В данном подразделе проводится анализ положения дел в отрасли, в которой компания предполагает вести свой бизнес (или действует), выявляется потенциал ее прибыльности, движущие силы конкуренции и ключевые факторы успеха в данной отрасли.
Для этого представляется краткий обзор политических, экономических, социальных или технологических условий в целом, а также выявляются действующие факторы внешней среды и условия той отрасли, в которой компания собирается осуществлять свой бизнес.
Важно понять структуру отрасли, выявить основные тенденции, направление и динамику ее развития. Необходимо выяснить, что из себя представляет отрасль (крупная, растущая, структурно привлекательная или наоборот), каково ее положение в настоящее время (прогрессирующее, стабильное, регрессирующее) и каким оно может стать в будущем. Все это позволяет понять, какое влияние оказывает отрасль (подотрасль) на прибыль компании и отдачу от инвестиций.
Анализ отрасли ориентирован, прежде всего, на изучение предложения и проводится в разрезе:
Анализ рынка раскрывает потенциал бизнеса. #3 Анализ рынка в бизнес-плане.
· отрасли в целом;
· предприятий в регионах, где планируется сбыт продукции/услуг компании.
Источником информации по анализу отрасли может являться официально публикуемая в России статистики Росгосстата.
Основные вопросы, которые рассматриваются в рамках анализа отрасли, представлены в табл. 3.
Таблица 3. Структура подраздела «Анализ отрасли»
| Ключевые вопросы | Комментарии |
| 1. Общее описание отрасли и ее размеры | Определяются: · динамика объемов продаж в отрасли (за последние 5 лет) и другие отраслевые характеристики; · тенденции роста и развития отрасли (с учетом стадии жизненного цикла отрасли) |
| 2. Наиболее крупные предприятия отрасли | Указываются: · общее количество предприятий отрасли; · перечень ведущих из них; · доля сбыта ведущих предприятий; · количество фирм, появившихся за последние 3 года |
| 3. Региональная структура производства | Описывается: · общая характеристика региона; · распределение предприятий по регионам и областям |
| 4. Развитие экспорта и импорта продукции (услуг) | Даются: · объемы экспорта и импорта; · перечень экспортируемых/импортируемых изделий; · куда экспортируется/откуда импортируется продукция; · оценка перспектив развития экспорта/импорта (в отрасли и для региона) |
| 5. Основные характеристики предприятий отрасли – потенциальных конкурентов | Указываются: · номенклатура и объемы выпускаемой ими продукции; · рынки, на которых они работают, и их доли на этих рынках; · конкурентоспособность их продукции; · ценовая политика и политика в области сбыта; · состояние производственной базы; · рентабельность производства (средняя по отрасли и на лучших предприятиях) |
| 6. Целевые программы развития отрасли (федеральные, отраслевые) или региона | Описываются: · основные задачи и приоритеты развития; · выделяемые финансовые ресурсы; · предоставляемые льготы (по налогообложению и др.) |
| 7. Ключевые факторы успеха | Указываются ключевые факторы успеха в данной отрасли: · бренд; · доступ к каналам распределения, к финансированию; · технология, научно-исследовательские разработки или др. |
| 8. Необходимое юридическое обеспечение выбранного вида бизнеса | Указываются: · необходимые лицензии и разрешения на ведение бизнеса; · затраты на их получение; · перечень контролирующих органов |
| 9. Налоговое окружение бизнеса | Существующее налоговое окружение бизнеса компании: · основные виды налогов |
Как открыть бизнес | Как составить бизнес план | Анализ рынка
Если крупной компании требуется анализировать отрасль (или подотрасль) в целом, то небольшой компании зачастую вполне достаточно провести анализ в разрезе отдельного сектора отрасли.
Для предприятия малого или среднего бизнеса, которое осуществляет свой бизнес в сфере услуг и предоставляет их в небольшом городе (районе города), целесообразно ограничиться анализом ситуации в рамках города (района). Для предприятий малого бизнеса анализ отрасли проводится в региональном разрезе и определяется расположением предприятия в конкретных географических границах (город, район).
В этом подразделе следует также указать:
· необходимое юридическое обеспечение выбранного вида бизнеса (лицензии и разрешения, которые необходимо получить, а также сроки их действия; наименование организаций, которые их выдают; затраты на их получение);
· перечень контролирующих органов (наименование организаций и что они контролируют);
· налоговое окружение бизнеса (перечень налогов, который характерен для конкретного проекта, обычно представляется в табличной форме, например табл. 4).
| Наименование налога | Налогооблагаемая база | Ставка налога | Налоговый период | Льготы по налогу |
| Налог на добавленную стоимость (НДС) | Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) | 18% (на оговоренный перечень товаров -10%) | Ежемесячно | |
| Единые страховые взносы | Любые выплаты и вознаграждения, начисленные работникам предприятия | 30% | Ежемесячно | |
| Налог на имущество организаций | Среднегодовая остаточная стоимость основных средств | 2,2% | Ежеквар тально | |
| Налог на прибыль организаций | Прибыль до налогообложения | 20% | Ежемесячно или ежеквартально |
В табл. 4 представлены лишь основные виды налогов, уплачиваемые предприятием при традиционной системе налогообложения.
В каждом конкретном случае для конкретного проекта перечень учитываемых налогов и других отчислений (акцизы, таможенные платежи, налог с владельцев транспортных средств и др.) при необходимости должен быть уточнен и детализирован. Особое внимание следует обратить на возможность получения предприятием тех или иных налоговых льгот (см. колонку 5 в табл. 4).
Собранные данные по налогам будут использованы при проведении расчетов финансового раздела бизнес-плана.
В качестве инструментария для а нализа отрасли для крупных компаний используется стратегический анализ внешней среды бизнеса
Этапы стратегического анализа внешней среды бизнеса.
1 этап стратегического анализа – выявление степени влияния общих факторов макросреды (экономических, экологических, политико-правовых, технологических и социально-культурных) на деятельность компании.
Здесь могут быть использованы методы SWOT- и STEEP-анализа.
2 этап – это анализ отрасли. Он позволяет оценить степень привлекательности бизнеса компании в рамках отрасли, которая определяет его прибыльность.
В анализе отрасли можно использовать следующие отраслевые характеристики:
· рентабельность (среднюю по отрасли);
· размер и структуру отраслевого рынка;
· жизненный цикл отрасли;
· технологические перемены в отрасли.
Для предприятий малого и среднего бизнеса процесс отраслевого анализа состоит из трех основных шагов:
Шаг 1. Анализ основных характеристик отрасли – определить границы и ограничения отрасли, касающиеся потребителей, конкурентов, поставщиков, операционной деятельности, сервиса и других факторов, значимых для функционирования в данной отрасли.
Шаг 2. Анализ конкурентной ситуации в отрасли – выявить потенциальных и фактических конкурентов. Анализ проводится на основе пятифакторной модели конкурентного отраслевого анализа, которая широко известна как модель пяти сил конкуренции М. Портера.
Модель М. Портера рассматривает пять основных факторов конкуренции в отрасли: угроза проникновения на рынок новых компаний, угроза со стороны продуктов-заменителей/альтернативных услуг, рыночная власть покупателей, рыночная власть продавцов, соперничество между компаниями, действующими в отрасли. Модель позволяет определить общую конкурентную структуру отрасли, выявить основные источники конкурентных сил, чтобы на основе полученных результатов этого анализа выработать конкурентную стратегию.
Влияние пяти указанных М. Портером факторов на конкуренцию в разных отраслях различно. Оно может изменяться и в зависимости от стадии развития отрасли. Взятые вместе, эти силы определяют прибыльность отрасли, поскольку оказывают влияние на цены, затраты, объем инвестиций в отрасль.
Анализ структуры отрасли на основе модели М. Портера позволяет предпринимателю (менеджеру) увидеть общую схему действия основных сил конкуренции в отрасли и выявить те из них, которые имеют решающее значение для конкуренции. Поэтому результаты такого анализа несомненно важны как для крупных компаний, так и для предприятий малого и среднего бизнеса.
Шаг 3. Выявление стратегических групп 1 и определение ключевых факторов 2 успеха – выявить стратегические группы основных конкурентов в рамках той бизнес-среды, в которой действует компания.
Задача бизнес-аналитика состоит в том, чтобы наилучшим образом позиционировать ресурсы фирмы и ее способности для извлечения выгоды из открывающихся возможностей и защиты (ухода) от опасностей. Важная составляющая в решении этой задачи – отбор наиболее привлекательной группы конкурентов в отрасли, с которой следует конкурировать.
1 Под стратегической группой понимают совокупность компаний, осуществляющих аналогичную стратегию на основе аналогичного набора ресурсов.
2 Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те аспекты или особенности деятельности, которые компания обязана иметь или хорошо осуществлять, чтобы добиться успеха в конкретном бизнесе (пример 5).
Это позволяет сопоставить имеющиеся в наличии навыки, опыт и квалификацию с теми КФУ, которые необходимы для успеха в бизнесе данной отрасли.
ПРИМЕР 5. Таблица – Ключевые факторы успеха в некоторых отраслях
| Отрасль | Ключевые факторы успеха |
| Производство потребительских товаров | Управление брендом |
| Высшие учебные заведения | Высококачественные научно-исследовательские работы |
| Благотворительная организация | Привлечение финансовых средств и PR |
| Молочная промышленность | Доступ к каналам распределения |
| Страхование | Доступ к финансированию |
| Тяжелая индустрия | Капитал |
| Разработка программного обеспечения | Умение разрабатывать/проектировать компьютерные программы |
| Малые высокотехнологичные компании | Технология |
| Туризм | Умение удовлетворять клиентов |
После завершения внешнего стратегического анализа переходят к анализу на уровне фирмы, чтобы впоследствии выбрать основанную на ресурсах перспективную конкурентную стратегию (лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование) для наилучшей позиции компании в стратегической группе, которая обеспечит наибольшую вероятность получения конкурентного преимущества.
Итак, анализ отрасли дает краткую справку по ретроспективному анализу развития отрасли, характеристике ее текущего состояния и сведениям об отраслевых характеристиках и тенденциях развития отрасли в будущем (через 5,10 лет).
Прогноз будущих тенденций развития отрасли разрабатывается, опираясь на:
· анализ изменений, происходящих в отрасли других стран мира;
· перспективы развития фирм – потребителей продукции отрасли, поскольку их развитие зачастую определяет развитие и вашей фирмы;
· перспективы развития фирм – поставщиков сырья или фирм, предоставляющих вам определенные услуги;
· анализ появления возможных новых технологий, товаров-субститутов и других новшеств, создающих угрозу для продукции фирмы;
· анализ изменений в области законодательства, внешнеэкономических связей, конкуренции и т. д.
Для предпринимателя важно видеть открывающиеся возможности развития бизнеса его компании и учитывать их в связи с принимаемыми правительством целевыми программами развития отраслей (федеральными, отраслевыми). В процессе планирования необходимо учитывать задачи и приоритеты целевых программ развития (отраслей, республик, регионов, городов и отдельных районов), а также использовать возможности, которые они предоставляют.
Таким образом, в результате проведенного анализа отрасли предприниматели:
· во-первых, должны убедиться в том, что вступают в крупную и/или растущую, структурно привлекательную отрасль;
· во-вторых, в бизнес-плане необходимо четко объяснить, почему отрасль можно охарактеризовать именно так. Если же по своим характеристикам отрасль нельзя отнести к разряду крупных, растущих или структурно привлекательных, то необходимо указать, каким образом, несмотря на это, компания все же намеревается выйти на уровень прибыли, который мог бы вполне устроить инвесторов.
В заключение должны быть представлены краткие выводы о том, насколько предлагаемый проект бизнес-плана вписывается в общее направление развития отрасли в целом, а также соответствует региональным и/или общехозяйственным интересам.
ПРИМЕР 6. Бизнес-план: подраздел «Анализ отрасли»
Воспользуйтесь поиском по сайту:
studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2023 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.012 с) .
Источник: studopedia.org
Описание компании и анализ отрасли бизнес плана
Перед тем, как продолжить знакомиться с шестым элементом инструкции «Как составить бизнес-план» по версии Предприниматель-Про, давайте вспомним, что мы уже подготовили. Итак, мы подготовили «Титульный лист», «Содержание и резюме», «О бизнесе и компании», «Описание продукции» и «Описание бизнес модели». Пора воспользоваться нашими аналитическими способностями. Мы переходим к очень важной части нашего бизнес-плана.
Анализ рынка и отрасли станет мостом для практического выхода продуктов и / или услуг на рынок. Здесь попытаемся кратко изложить основную схему для проведения этого анализа.
Анализ рынка и отрасли
Что должно быть включено в анализ рынка и отрасли?
- Краткое введение
- Анализ отрасли
- Анализ рынка
Краткое введение
Как и в любом другом разделе бизнес-плана, и здесь желательно обеспечить введение в то, что будет содержаться в нем.
Анализ отрасли
Анализ отрасли и рынка
При разработке бизнес-планов компании, независимо от их размера, сталкиваются с необходимостью определить размер своего целевого рынка. Целевой рынок – это объем продаж, который будет достигнут, если компания займет 100% доступного сегмента. Если в качестве объема рынка заявляется «объем внутреннего туризма составляет 3 миллиарда долларов в год» — то становится ясно, что инициатор проекта рассказывает инвесторам сказки. Это признак низкого качества разработки стратегии. Реалистичный размер доступного рынка в бизнес-плане принесет гораздо больше пользы, чем общие цифры по отрасли.
Проблема в том, что многие компании не могут определить размер своего целевого рынка, например – если они выходят на новый рынок или ситуация на рынке быстро меняется.
С одной стороны, то что рынок новый или быстро развивается дает возможность стать его лидером. С другой стороны, инвесторы, акционеры и топ-менеджеры скептически относятся к инвестициям на новом рынке, поскольку часто бывает, что рынок слишком мал или его еще нет вообще.
Нам в МАСТЕРПЛАНС много раз приходилось определять объем рынка, и мы разработали продвинутую технологию решения этой задачи. Для начала – важно понимать, почему традиционные технологии определения объема рынка плохо подходят для новых и развивающихся рынков.
Например, при проведении маркетингового исследования зрелого рынка традиционными методами, принимаются во внимание демографические тренды (численность и динамика возрастных категорий), психографические тренды (растущее внимание к своему здоровью), статистика продаж в предыдущие годы, % потребителей в каждой категории, ценообразование, доли рынка у конкурентов, разработку новых продуктов, каналы продаж и т.д.
Однако, проведение такого анализа для новых рынков является сложной задачей, поскольку ряд факторов неизвестен (нет статистики продаж, нет демографических данных, поскольку еще нет клиентов как таковых).
Используем два метода
Наш подход к оценке объема новых рынков включает в себя два метода. Каждый из них использует свою технику аппроксимации и вместе они работают достаточно эффективно, обеспечивая надежную основу для оценки рыночного потенциала.
Первый метод похож на работу скульптора: «берем камень и отсекаем все лишнее…». Мы берем общий объем рынка своего продукта/услуги и затем «отсекаем» сегменты, которые явно не подходят для него. В результате у нас остается объем рынка, который подходит для нашего продукта. Рассмотрим метод на примере создания новой модели «сверхскоростной кофемашины».
Предположим, ее розничная цена составляет 30000 рублей. Мы начнем анализ с объема рынка кофемашин в России. Такую статистику вполне можно найти в открытых источниках. Затем сокращаем объем рынка за счет факторов, связанных с каналами продаж (мы не сможем войти со своей кофемашиной в розничные сети), демографическими факторами (малообеспеченные покупатели не будут ее покупать), географическими факторами и т.д. И так, после всех сокращений общего объема рынка за счет не подходящих сегментов, в сухом остатке мы будем получим потенциал доступных сегментов и рыночных ниш.
Второй метод требует провести оценку с нескольких сторон, чтобы определить свою ожидаемую долю рынка. Для этого надо изучить на ряд вопросов, включая:
• Конкурентов: кто конкурирует с вами напрямую в обслуживании тех же клиентов, что и вы; что входит в их продуктовую линейку; сколько времени займет у вас выход на рынок со своим продуктом/услугой; кто еще может выйти на рынок и т.д.
• Клиентов: их демографический и психографический профиль; какими аналогичными вашим продуктами они пользуются, чтобы удовлетворить потребности; где и как они покупают эти продукты; насколько они лояльны существующим поставщикам и т.д.
• Рыночные факторы: какие факторы могут повлиять на размер рынка – постановления правительства; слияния и поглощения на смежных рынках; динамика цен на сырье и материалы и т.д.
• Изучение аналогов развития: существуют ли рынка, проходившие аналогичную трансформацию; как адаптировались к ней потребители; как это в итоге повлияло на размер рынка
Эти способы исследования рынка являются достаточно кропотливыми, однако они могут дать достаточно надежную оценку того, какие шансы на успешные рост и развитие есть у вашей компании.
Источник: www.masterplans.ru
