Практика свидетельствует, что готовые программные продукты в виде предлагаемых предприятиям корпоративных информационных технологий всегда требуют адаптации к специфическим условиям их применения. Такая адаптация, как правило, осуществляется не только силами программистов-консультантов. К ее выполнению активно привлекаются специалисты предприятий, заказывающих программные продукты, поскольку только им хорошо известны специфические условия и возможности использования новых информационных технологий. Ведь именно менеджерам предприятий предстоит осваивать эти технологии и работать по ним. Статья, предлагаемая вниманию читателей — пользователей информационных технологий, содержит общее описание логистической модели управления закупками. Авторы статьи — кандидаты экономических наук Татьяна Родкина и Александр Козлов (Государственный университет управления, г. Москва)
Как известно, основными звеньями логистических бизнес-цепочек являются: закупка сырья, материалов, полуфабрикатов и других ресурсов, их доставка к месту производства продукции, перемещение и хранение предметов труда в рамках производственных технологий, распределение и транспортировка изготовленной продукции к месту ее реализации, сервис после реализации. Не умаляя значения каждого из этих звеньев для успеха бизнеса, отметим особую важность процесса управления закупками, который во многом определяет эффективность всей логистической цепочки. Так, по экспертным оценкам, до 40 % резервов возможного сокращения затрат в большинстве логистических цепочек приходится именно на допроизводственные стадии, т. е. на звено закупок.
Лучшие практики построения процесса закупок. SCOR-модель
На основе анализа ряда логистических систем и изучения конкретного опыта их реализации авторами статьи разработана обобщенная структурно-функциональная модель управления закупками, имеющая практический интерес. В качестве инструментария выбрана широко используемая при оптимизации бизнес-процессов методология структурного анализа и проектирования — SADT (аббревиатура от Structured Analyze and Design Technique).
ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ СИСТЕМЫ ЗАКУПОК
Для его описания представим типичный процесс управления закупками в виде структурной схемы ICOM-модели. ICOM — это аббревиатура от Input (вход) — левая грань, Control — верхняя грань, Output (выход) — правая грань, Mechanism (механизм или исполнитель) — нижняя грань. Использование ICOM-модели позволяет структурировать внешние объекты и связи по характеру оказываемого влияния на рассматриваемый процесс.
При построении модели важное значение имеет задание «цели» и «точки зрения». «Цель» определена как необходимость идентификации всего процесса управления закупками для оптимизации системы снабжения.
В качестве «точки зрения» выбрана позиция руководителя отдела логистики. Это дает возможность принять во внимание все значимые факторы, а также обеспечивает интеграцию процесса управления закупками с основными бизнес-процессами предприятия.
Подпроцессы в системе закупок: от планирования до оценки эффективности
ДЕКОМПОЗИЦИЯ СИСТЕМЫ ЗАКУПОК
Процесс управления закупками состоит из четырех функциональных блоков.
1. «Определение потребностей». Процесс снабжения предприятия начинается с обоснованного определения его потребности в материально-технических ресурсах (что, сколько и когда необходимо). Имея такую информацию на определенный момент времени, можно планировать получение сырья или материалов со склада, перемещение их избытков из другого подразделения или закупку недостающих ресурсов. Общепризнанно, что именно оптимизация потребностей предприятия таит в себе огромные резервы роста его прибыли.
2. «Формирование заказов (заключение контрактов) на закупку». Портфель заказов формируется отделом логистики исходя из обоснованных потребностей подразделений предприятия. Сначала определяют допустимые условия поставок (цены, сроки, размеры партий), а затем ведут поиск возможных поставщиков. Их выбирают по базам данных, каталогам, прайс-листам, нередко путем проведения конкурсных торгов, расчетов предположительных транспортных и складских затрат. После этого осуществляются размещение заказов и заключение контрактов на поставку товаров по установленным ценам, в заданные сроки, в определенных объемах.
3. «Контроль хода исполнения заказов». Если с поставщиком заключен контракт, отдел логистики должен контролировать ход его исполнения. Процесс контроля — это стандартная процедура, устанавливающая способность поставщика выполнять условия контракта. При возникновении проблем с поставками отдел логистики должен узнать об этом как можно скорее для того, чтобы предпринять соответствующие меры. В ряде случаев может потребоваться корректировка заказа: ускорение или, наоборот, замедление; изменение объемов; уточнение спецификации и др.
4. «Получение и проверка товара». Получаемые от поставщиков товары проходят процедуру входного контроля. Если они соответствуют спецификации поставки и удовлетворяют сертификатам качества, то их передают на склад или непосредственно подразделениям предприятия. Процесс получения и проверки поставляемых товаров является обязательным в системе управления закупками.
В свою очередь, каждый из четырех представленных блоков также может быть перестроен. Декомпозиция их элементов должна проводиться до тех пор, пока не будет достигнут требуемый уровень детализации. При решении практических задач несколько уровней декомпозиции (обычно 5-6) обеспечивают достаточно подробное описание рассматриваемого процесса, пригодное для анализа, моделирования и оптимизации.
ПРОЦЕДУРЫ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЯ
Подаваемые заявки подразделений должны быть подвергнуты анализу. По его результатам необоснованные заявки отклоняются (возвращаются подразделениям, их подавшим), а обоснованные — принимаются. Информация по обоснованным заявкам обрабатывается (систематизируется, обобщается, заносится в стандартизованные формы), а затем преобразуется в карту спецификации потребностей. Она поступает на вход блока формирования заказа (заключения контракта) на закупку.
Заказ на закупку до принятия его поставщиком к исполнению еще не является контрактом. Необходимый элемент гарантии — это форма-подтверждение, направленная поставщиком в отдел логистики (закупок) предприятия. Таким образом, формируется внутренний поток «Размещенные заказы».
Неподтвержденные заказы формируют поток «Неразмещенные заказы», который объединяется с потоком «Необоснованные заявки» и в результате образуется поток «Отклоненные заявки». Информационными составляющими потока «Размещенные заказы» являются два потока: «Требования и условия поставки» и «Спецификация заказа». Они являются управляющими соответственно для блоков «Контроль хода исполнения заказов» и «Получение и проверка товара».
После того как заказ на закупку принят поставщиком к исполнению, заказчик обязан проконтролировать ход его выполнения. Выходами этой процедуры являются документальное оформление поставки или установление факта нарушения ее условий.
Для блока «Получение и проверка товара» выходами могут служить: предъявленные счета к оплате за товар, документальное подтверждение передачи поступившего товара на склад или производственным подразделениям, обновленные данные по запасам товаров, факты возврата товаров или установление их несоответствия заказу. Документация этой процедуры включает заказ на закупку с указанием количества приобретенного товара.
Информация о процедуре является основанием для закрытия заказа, обновления данных о наличии запасов и оплаты счетов бухгалтерией. Все счета к оплате отправляются (по почте или электронным способом) в бухгалтерию, где на них указывается время получения. Затем счета проверяют и оплачивают, за исключением тех случаев, когда сумма, указанная в заказе на закупку, отличается от суммы счета. Такие счета отправляются на утверждение в отдел логистики.
Процедура «учет» включает в себя ведение файлов документов, которые относятся к данному заказу.
Выходной информацией по данной процедуре являются:
журнал заказов на закупку, в котором ведется их учет по номерам и отображается статус каждого заказа (выполнен или не выполнен);
файл, содержащий копии всех заказов на закупку;
файл, отражающий данные по каждому закупаемому товару (номер заказа, количество, цену, дату поставки);
файл по каждому крупному поставщику, представляющий информацию о всех его поставках предприятию;
рабочие контракты, содержащие информацию по всем контрактам (на дату завершения) всех основных поставщиков;
сведения по учету закупленного оборудования, срокам его эксплуатации (или объемам производимой этим оборудованием продукции), «истории» его использования, ценам и местам его расположения;
данные о закупках товара, осуществляемых у компаний-поставщиков малого бизнеса;
«историю» тендеров вместе со списком поставщиков, суммами контрактов.
Такая учетная информация помогает идентифицировать тенденции в предложениях поставщиков и возможные случаи их сговоров.
Представленная формализация процесса закупок носит достаточно обобщенный характер и в ряде конкретных практических случаев нуждается в декомпозиции и уточнении. Отраженные процедуры и операции процесса управления закупками могут быть использованы при моделировании бизнес-процессов и проектировании информационных систем в компаниях любого типа (производственных, непроизводственных, государственных).
К безусловным преимуществам данной модели следует отнести предложенную степень детализации одного из ключевых логистических процессов — процесса управления закупками, позволившую довести его операции и процедуры до конкретных видов документов и исполнителей.
Источник: dzen.ru
Автоматизация процессов отдела снабжения
Отдел снабжения обеспечивает непрерывное производство и в значительной степени отвечает за стабильность предприятия. Он снабжает компанию оборудованием и инструментами, поддерживает нужный уровень запасов, закупает товары для офиса и многое другое. Чем больше компания, тем больше в отделе снабжения происходит бизнес-процессов.
Одна из основных задач отдела снабжения — снижение цены закупов. Чтобы находить лучшие предложения, отдел снабжения проводит тендеры. Заявки поставщиков сравниваются и согласуются. В принятии решений могут участвовать работники отдела и руководство, вплоть до коммерческого или генерального директора. Поэтому согласования порой бывают сложными и многоступенчатыми.
Отдел закупок и снабжения ведет контракты, контролирует поставщиков, сроки поставок и размещения заказов, ведет историю закупок. Чтобы справляться с этими задачами, он должен постоянно обмениваться информацией с другими отделами и вести большой объем документации.
Часто именно на плечи сотрудников отдела снабжения ложится ответственность за планирование запасов. Чтобы не допустить дефицита или переизбытка, отдел должен быть тесно связан с производственными подразделениями и отделом продаж.
При таком объеме обязанностей во многих компаниях отдел снабжения до сих пор большую часть работы ведет вручную, в лучшем случае в Excel таблицах, простых задачниках и мессенджерах. Из-за неэффективной организации могут срываться сроки, согласования занимают недели и месяцы, затруднено эффективное планирование, теряется информация. К тому же приходится значительно раздувать штат, особенно если объемы закупок увеличиваются вследствие роста компании.
Справляться с растущим объемом работы и поставить на рельсы текущие дела поможет процессное управление с помощью BPM-системы. На примере нашего сервиса Neaktor мы расскажем вам, как это можно реализовать.
Как протекает процесс закупки с Neaktor
Процесс закупки стоит на трех китах: согласования, диалог с поставщиком, доставка. Конечно, частных шагов гораздо больше и у разных компаний они отличаются, но все их можно обобщить до этих трех принципиальных стадий. Неактор может облегчить жизнь на каждой из них. Давайте разобьем процесс на шаги и посмотрим, как это выглядит.
1. Инициация закупки
Возьмем пример — дизайнеру понадобился новый монитор. Он заходит в проект «Закупки» и создает там новую задачу, которая будет идти по заранее созданной модели.
Первым идет этап согласования с руководителем своего отдела. Поэтому руководителю приходит уведомление, что создана новая задача. Он открывает ее, смотрит, кому что нужно купить. На этом этапе руководитель может сразу отказать — на этом процесс и завершится, или утвердить, и процесс пойдет дальше.
2. Прохождение согласований
Теперь есть несколько путей, по которым может двинуться процесс. Возможно, руководитель захочет согласовать покупку дополнительно с кем-то из начальства. Тогда он переведет задачу на соответствующий этап. Если же это не обязательно, он может сразу перевести задачу дальше — на начальника отдела снабжения.
3. Назначение ответственного снабженца
Начальнику отдела снабжения приходит уведомление. Он открывает новую задачу и видит, что начальник отдела маркетинга запросил новый монитор, модель такая-то, максимальная цена такая-то. Либо просто указал набор нужных параметров. Начальник отдела снабжения переводит задачу дальше. Так как у него в отделе работают несколько специалистов по закупкам, переводя задачу, он из выпадающего списка выбирает того, кто будет заниматься конкретно этой закупкой.
В будущем может понадобиться отправить задачу из какого-то другого этапа снова этому сотруднику, например, чтобы проверить правильно ли он ввел данные. Чтобы не вспоминать через несколько дней, кто занимался закупкой конкретно этого монитора и не перечитывать комментарии, можно настроить, чтобы система запомнила человека и предложила потом его в качестве исполнителя.
4. Поиск и согласование поставщика
Снабженец получает задание купить монитор. Для этого он должен найти поставщиков, выбрать самое выгодное предложение. Может быть, компания традиционно сотрудничает с каким-то магазином, тогда снабженец просто заказывает там нужный монитор.
Если же нет, то он может поискать нового. В таком случае нужны будут дополнительные согласования, чтобы выбрать лучшее предложение от нескольких поставщиков — такой небольшой мини-тендер. Согласования будут дополнительными шагами в процессе.
В карточке будет храниться история отношений с поставщиком и прикрепленные документы. Так можно организовывать учет чего угодно. Например, учет закупаемых товаров.
Задачи можно связать между собой. Информация из одной связанной задачи может использоваться в другой. К примеру, специалисту по закупкам не нужно будет вручную вносить все данные поставщика, он просто выберет из списка, который сгенерируется из проекта по их учету, и вся информация внесется автоматически.
5. Оплата товара
Далее снабженец переводит процесс на оплату. В рамках нашего процесса это очередной шаг. Но если рассмотреть подробнее, то это тоже отдельный процесс. Это, кстати, иллюстрация того, что процесс разбивается на шаги условно, по степени их важности и уровню абстракции, но это отдельная тема.
Когда специалист по закупке переводит статус задачи на оплату, Неактор автоматически ставит отдельную задачу бухгалтеру.
При этом ему передастся нужная информация в виде комментариев и файлов. Например, с реквизитами поставщика.
Это можно реализовать в виде подзадачи. Тогда основной процесс будет стоять на паузе, пока бухгалтер не проведет оплату. Когда он завершит, информация вновь вернется в процесс закупки, процесс пойдет дальше.
Также мы настроим, чтобы Неактор после оплаты автоматически отправил письмо с уведомлением об этом нашему поставщику. Так мы будем точно уверены, что это действие никто не забудет сделать.
6. Отслеживание доставки
Оплата проведена, автоматическое письмо ушло поставщику. Теперь задачу можно перевести в статус «Товар в пути». Допустим, поставщик обещал доставить его в течение 10 дней. Мы заведем напоминание, которое через 10 дней напомнит о том, что товар прибыл.
На случай, если товар не прибудет, мы настроим шаг «Связаться с поставщиком». От него процесс может пойти дальше без изменений, если задержка произошла по уважительной причине и товар все-таки прибудет, а вы решили его дождаться. Или процесс может вернуться на стадию выбора поставщика и снова пройти по всем предыдущим этапам. В любом случае не возникнет ситуации, когда неясно, где товар, когда заказали, когда ждать, кто ответственный и т.д.
В этот этап можно добавить наблюдателя из другого отдела или кого-то из руководителей. Наблюдатель сможет следить за изменениями в процессе, но не сможет влиять на них. Добавление наблюдателей в процессы, кстати, хороший способ наладить обмен информацией между отделами.
7. Прием товара, контроль качества
Когда товар прибыл, можно перевести задачу в статус «товар доставлен на склад». Неактор по заранее настроенному автодействию отправит уведомления начальнику отдела снабжения и дизайнеру, которые захотят проверить качество монитора.
8. Доставка закупки инициатору
Если с монитором все в порядке, задача переходит в завершающий этап – товар доставлен конечному потребителю. На этом процесс закупки заканчивается.
Вариантов, конечно, может быть множество. Мы рассмотрели классический процесс: вам нужен товар, вы находите продавца, платите, получаете. Но формы закупок бывают разными. Кто-то заключает контракты на поставку конкретного количества, кто-то заказывает от случая к случаю, кто-то оплачивает по факту, кто-то работает по предоплате. По сути, для Неактора это роли не играет.
Можно настроить и автоматизировать процесс любой сложности, добавить шагов или наоборот сократить, или поменять их порядок.
Заключение
Автоматизация процесса закупок
Автоматизация процесса закупок в полном объеме — это актуальная задача для любой компании. Каждая организация для полноценного функционирования и осуществления своей деятельности должна снабжать сотрудников необходимыми ресурсами — товарами, услугами, материалами. При этом данный бизнес-процесс должен быть эффективным и оперативным. Мы предлагаем новое решение по автоматизации процесса закупок на предприятии ELMA365 Управление закупками, которое позволит не только грамотно построить взаимодействие с поставщиками, сократить время сотрудников на выполнение рутинных задач, но и обеспечить повышение прибыли за счет сокращения стоимости процессов.
Ниже мы разберём, как можно автоматизировать на предприятии бизнес-процесс закупок с помощью решения ELMA365 Управление закупками.
Итак, для кого же необходима автоматизация процесса закупок? В первую очередь для сотрудников непосредственно отдела закупок, а в целом для всех работников предприятия, у которых может возникнуть какая-либо потребность, и экспертов. В ходе работы каждый из них получает ряд определенных выгод.
Например, благодаря автоматизации процесса закупок сотрудники закупочного отдела добиваются соблюдения KPI, регламентных форм и сроков. Все документы, которые формируются при проведении закупок, заранее настраиваются и формируются по шаблону.
В случае необходимости получить информацию о той или иной закупке или о ее статусе — сотрудники отдела закупок могут в любое время посмотреть в системе, на каком этапе находится закупка. Помимо этого, с помощью автоматизации процесса закупок сотрудники компании (пользователи системы) закрывают свои потребности. Во-первых, они используют в работе единый интерфейс. Во-вторых, получают необходимые товары и услуги точно в срок.
Автоматизация процесса закупок состоит из нескольких этапов:
1. Появление потребности.
2. Работа с планом закупок
3. Организация закупки
4. Сбор предложений и итоги
Рассмотрим каждый из этих этапов подробнее.