Описание стратегии развития бизнеса рисков

1 ГОУ ВПО «Сургутский государственный университет Ханты-Мансийского автономного округа – Югры», г.Сургут, Россия

Многие специалисты считают, что в классической рыночной экономике только одна треть вины за банкротство организации ложится на внешние факторы и две трети – на внутренние. Очевидно, что для России 90-х годов XX века определение «классическая рыночная экономика» не подходит.

Политическая и экономическая нестабильность, разрегулированность финансовых механизмов и инфляционные процессы были наиболее значительными факторами, влияющими на развитие российских предприятий. Непродолжительный период относительной стабильности начала ХХI века был нарушен мировым финансовым кризисом. Кризис 2008 года стал реакцией мировой экономической системы на структурные изменения такие как: массовый вынос материального производства в Китай; значительный рост энергопотребления; рост внутреннего потребления в развивающихся странах и др. Все эти изменения и способствуют росту неопределенности. В статье предложено использовать риск–стратегию в качестве инструмента реакции организации на неопределенность.

LIM: Пошаговый бизнес-симулятор — Построение стратегии развития компании и оценка рисков

неопределенность
инструмент управления
стратегия организации.

1. Волков, И.М. Проектный анализ / И.М. Волков, М.В. Грачева. — М.: Банки и Биржи, Юнити, 1998. — 423 с.

2. Грошев, А.Р. Риск-стратегия кредитной организации / А.Р. Грошев, Л.В. Спиридонова // Современные проблемы организации производства, менеджмента и маркетинга: коллективная монография. — Ростов н/Д: Издательский центр ДГТУ, 2011. В печати.

3. Иванов, А.А. Риск-менеджмент. Учебно- методический комплекс / А.А. Иванов, С.Я. Олейников, С.А. Бочаров. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. — 193 с.

4. Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б., Альстрэд, Лж. Лэмпел / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. ­­- СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2000. — 174 с.

5. Шапкин, А.С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций / А.С. Шапкин. — М.: Дашков и К°, 2005. — 880 с.

Введение

Инновационная экономика значительно неопределеннее сырьевой. Если в сырьевой экономике главным, а зачастую и единственным фактором неопределенности является цена, то в инновационной экономике таких факторов значительно больше и результат инновационной деятельности очень часто зависит от умения управлять в условиях неопределенности. Решая задачи модернизации российской экономики, необходимо не только заменить основные фонды, но и создать условия для разработки и внедрения в повседневную практику методов управления рисками.

В современной практике сложилось два принципиально разных подхода к управлению рисками:

1. управление результатами существующих процессов;
2. управление неопределенностью.

Обозначенные подходы кардинально отличаются между собой, во-первых, тем, что первый ориентирован в большей степени на управление «ожидаемыми рисками» (т.е. осуществляется управление фактическими убытками, сложившимися в организации в текущий момент времени), в то время как второй больше сосредоточен на так называемых «неожиданных рисках» (т.е. направлен на управление самими процессами, а не их результатами). Во-вторых, для управления рисками используются разные способы воздействия на них. Так в рамках первого подхода предлагается формировать резервы на достаточном уровне, использовать лимитирование и разделение ответственности за осуществление операций, контроль и управление рисками. Согласно второму подходу управление рисками нужно осуществлять, исходя из возможных источников их возникновения, и соответственно управлять этими источниками (например, изменить бизнес-процесс, структуру клиентской базы и др.) вместо управления убытками. Иными словами, второй подход ориентирован на выявление причин (факторов) рисков с целью снижения вероятности их наступления.

Вертикальные фермы 2022: стратегии развития, рабочие бизнес-модели и риски — запись конференции

Цель: разработка теоретических основ применения инструментов стратегического управления в риск-менеджменте.

Материалы и методы исследования. В ходе исследования использовались методы научной абстракции, сравнения, научного наблюдения, группировок и экспертные оценки, а также исторический, процессный, системно-диалектический и комплексный подходы.

Несмотря на существование многочисленного количества работ, посвященных проблеме управления риском, в них не отражены стратегические подходы к управлению неопределенностью. Выполненные ранее исследования были посвящены в основном управлению результатами существующих процессов, при этом управление неопределенностью как подход к управлению рисками использовался только на уровне стратегического планирования.

На наш взгляд, в современных условиях необходимо не просто управлять возникающими рисками, а управлять отношениями, порождающими риск. Учитывая основные характеристики неопределенности (растянутость во времени, наличие свойственных только ей причин, событий, которые ее порождают, наличие нескольких вариантов исхода), можно использовать различные методы для управления в условиях неопределенности, но наиболее распространенным и эффективным методом является стратегическое планирование [1, С. 202].

Канадский экономист Генри Минцберг утверждает, что стратегию нельзя определить одним понятием. По его мнению, стратегия это:

1. всегда план по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам фирмы;
2. ловкий и искусный прием, осуществляемый с целью перехитрить соперника или конкурента (например: краткосрочная, гибкая стратегия, подчиненная ограниченным целям);
3. принцип поведения или следование некой модели поведения. Такие стратегии могут быть неосознанными или спонтанными, т.е. осуществляемыми без предварительно выработанного плана;
4. создание посредством уникальной и ценной позиции по отношению к конкурентам или ее позиции на рынке;
5. перспектива, т.е. курс, нацеленный на изменения в целях достижения успешного будущего организации [4, С. 16].

Для дальнейшего изложения мы выделяем два понятия стратегии:

1. стратегия развития (план по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации);
2. риск-стратегия (осознанный или спонтанный принцип следования некоторой модели выбора допустимого риска) [2, С. 2].

Стратегии развития организации могут быть различными, например:

1. стратегия проникновения на рынок;
2. стратегия развития рынка;
3. стратегия разработки новых продуктов и услуг.

Но какую бы стратегию развития не выбрала организация, реализует она ее в рамках выбранной или спонтанно существующей риск-стратегии.

Методам разработки и реализации стратегии развития организаций посвящено огромное количество научных трудов и практических рекомендаций, поэтому в данной работе мы сосредоточимся на рассмотрении вопросов, связанных с описанием и выбором риск-стратегии.

В процессе осуществления своей деятельности организация всегда принимает на себя различного рода риски. Практика показывает, что чем выше риск, тем больше возможность получения прибыли. Связь между доходностью операций и риском в упрощенном виде выражена линейной зависимостью и отображена на рис. 1, где по оси Х отображен риск (р), а по оси У значение прибыли (PF).

Рис. 1. Зависимость прибыли от риска [5, С. 96]

В реальной практике линейная зависимость риска и доходности нарушается и приобретает очертания параболы, довольно часто возникают ситуации получения только убытков (см. рис. 2).

Рис. 2. Кривая риска [5, С. 104]

Как видно из рис. 2 кривую риска можно разделить на 4 области в зависимости от величины прибыли и потерь: безрисковая область, 1 — область допустимого риска, 2 — область повышенного риска и 3 — область критического риска.

Для безрисковой области характерен рост величины прибыли с ростом величины риска, в этой области риск всегда оправдан. В области допустимого риска возможно некоторое уменьшение прибыли с ростом риска, но при этом произведенные затраты будут окупаться. В области повышенного риска возможны потери, в размере общего дохода, т.е. организация подвергается опасности потерять весь предполагаемый доход от операции. И, наконец, область критического риска подразумевает под собой вероятность потери всех собственных средств.

Таким образом, риски двояки по своей природе, с одной стороны, они являются препятствием для совершения определенной деятельности организации, с другой, преимуществом, позволяющим наращивать объемы операций с целью получения большей прибыли.

На наш взгляд, существует три альтернативные риск-стратегии:

1. агрессивная;
2. консервативная;
3. умеренная.

Перечисленные стратегии отличаются между собой соотношением дилеммы «риск-доходность».

Агрессивная, рискованная или спекулятивная стратегия предполагает собой получение повышенного уровня доходности при одновременно осознанной высокой степени риска. Данная стратегия разрешает совершение операций во всех областях кривой риска, отдавая предпочтение наиболее прибыльным операциям. Консервативная или риск-нейтральная стратегия несет в себе получение невысокого стабильного, но постоянного дохода, при максимальной надежности вложений. Как правило, эта стратегия разрешает работу только в безрисковой области и области допустимого риска, соотношение риск-доходность здесь минимально. И, наконец, третья стратегия умеренная, исходит из получения среднего дохода при среднем уровне риска, т.е. находится в середине решения дилеммы «риск-доходность» и запрещает работу только в области критического риска.

Рассмотрим упрощенные примеры риск-стратегий.

Домостроительная организация, которая поставила стратегическим ориентиром развитие рынка, имея определенный капитал, может:

а) практически на все средства приобрести земельные участки под застройку и собирать деньги с застройщиков, установив минимальные цены, так как имеет большие объемы. Это агрессивная риск-стратегия, она лежит в области критического риска кривой риска.

б) приобрести земельный участок и все необходимые строительные материалы. Цены у такой организации будут выше, но они могут гарантировать результат. Это консервативная риск-стратегия, она лежит в безрисковой области кривой риска.

в) есть и промежуточная, нейтральная риск-стратегия, которая лежит в области допустимого риска. Приобретают несколько земельных участков и 50 % строительных материалов, тогда с застройщиков можно брать 30 % стоимости квартиры сразу, а 70 % после сдачи дома, значительно увеличив цену.

Каждая из стратегий работает в своих условиях внешней среды. Агрессивная риск-стратегия была распространена и оправдана в период подъема экономики 2000-2008 год. Консервативная — в кризис и пост кризисный период (2008-2011). Нейтральная — в период стабильности (к сожалению, у нас в России практически не встречается, реально работает только в США и Еврозоне).

Кредитная организация, которая поставила стратегическим ориентиром проникновение на рынок, может:

а) выдавать кредиты без залогов и поручительств. Это агрессивная риск-стратегия, она лежит в области критического риска кривой риска.

б) выдавать кредиты под минимальные проценты, но с гарантированным залоговым обеспечением. Это консервативная риск-стратегия, она лежит в безрисковой области кривой риска.

в) нейтральная риск-стратегия будет заключаться в установлении приемлемых ставок и условий, средних по рынку, но продвижение при этом обеспечивается массированной рекламной компанией.

На практике организации используют смешанные риск-стратегии. Так, организация может сформулировать риск-стратегию следующим образом: 50 % сделок должно находиться в безрисковой области кривой риска, 25 % в области допустимого риска и 25 % в области критического риска.

Результаты исследования и их обсуждение.

Предложен алгоритм выбора риск-стратегии.

В качестве критериальных показателей рисков организации выступает размер возможного убытка и вероятность его возникновения. Обозначим величину возможного убытка через Vуб, а вероятность его возникновения через pуб, тогда риск-стратегия будет заключаться в определении максимальных и минимальных значений этих показателей:

Учитывая тот факт, что выбор риск-стратегии организации напрямую зависит от будущего состояния экономики, рассмотрим три ее возможных состояния: экономический спад, стабильное состояние и экономический подъем. Далее предположим, что две альтернативные риск-стратегии имеют условно заданные нормы доходности, а предполагаемые состояния экономики имеют вероятность их реализации (см. табл.1).

Таблица 1.Распределение вероятностей [Составлено автором]

Вероятность данного состояния (р)

Источник: science-education.ru

Исправление будущих ошибок: как технологии риск-менеджмента помогут вам уверенно смотреть в будущее

Для того, чтобы управлять стратегическими рисками, необходимо научиться:

• видеть стратегические риски бизнеса;
• оценивать риски, связанные с выбором стратегии;
• оценивать риски, связанные с реализуемостью стратегии.

Управление стратегическими рисками является, пожалуй, наиболее сложно формализуемой частью технологии риск-менеджмента. Рассмотрим шаги этой технологии.

Как распознать стратегические риски

Научиться видеть стратегические риски можно с помощью методологий стратегического менеджмента. В них вы сможете найти способы оценки структуры отрасли и конкурентов, а этой информации будет уже достаточно для того, чтобы получить представление о существующих стратегических рисках. В качестве примера такой методологии можно взять логику Портера и проанализировать:

1. существующих и потенциальных конкурентов;
2. покупателей;
3. существующие товары-заменители;
4. наших поставщиков.

Анализ первых трех факторов даст нам возможность оценить стратегические бизнес-риски, потому что появление новых конкурентов, услуг-субститутов, а также поведение клиентов определяют потенциальный уровень спроса на наши услуги и, соответственно, доходы и прибыль бизнеса. Управление такими рисками необходимо для того, чтобы больше зарабатывать. Поставщики же (четвертая категория) могут влиять на наши издержки. Стратегическое управление рисками, связанными с поставщиками, необходимо для того, чтобы меньше терять. Рассмотрим каждую из этих категорий.

1. Конкуренты. Чтобы оценить вероятность и влияние рисков, связанных с появлением новых конкурентов, нужно в первую очередь определить, насколько велики барьеры вхождения в отрасль. Чем они выше, тем ниже риск того, что вашу рыночную нишу кто-то сможет занять. Для того, чтобы его оценить, нужно проанализировать следующие факторы.

• Насколько зависят издержки бизнеса от масштабов производства. Чем выше эта зависимость (чем больше бизнес — тем меньше издержки), тем сложнее потенциальным конкурентам будет нас догнать.
• Насколько дифференцированы наши услуги. Чем они уникальнее, тем сложнее с ними конкурировать.
• Какие минимальные инвестиции потребуются конкурентам для того, чтобы начать бизнес, конкурирующий с нашим.
• Каковы издержки покупателей, связанные с заменой ваших услуг на услуги конкурентов. Например, смена оператора связи: все, кто еще не успел узнать новый номер, не смогут до вас дозвониться. Соответственно, у вас возникают издержки переключения (для снижения их и была придумана переадресация звонков).
• Насколько открыт доступ к каналам закупок товаров и услуг, которые требуются для работы аналогичного бизнеса. Если в городе только у нас есть договор с поставщиками, которые имеют ограниченные ресурсы, то риски появления новых конкурентов незначительны — они просто не смогут купить эти товары.
• Есть ли у нас ноу-хау, которое защищено авторскими правами.
• Каковы «кривые обучения» у наших технологий. Для того, чтобы организовать работу, руководству нужно накопить определенный опыт. Хотя риск-менеджмент может ускорить этот процессу времени он все равно требует. В каком-то бизнесе меньше, в каком-то — больше. Естественно, что чем больше времени займет процесс обучения и приобретения опыта, тем меньше риски появления новых конкурентов.

Анализ этих факторов поможет вам оценить риски, связанные с появлением новых конкурентов и с соответствующим изменением спроса на ваши услуги.

2. Услуги-субституты (заменители). Именно такой риск реализовался в случае всех пейджинговых компаний, компаний Polaroid и Kodak.

3. Клиенты. Чтобы увидеть стратегические риски, необходимо проанализировать и спрогнозировать поведение наших клиентов. Важными здесь являются следующие факторы:

• структура «клиентского портфеля»: если бизнес зависит от одного или нескольких крупных клиентов, он более уязвим, чем в случае диверсифицированной клиентской базы;
• какую долю в общих издержках клиентов составляют услуги нашего бизнеса: чем они выше, тем более тщательно клиенты будут выбирать поставщика услуг, соответственно, тем выше вероятность их перехода к конкурентам;
• смогут ли наши клиенты найти аналогичный продукт (в случае, если услуги являются стандартными);
• насколько велики издержки клиента, связанные с переходом к конкуренту;
• насколько информированы наши клиенты о состоянии дел в отрасли (каковы реальные издержки, цены конкурентов и т.д.) Чем ниже степень их информированности, тем меньше вероятность изменения спроса на наши услуги.

4. Поставщики. Чтобы увидеть стратегические риски, связанные с увеличением издержек бизнеса, нужно оценить поставщиков, потому что любой бизнес в той или иной степени от них зависит. Для того чтобы оценить уровень этой зависимости и распознать соответствующие риски, необходимо проанализировать следующие аспекты.

• Число поставщиков, предоставляющих услуги, которые нам требуются. Риски, которые возникают в ситуации, когда бизнес зависим от поставщика-монополиста, очевидны. Если у нас в распоряжении есть только один поставщик аттракционов, мы полностью от него зависим, поскольку цены, которые он определяет — это наши издержки.
• Наличие поставщиков, предлагающих услуги-субституты. Чем их больше, тем меньше наша зависимость от них, соответственно, меньше наша уязвимость.
• Значимость сотрудничества для поставщика. Если поставщик одновременно с вашим заказом получит заказ из крупного предприятия на десятикратную партию товаров, то, скорее всего, распределение ресурсов поставщика будет не в нашу пользу.
• У бизнеса значительные издержки, связанные со сменой поставщика. Это полная аналогия издержкам переключения у клиентов, только в этом случае в качестве клиента выступаем мы.

Стратегические риски и стратегическое планирование

Управление стратегическими рисками тесно связано со стратегическим планированием. При определении стратегии развития организации стратегические риски могут возникнуть в следующих ситуациях.

• При выборе стратегии развития. Стратегия может быть «правильной» и «неправильной». Мы можем верно определить, куда идти, а можем ошибиться. Конечно, гарантии правильности стратегических решений никакая технология дать не сможет, но то, что при выборе стратегии необходимо управлять рисками, — сомнений не вызывает.
• При реализации выбранной стратегии развития. Стратегия может быть реализована и не реализована. Соответственно, стратегия может быть правильной, но не реализуемой. Риски, которые возникают при внедрении стратегии в жизнь, автоматически становятся стратегическими.

Рассмотрим технологию стратегического планирования в наиболее простом варианте.

• Во-первых, стратегия организации должна быть определена на некий конкретный период.
• Во-вторых, стратегию необходимо конкретизировать. Когда понятно, куда двигаться, нужно определить время и средства, которые потребуются, чтобы пройти этот путь и достичь четких, измеримых целей в первый год, потом во второй год и т. д. Таким образом, мы формулируем цели, которых необходимо достичь, чтобы стратегия была реализована. Достижение цели подразумевает какие-то действия. Например, если цель, направленная на реализацию стратегии «Выход на новый рынок», — «обеспечить объем продаж X в соседнем городе», то действий, направленных на достижение этой цели, может быть очень много. Например, может потребоваться модификация продукта, исследование нового рынка, открытие филиала и т. д. Именно такая «обычная» деятельность в рамках единого направления и называется реализацией стратегии.
• Определить эти действия — следующая задача. В итоге мы получим набор действий, которые необходимо выполнить, чтобы последовательно достичь поставленных целей и реализовать стратегию. Группа действий, направленная на достижение цели, называется проектом.

Таким образом, мы получили вполне конкретную цепочку: «стратегия — цели — проекты».

Цепочка, которую мы только что рассмотрели — это всего лишь одна итерация стратегического планирования. Чтобы стратегическое планирование на самом деле стало процессом, необходим систематический анализ достижения целей, возможностей их пересмотра, самой стратегии и т. д.

• риск-менеджмент
• оценка рисков

Источник: www.klerk.ru

4 стратегии работы с рисками, о которых следует знать каждому руководителю проекта

Большая часть проектов изначально неверно оценивается по срокам и бюджетам. Руководители слишком оптимистичны и не думают о возможных проблемах (рисках). За это они расплачиваются: тратят слишком много усилий на борьбу с последствиями материализации рисков. В итоге плановый срок проекта зачастую превышается в разы. Как грамотно управлять рисками, рассказывает наш эксперт Максим Якубович.

В предыдущей статье мы рассмотрели два риска для проекта «Внедрения CRM и автоматизации процессов управления отношениями с клиентами».

Риск 1. Выбор программного продукта без понимания полного списка требований к нему. Приведет к необходимости делать большое количество доработок продукта под процессы компании (а это означает «расползание» рамок проекта и рост объемов работ).

Риск 2. Изменение требований к программному продукту по ходу проекта внедрения. Приведет к «расползанию» рамок проекта и росту объемов работ по нему.

Управление рисками сводится к тому, чтобы нивелировать их влияние на проект, а в идеале – полностью убрать потенциальную проблему из проекта.

Планируя реагирование на риски, важно сопоставлять стоимость последствий их материализации и стоимость мероприятий по реагированию. Экономическая суть управления рисками сводится к выбору антирисковых мероприятий, которые стóят меньше, чем последствия риска, но при этом сводят вероятность или влияние риска на проект к минимальному значению (в идеале – к нулю). Поэтому мы должны проработать несколько вариантов антирисковых мероприятий и выбрать оптимальные.

В литературе по управлению проектами чаще всего описываются четыре стратегии работы с рисками.

Рассмотрим их на примере нашего кейса.

Стратегия уклонения предполагает полное исключение риска из проекта. Мы должны придумать реагирование, которое позволит быть уверенными, что риск не материализуется. Это самая «дорогая» стратегия, т.к. для некоторых рисков она вынуждает отказываться от определенных работ, менять цели проекта или, в самом радикальном случае, отказываться от проекта.

Попробуем уклониться от риска неполного списка требований (риск 1).

Можно ли быть уверенным на 100%, что мы собрали все требования? Я считаю, это невозможно. Даже если мы будем считать, что собрали все, по ходу реализации проекта может возникнуть новое требование.

В случае изменений требований к программному продукту по ходу проекта внедрения (риск 2), мы можем избежать риска материализации, если пропишем в контракте, что требования изменять нельзя ни под каким предлогом и ни при каких обстоятельствах. Согласитесь, это звучит как минимум странно.

Стратегия передачи перекладывает последствия материализации риска и ответственность за реагирование на третью сторону, при этом сам риск не устраняется. Эта стратегия практически всегда предполагает финансовые затраты на передачу и получение финансовой компенсации в случае материализации риска.

Можем ли мы передать кому-то риск, связанный с неполными требованиями? Как вариант, мы можем передать работу, связанную со сбором требований, консультантам «под ключ», прописав в контракте штрафные санкции за ошибки (это будет непросто, но вполне возможно).

Можно передать и риск, связанный с изменением требований. Но нужно подумать, кому его передавать. Ключевым источником изменения требований, как правило, выступает заказчик. В уставе проекта (или контракте на проект) руководитель проекта прописывает, что при любом изменении требований понадобится пересмотр базового расписания проекта и базового бюджета. В этом случае, если риск материализуется, команда получает дополнительное время и дополнительный бюджет.

Стратегия снижения является самой распространенной и может применяться к любому риску, т.к. подразумевает уменьшение вероятности или влияния риска на проект.

Применим эту стратегию для наших рисков. Сначала проработаем риск с неполными требованиями.

Можно ли как-то снизить вероятность того, что список требований окажется неполным? Я думаю, если мы сбор требований выведем в отдельный проект или этап проекта, при этом на эту работу привлечем профессионального бизнес-аналитика (или нескольких), и выделим на проект представителя заказчика, который будет отвечать за утверждение требований, то резко снизим вероятность того, что некоторые важные требования будут пропущены. Но лишь снизим вероятность, а не полностью устраним этот риск.

Как можно снизить влияние риска, связанного с неполными требованиями, на проект? Один из вариантов – учесть вероятность пропуска требований при проработке архитектуры продукта. Однако не для всех случаев он сработает. Некоторые новые требования будут крайне трудоемкими в реализации без серьезных переделок архитектуры.

Вероятность риска, связанного с изменениями требований, можно снизить, разработав и внедрив специальную процедуру работы с изменениями требований. Она должна внести ясность и понимание того, как обрабатываются запросы на изменения. Процедура заставит задуматься тех, кто хотел бы внести изменения в требования, о том, насколько сложно это будет сделать. И, возможно, приведет к желанию лучше проработать требования изначально.

Как можно снизить влияние риска, связанного с изменениями требований, на проект? Один из вариантов – включить алгоритм оценки влияния изменений на срок и бюджет проекта. Как минимум, принимая решения об изменениях, заказчик будет понимать их стоимость и от некоторых изменений, возможно, откажется.

Ну и четвертая стратегия – это принятие риска.

Как кажется из названия стратегии, до наступления риска предполагается «ничего не делать». С нашей ментальностью это часто любимая стратегия работы с рисками. Однако совсем ничего не делать – это не управление рисками. Есть два варианта для четвертой стратегии – активное и пассивное принятие.

Активное – формируется резерв времени и денег на устранение последствий материализации риска.

Пассивное – предполагает наличие плана Б (устранения последствий проблемы) на случай, если риск материализуется.

Рассмотрим стратегию активного принятия для риска неполных требований.

В случае если некоторые требования будут пропущены, нам нужно иметь запас времени и бюджета на их устранение. В каком размере заложить этот запас? Ответ зависит от количества пропущенных требований и сложности их реализации. Не имея никакого прогноза на этот счет, мы можем заложить любой резерв, на который согласится заказчик проекта.

Понятно, что для руководителя, чем больше резерв времени и денег – тем лучше, а для заказчика проекта – наоборот. Поэтому размер резерва станет предметом переговоров.

Для риска изменения требований стратегия активного принятия та же. И размер резерва времени и денег так же становится предметом переговоров.

Пассивным принятием для обоих рисков станет использование резерва времени и денег, который был заложен в проект.

Итак, из описанных четырех стратегий нужно выбрать те, которые наиболее адекватно подходят нам с точки зрения стоимости воплощения.

Обобщим стратегии в таблице.

Проанализируем, какие из описанных стратегий наиболее уместны для риска, связанного с пропуском требований:

1. Стратегия уклонения от риска невозможна.

2. Передать работу, связанную со сбором требований, консультантам «под ключ», прописав в контракте штрафные санкции за ошибки в сборе требований. Вполне уместная стратегия, если у вас в штате нет своих бизнес-аналитиков или они заняты на других проектах.

3. Сбор требований выделить в отдельный проект или этап проекта – это возможный вариант и в случае выбора «водопадной» модели жизненного цикла проекта так оно и будет.

Привлечь профессионального бизнес-аналитика (или нескольких) – эта стратегия отличается от передачи сбора требований консультантам «под ключ» степенью ответственности. В этом случае мы не предполагаем, что бизнес-аналитики выплатят штраф, если пропустят какие-то требования. Просто может пострадать их репутация.

Выделить на проект представителя заказчика, который будет отвечать за утверждение требований, – это очень правильный шаг.

Учесть вероятность пропуска требований при проработке архитектуры продукта – если мы покупаем коробочный продукт, то сделать это уже невозможно.

4. Заложить запас времени в расписание проекта и резерв в бюджет проекта – я бы постарался это сделать.

Итак, из четырех стратегий для риска, связанного с неполными требованиями, я бы сначала попробовал отдать работу по сбору требований «под ключ» компании, специализирующейся на этом виде услуг. Если заказчик откажется от этого варианта, то использовал бы возможные мероприятия для стратегии снижения риска и стратегию активного принятия.

Для второго риска подход абсолютно аналогичен.

После выбора стратегий работы с рисками руководителю проекта необходимо заложить все антирисковые мероприятия в план проекта, добавить резервы времени и денег для тех рисков, по которым была принята стратегия активного принятия, рассчитать срок и бюджет проекта с учетом рисков. И только после этого можно согласовывать с заказчиком плановый срок проекта и его бюджет.

Проект, для которого сроки и бюджет рассчитаны с учетом антирисковых мероприятий, имеет гораздо больше шансов стать успешным.

Мне после полученных уроков на выполненных проектах стало понятно, что управление рисками – это одна из главных областей знаний, в которой должен развиваться руководитель проекта.

Удачи вам в управлении рисками и успешных проектов!

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами – более 10 лет.

20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.

Опыт преподавания – 8 лет. Около 2000 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.
Ведущий блога по управлению проектами.

Источник: probusiness.io