Описание отрасли и среды для бизнеса

Анализ предприятия, продукции и рынкаявляется обязательной составляющей частью подготовительного этапа бизнес-планирования, а его основные результаты в сжатом виде представляются в форме самостоятельного раздела бизнес-плана.

В этом разделе бизнес-плана следует дать общее описание фирмы. В описание входят все характеристики, которые прямо или косвенно связаны с предстоящим или существующим бизнесом.

Ключевые элементы раздела:

• основные сведения о предприятии;
• краткая история предприятия;
• тип бизнеса, основные виды деятельности;
• месторасположение предприятия;
• характеристика отрасли;
• роль и тенденции развития предприятия внутри отрасли;
• факторы, влияющие на деятельность предприятия(SWOT-анализ);
• цели и стратегии бизнеса.

Основные сведения опредприятии включают:

• полное и сокращенное наименование предприятия, дата и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический и почтовый адреса предприятия, банковские реквизиты;
• организационно-правовая форма;
• размер уставного капитала. Виды, количество, номинальная стоимость выпущенных акций;
• учредители предприятия с указанием их доли вуставном капитале;
• принадлежность предприятияк различного рода объединениям, членство на биржах;
• наличие филиалов, представительств;
• юридические лица, в которых предприятие владеет более 5% собственности.

В бизнес-плане указываетсятип предлагаемого бизнеса (производство, обслуживание, розничные продажи, распределение).Представляются те виды деятельности, которыми предприятие фактически занимается или планирует заниматься в ближайшей перспективе.

Анализ отрасли рынка

В разделе описываются положительные и отрицательные стороны местонахождения предприятия с учетом следующих факторов: уровень заработной платы, доступность рабочей силы, близость к заказчикам, смежникам и источникам сырья, транспортные возможности, местное законодательство, налоги и сборы.

Удачное расположение предприятия — один из важнейших факторов успеха проекта.

В сфере услуг особоевнимание фокусируется на определении приемлемого месторасположения — близостьк заказчику является определяющей.

При образовании нового предприятия вопрос его месторасположения должен иметь более детальную проработку. Следует объяснить, почему выбрано данное место и как влияют все упомянутые выше факторы месторасположения фирмы на выручку, себестоимость, прибыль, приводя при этом ссылки на конкретные варианты расчета приложения бизнес-плана. Если местоположение является важным с точки зрения плана маркетинга, следует более подробно изложить это в маркетинговом разделе бизнес-плана.

Особое место в бизнес-плане отводится характеристике отрасли. При этом указываются специфика отрасли,современное состояние и перспективы ее развития, технологическая изменчивость, наукоемкость, капиталоемкость, ресурсоемкость, уровень монополизма, тенденции роста отраслевого рынка, приводятся любые отраслевые тенденции.

«ПОНИМАНИЕ СРЕДЫ БИЗНЕСА (экономические аспекты)». ЛЕКЦИЯ 1 (ИЗ 10)

При описании в бизнес-плане факторов, влияющих на деятельность предприятий, речь идет о факторах и условиях, на которые предприятие не может воздействовать, но которые негативно или позитивно влияют на его деятельность:

• экономические (цикл деловой активности, инфляция, уровень безработицы, покупательская способность населения, величина процентной ставки за кредит);
• политические(нестабильность в регионах, где находятся источники сырья или рынки сбыта, законодательная нестабильность);
• демографические (рождаемость,старение населения, миграция, беженцы);
• природные (дефицит некоторых видов сырья);
• научно-технические;
• культурные и мировоззренческие.

Эффективным инструментом для проведения анализа предприятия по отношению к внешней среде служит SWOT-анализ (SWOT — сокращенное название, образованное из начальных букв английских слов: Strength — сила, Weakness — слабость, Opportunity — возможность, Threat — угрозы).

SWOT-анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия,изучение среды и прогнозирование потенциальных угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизации слабых сторон, укрепление сильных сторон предприятия и расширение возможностей. Тщательность оценки и степень ее детализации в бизнес-плане зависят от назначения и целей анализа.

Оценку и анализ сильных ислабых сторон конкурентов и собственного предприятия можно оформить в виде таблицы (табл. 1).

Таблица 1. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

• Предпринимательская культура и философия;
• Цели и формулируемые стратегии;
• Система мотивации сотрудников.

• Оборудование;
• Гибкость производственных линий;
• Качество производственного планирования и управления.

• Интенсивность и результаты;
• Ноу-хау;
• Использование новых информационных технологий.

• Организация сбыта;
• Расположение сбытовых филиалов;
• Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов.

• Возрастная структура;
• Уровень образования;
• Квалификация и мотивация труда персонала.

• Доля собственного капитала (капитал и резервы);
• Уровень финансового состояния;
• Возможности получения кредита.

При анализе отраслевой сферы могут использоваться следующие факторы, представленные табл. 2.

Таблица 2. Оценка отраслевой среды

Читать также:

Анализ продукции – Тщательный анализ продукции дает возможность победить в конкурентной борьбе, по этому он важен в рамках составления бизнес-плана.

Исследование и анализ рынка сбыта – Исследование и анализ рынка сбыта — один из важнейших этапов подготовки бизнес-планов, который должен дать ответы на вопросы: кто, почему и в каких количествах покупает или будет покупать продукцию предприятия.

Источник: infomanagement.ru

Анализ отрасли и бизнес среды организации

Анализ отрасли

Цель этого подраздела — дать анализ положения дел в отрасли[XIV], в которой компания предполагает вести свой бизнес (или действует), выявить потенциал ее прибыльности, движущие силы конкуренции и ключевые факторы успеха в данной отрасли.

В этом подразделе необходимо представить краткий обзор политических, экономических, социальных или технологических условий в целом, а также выявить действующие факторы внешней среды и указать условия той отрасли, в которой компания собирается осуществлять свой бизнес. Для этого необходимо собрать и проанализировать информацию об отрасли.

Чтобы инвестиции в бизнес были эффективными, необходимо учитывать как отраслевые, так и региональные особенности бизнеса: как и в каком направлении развивается отрасль (регион), в каких условиях компания будет вести бизнес. Важно понять структуру отрасли, выявить основные тенденции, направление и динамику ее развития. Необходимо выяснить, что из себя представляет отрасль (крупная, растущая, структурно привлекательная или наоборот), каково ее положение в настоящее время (прогрессирующее, стабильное, регрессирующее) и каким оно может стать в будущем. Все это позволяет понять, какое влияние оказывает отрасль (подотрасль) на прибыль компании и отдачу от инвестиций.

Отметим, что анализ отрасли ориентирован прежде всего на изучение предложения. Конечно, с маркетинговой точки зрения для анализа отрасли характерна излишняя обобщенность. Но поскольку основная масса официально публикуемой в России статистики Росгосстата собирается и представляется в отраслевом разрезе, то отказываться от проведения анализа отрасли нецелесообразно.

Заметим, что анализ отрасли может быть проведен в разрезе: отрасли в целом; предприятий отрасли; предприятий в регионах, где планируется сбыт продукции/услуг компании.

Если крупной компании требуется анализировать отрасль (или подотрасль) в целом, то небольшой компании зачастую вполне достаточно провести анализ в разрезе отдельного сектора отрасли.

Для предприятия малого или среднего бизнеса, которое осуществляет свой бизнес в сфере услуг и предоставляет их в небольшом городе (районе города), целесообразно ограничиться анализом ситуации в рамках города (района). Для предприятий малого бизнеса анализ отрасли проводится в региональном разрезе и определяется расположением предприятия в конкретных географических границах (город, район).

В этом подразделе следует также указать: необходимое юридическое обеспечение выбранного вида бизнеса (лицензии и разрешения, которые необходимо получить, а также сроки их действия; наименование организаций, которые их выдают; затраты на их получение); перечень контролирующих органов (наименование организаций и что они контролируют); налоговое окружение бизнеса (перечень налогов, который характерен для конкретного проекта, обычно представляется в табличной форме, например табл. 8.3).

8.3 представлены лишь основные виды налогов, уплачиваемые предприятием при традиционной системе налогообложения. В каждом конкретном случае для конкретного проекта перечень учитываемых налогов и других отчислений (акцизы, таможенные платежи, налог с владельцев транспортных средств и др.) при необходимости должен быть уточнен и детализирован. Особое внимание следует обратить на возможность получения предприятием тех или иных налоговых льгот (см. колонку 5 в табл. 8.3). Собранные данные по налогам будут использованы при проведении расчетов финансового раздела бизнес-плана.

Анализ отрасли для крупных компаний проводится в рамках стратегического анализа внешней среды бизнеса, который осуществляется в несколько этапов.

Первый этап стратегического анализа — выявление степени влияния общих факторов макросреды (экономических, экологических, политикоправовых, технологических и социально-культурных) на деятельность компании. Большинство из них представляют собой силы, которые в незначительной (или ограниченной) степени поддаются контролю и воздействию со стороны менеджеров фирмы. Одни из них могут быть полезными, другие — опасными. Поэтому необходимо тщательно взвесить и оценить влияние политических, экономических, социально-культурных и технологических факторов на бизнес компании.

Здесь могут быть использованы методы SWOT- и STEEP-анализа. Последний как раз и состоит в определении степени влияния общих факторов внешней среды на деятельность фирмы.

Второй важный этап — это анализ отрасли. Он позволяет оценить степень привлекательности бизнеса компании в рамках отрасли, которая определяет его прибыльность.

В анализе отрасли можно использовать следующие отраслевые характеристики: рентабельность (среднюю по отрасли); размер и структуру отраслевого рынка; жизненный цикл отрасли; технологические перемены в отрасли.

Для предприятий малого и среднего бизнеса процесс отраслевого анализа состоит из трех основных шагов: анализ основных характеристик отрасли, анализ конкурентной ситуации в отрасли, выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха.

Шаг 1. Анализ основных характеристик отрасли. Задачи этого шага — определить границы и ограничения отрасли, касающиеся потребителей, конкурентов, поставщиков, операционной деятельности, сервиса и других факторов, значимых для функционирования в данной отрасли.

Шаг 2. Анализ конкурентной ситуации в отрасли. Задачи этого шага — выявить потенциальных и фактических конкурентов. Анализ проводится на основе пятифакторной модели конкурентного отраслевого анализа, которая широко известна как модель пяти сил конкуренции М. Портера.

Модель М. Портера рассматривает пять основных факторов конкуренции в отрасли: угроза проникновения на рынок новых компаний, угроза со стороны продуктов-заменителей/альтернативных услуг, рыночная власть покупателей, рыночная власть продавцов, соперничество между компаниями, действующими в отрасли. Модель позволяет определить общую конкурентную структуру отрасли, выявить основные источники конкурентных сил, чтобы на основе полученных результатов этого анализа выработать конкурентную стратегию.

Влияние пяти указанных М. Портером факторов на конкуренцию в разных отраслях различно. Оно может изменяться и в зависимости от стадии развития отрасли. Взятые вместе, эти силы определяют прибыльность отрасли, поскольку оказывают влияние на цены, затраты, объем инвестиций в отрасль.

Анализ структуры отрасли на основе модели М. Портера позволяет предпринимателю (менеджеру) увидеть общую схему действия основных сил конкуренции в отрасли и выявить те из них, которые имеют решающее значение для конкуренции. Поэтому результаты такого анализа несомненно важны как для крупных компаний, так и для предприятий малого и среднего бизнеса.

Шаг 3. Выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха. Задача этого шага — выявить стратегические группы1 основных конкурентов в рамках той бизнес-среды, в которой действует компания.

Задача бизнес-аналитика состоит в том, чтобы наилучшим образом позиционировать ресурсы фирмы и ее способности для извлечения выгоды из открывающихся возможностей и защиты (ухода) от опасностей.

Важная составляющая в решении этой задачи — отбор наиболее привлекательной группы конкурентов в отрасли, с которой следует конкурировать. В этой связи разработка карты стратегических групп конкурентов несомненно полезна, поскольку она выявляет те компании, с которыми непосредственно конкурирует ваша компания, что позволяет лучше понять и оценить конкурентную среду.

Для более подробного ознакомления с методами анализа отрасли и анализа стратегических групп фирм-конкурентов рекомендуем обратиться к работе [Фляйшер, 2005].

В завершение необходимо определить ключевые факторы успеха[XV] [XVI] (КФУ) бизнеса в данной отрасли. В табл. 8.4 приведены ключевые факторы успеха для некоторых отраслей. Важность этого шага для предприятий малого и среднего бизнеса трудно переоценить, поскольку он позволяет сопоставить имеющиеся в наличии навыки, опыт и квалификацию с теми КФУ, которые необходимы для успеха в бизнесе данной отрасли.

Забегая вперед, отметим, что после завершения внешнего стратегического анализа переходят к анализу на уровне фирмы, чтобы впоследствии выбрать основанную на ресурсах перспективную конкурентную стратегию (лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование) для наилучшей позиции компании в стратегической группе, которая

Таблица 8.4. Ключевые факторы успеха в некоторых отраслях

обеспечит наибольшую вероятность получения конкурентного преимущества.

Итак, анализ отрасли дает краткую справку по ретроспективному анализу развития отрасли, характеристике ее текущего состояния и сведениям об отраслевых характеристиках и тенденциях развития отрасли в будущем (через 5, 10 лет). Прогноз будущих тенденций развития отрасли разрабатывается, опираясь на: анализ изменений, происходящих в отрасли других стран мира; перспективы развития фирм — потребителей продукции отрасли, поскольку их развитие зачастую определяет развитие и вашей фирмы; перспективы развития фирм — поставщиков сырья или фирм, предоставляющих вам определенные услуги; анализ появления возможных новых технологий, товаров-субститутов и других новшеств, создающих угрозу для продукции фирмы; анализ изменений в области законодательства, внешнеэкономических связей, конкуренции и т. д.

Для предпринимателя важно видеть открывающиеся возможности развития бизнеса его компании и учетывать их в связи с принимаемыми правительством целевыми программами развития отраслей (федеральными, отраслевыми). В процессе планирования необходимо учитывать задачи и приоритеты целевых программ развития (отраслей, республик, регионов, городов и отдельных районов), а также использовать возможности, которые они предоставляют.

Пример 8.2 описывает конкретную ситуацию (1996 г.), которая имела место в период работы автора над бизнес-планом инвестиционного проекта по заказу египетской акционерной компании. Принятая египетским правительством целевая программа развития туризма в Египте оказала заметное влияние на принятие стратегических решений предпринимателями египетской акционерной компании по инвестированию средств в развитие туристического бизнеса Египта, что и нашло свое отражение в разработке и реализации бизнес-плана по строительству туристического комплекса в Хургаде (провинция «Красное море»).

Пример 8.2. Туристическая отрасль — локомотив экономики Египта

Египет, крупнейшая страна Северной Африки с населением 50 млн человек, постепенно становится экономическим лидером региона. Еще в начале 1990-х гг. Египет оказался в состоянии жесточайшего экономического кризиса: попытка построить социализм в сочетании с демографическим взрывом завели экономику страны в тупик — она оказалась на грани банкротства. Однако руководство Египта решилось на проведение радикальных экономических реформ. В 1991 г. была принята программа стабилизации экономики, кредитовать которую согласился ВМФ, и открытия внутреннего рынка.

Одним из основных локомотивов экономики Египта стал туризм. В 1991 г. египетское правительство приняло государственную программу развития туризма в Арабской Республике Египет (АРЕ), в частности в провинции «Красное море». Согласно данной программе предусматривалось предоставление ряда льгот фирмам, вкладывающим свои инвестиции в развитие туристической отрасли. В частности, программа предусматривала различные виды государственной поддержки: освобождение таких фирм от всех налогов на 10 лет, предоставление им льготных кредитов на определенных условиях, развитие инфраструктуры международного туризма в стране за счет государства и др. Все это сделало Египет страной, наиболее благоприятной для развития туристического бизнеса.

Реализация государственной программы развития туризма привела к тому, что по числу иностранных туристов в 1998 г. Египет занял второе место на континенте (после ЮАР), а доходы от туристической отрасли ежегодно составляли около $4 млрд.

В 1998 г. программа стабилизации экономики была успешно завершена.

В целом результаты ее реализации впечатляют: ВВП на душу населения в Египте почти удвоился и достиг $1400 в год, годовая инфляция сократилась с 20 до 4%, дефицит госбюджета уменьшился с 8,1 до 1,1% ВВП. Правда, немалую роль в деле экономической стабилизации сыграло списание западными кредиторами части иностранной задолженности АРЕ. При этом политическая стабильность в стране способствовала привлечению иностранных инвестиций в Египет. В отличие от многих своих соседей, живущих за счет экспорта сырья, Египет сделал ставку на развитие промышленности: в страну пришли западные компании, вложившие миллиарды долларов в развитие тяжелой промышленности.

Источник: журнал «Эксперт». 1999. 1 марта. № 8.

Пример 8.3 иллюстрирует фрагмент отраслевого анализа конкурентов из реального бизнес-плана, который опирается на использование модели пяти сил конкуренции М. Портера.

Таким образом, в результате проведенного анализа отрасли предприниматели, во-первых, должны убедиться в том, что вступают в крупную и/или растущую, структурно привлекательную отрасль. Во-вторых, в бизнес-плане необходимо четко объяснить, почему отрасль можно охарактеризовать именно так. Если же по своим характеристикам отрасль нельзя отнести к разряду крупных, растущих или структурно привлекательных, то необходимо указать, каким образом, несмотря на это, компания все же намеревается выйти на уровень прибыли, который мог бы вполне устроить инвесторов.

Итак, в этом подразделе важно показать основные идеи бизнеса в контексте сложившегося состояния дел в отрасли и перспектив ее развития, а также заявить о возможностях фирмы успешно конкурировать с аналогичными фирмами на рынке. В заключение должны быть представлены краткие выводы о том, насколько предлагаемый проект бизнес-плана вписывается в общее направление развития отрасли в целом, а также соответствует региональным и/или общехозяйственным интересам.

Пример 8.3. Бизнес-план: подраздел «Анализ отрасли» Существующие конкуренты

На рынке выделяются два основных игрока — «Группа ЛСР» и «Победа/ Knauf», которые могут предложить высокое качество продукции, полный ассортимент продукции, централизованную доставку, надежность поставок. Эти компании доминируют на рынке, определяют ценовую политику в регионе, внедряют новые виды продукции и совокупно занимают более 76% рынка потребления кирпича в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.

Рыночное положение поставщиков кирпича в Санкт-Петербурге

Источник: economy-ru.com