый руководитель пытается доказать, что его подразделение или направление является для компании самым важным (при этом не учитывая основные стратегические цели компании). Конечно же, приоритетными проектами обучения являются те, которые на данном этапе соответствуют стратегии развития компании.

На следующем этапе бизнес-процесса обучения – при выявлении потребностей в обучении – для намеченных целей определяются конкретные обучающие мероприятия для той или иной целевой группы персонала, т.е. от производственных проблем к потребностям в обучении.

Следующим этапом в процессе организации корпоративного обучения является выбор формы обучения. В нашей стране принято считать хорошим обучением то, после которого выдают диплом или удостоверение государственного образца. Это очень сказывается на форме обучения. Рассмотрим открытый семинар для определенной службы.

Вопросы, рассматриваемые на семинаре, интересуют нескольких сотрудников данной службы, но каждого – свои, в объеме 10-15% от всей программы. В данном случае можно предложить проведение вебинаров по согласованной программе, организованных тем же специалистом, что и открытый семинар. В ОАО «Генерирующая компания» разработан и широко используется регламент проведения вебинаров, по которому на отдельные вопросы вебинара получают ответы не только обучающиеся, но и другие сотрудники компании.

Рассмотрим очередной этап бизнес-процесса – составление обучающей программы и подбор преподавателей. На данном этапе довольно часто возникает проблема с конкретным преподавателем, которого привлекают к составлению программы и проведению обучения. Многие преподаватели недостаточно владеют методами формирования учебных программ, фактически преподаватель намерен обучать не тому, что нужно целевой группе сотрудников, а тому, чем он сам неплохо владеет и что представляется ему наиболее интересным.

На практике, как правило, встречается преобладание лекционной формы подачи материала с минимальным использованием интерактивных методов обучения и обучение путем проведения бизнес-тренингов. Такие проблемы можно решать несколькими путями, например, добиться от приглашенного преподавателя разработки полноценной программы учебного мероприятия и проконтролировать ее выполнение в ходе обучения, либо поделить программу на две части и одну из них (в отношении которой имеется обоюдное согласие) доверить преподавателю, а вторую (за которую он не берется) – кому-то из специалистов компании.

Следующий этап подготовки обучения – обеспечение мотивации сотрудника. Сотруднику, заинтересованному, прежде всего, в стабильности, разъясняется, что устойчивость его положения в компании во многом зависит от уровня его квалификации, который подкрепляется и повышается с помощью обучения. Сотрудник, нацеленный на уважение со стороны руководства и коллег, может воспринимать обучение как способ повышения степени этого уважения. Особой и довольно редкой можно считать ситуацию, когда уверенность сотрудника в том, что предлагаемое обучение ему не нужно, становится справедливой, например, если непосредственный руководитель недостаточно осведомлен о квалификации своего подчиненного и упускает из вида то, что он уже проходил обучение по данной теме или что ему оно вообще не требуется. В данном случае отдел управления персоналом может выступить арбитром и помочь урегулировать противоречия, подобрав для сотрудника более подходящую тему обучения.

Отдельно стоит рассмотреть весьма распространенный случай, когда сотрудник отказывается от обучения, ссылаясь на занятость работой. В данном случае представляется необходимым различать две ситуации. Первая характеризуется тем, что сотрудник не отказывается от обучения в принципе и готов посетить обучающее мероприятие, но в другое время. Вторая – когда сотрудник прикрывает занятостью свое нежелание или неумение учиться.

Особое внимание стоит уделить организации обучения. Нередки случаи нарушения участниками обучения дисциплины (пропуски занятий, опоздания и т.п.). Подобным образом к дисциплине во время обучения относятся не только сами сотрудники, но и их руководители, для которых вызвать сотрудника на совещание с семинара или тренинга нередко в порядке вещей.

Процесс обучения предполагает стопроцентное присутствие на занятиях. В противном случае результативность обучающего мероприятия может снизиться, иногда даже до нуля. При этом впечатления участников, опоздавших на его первую часть, могут быть сугубо негативными, поскольку им не ясно происходящее на занятии, и они «выпадают из картинки». Разрешение такой ситуации – воспитание в компании отношения к обучению как к неотъемлемой части работы, одному из важных составляющих бизнес-процессов. Необходимо выработать серьезное отношение к обучению на работе, что обусловливает более высокую производительность труда.

Оценка результативности обучения персонала заключается в сопоставлении результатов проведенного обучения с запланированными целями обучения, выявлении недостатков в обучении и разработке плана корректирующих мероприятий.

В ОАО «Генерирующая компания» текущий мониторинг результативности проведенного обучения осуществляется путем анализа предоставленного работником отчета, а также анкетирования работников, прошедших обучение, и их непосредственных руководителей. Оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний (навыков) и практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя.

Критериями результативности в данном случае являются:

• удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение;
• эффективность внесенных обучившимся работником предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности самого сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания;
• удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

Результат обучения реализуется в выполнении стратегических задач и краткосрочных планов развития компании, то есть предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций, успешное выполнение которых напрямую зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. При подведении итогов работы компании наступает тот момент, когда возврат инвестиций в обучение сотрудников становится очевидным.

Эффективность обучения персонала ОАО «Генерирующая компания» характеризуется снижением числа произошедших на предприятии технологических нарушений по вине персонала, несчастных случаев на производстве, увеличением процента подготовленного и аттестованного персонала, а также числа разработанных и внедренных рационализаторских предложений. Обученные работники передают своим коллегам полученные знания и нововведения на производственно-экономических селекторных совещаниях и семинарах в рамках внутрифирменного обучения работников.

Источник: up-pro.ru