Цель данной работы – анализ внешней и внутренней среды ООО ресторан «Курорт».
сделать PEST-анализ ООО ресторан «Курорт»
перечислить и дать оценку факторам, которые необходимы для успешной организации ресторанного бизнеса ;
разобрать 5 сил конкурентного давления по М.Портеру, применимо к ООО ресторан «Курорт»»;
составить карту стратегических групп;
сделать анализ цепочки ценностей организации ООО ресторан «Курорт» и ее конкурента ООО «Жемчужина»;
произвести SWOT-анализ ООО ресторан «Курорт»;
сделать выводы касательно перспектив развития и выбрать исходя из этого маркетинговую стратегию;
Введение………………………………………………………. 3
Общая информация ООО ресторан «Курорт» ……………………5
PEST-анализ ООО ресторан «Курорт»……………….……………7
Факторам для успешной организации ресторанного бизнеса…12
5 сил конкурентного давления по М.Портеру………………..…16
Карту стратегических групп……………………………………..17
Анализ цепочки ценностей организаций…………………………..19
Ресторанный бизнес. Новая бизнес модель ресторана.
SWOT-анализ ООО ресторан «Курорт»…………………………..21
Заключение…………………………………………………………….…26
Факторы, необходимые для успешной организации ресторанного бизнеса
Клубный бизнес является достаточно сложным. В нем не существует жестких и четких правил. Сегодня в Москве работает около 500 заведений ресторанного сегмента. При этом по данным экспертов ежегодно в столице открываются около 45 новых ресторанов, примерно 40 закрываются. Однако существует ряд факторов, которые необходимо учитывать при организации и продвижении ресторана:
- Доступность ресторана для выбранной целевой аудитории
- Грамотная ценовая политика
- Создание грамотной концепции, «атмосферы» ресторана
- Инвестиции
- Интуиция, профессиональное чутье создателей заведения
- Поддержание контактов и общение в бизнес среде, а также смежных рынках для организаторов и владельцев данного бизнеса
- Современное технологическое оснащение объекта
- Организация (квалификация, дисциплина) кадров и поощрение персонала
- Хорошее обслуживание и кухня и т.д.
Разберем эти факторы при помощи таблицы, в которой сравним показатели Ресторана «Курорт» с показателями конкурентов этой организации.
ООО Ресторан «Курорт»
2.Территориальные особенности (близость к центру Москвы + наличие инфраструктуры — парковки, подъездных путей и т.д.)
3.Наличие постоянных клиентов
4.Техническое оснащение ресторана
5. Криатив и атмосфера ресторана
6. Контингент ресторана
7. Удачные (тематические) вечеринки и спецмероприятия — хорошая PROMO
8. Известные персоны (V.I.P) в ресторане
10. Удобство помещений
─ показатели, по которым фирма превосходит своих конкурентов
─ показатели, по которым организация уступает своим конкурентам
─ одинаковые показатели фирмы и ее конкурентов
Самыми явными конкурентами ресторана «Курорт», являются такие рестораны как: La Maree, Альбатрос, Беллажио, Буйабес, Веранда, Граф Орлов, Дель соль, Жемчужина и т.д.
SWOT-анализ для ресторанов и кафе
Параметры Идеального ресторана в г.Москва :
- Площадь: от 250 кв. м.
- Местоположение: многолюдные улицы, оживленные автострады.
- Наличие необходимого оборудования в залах и баре, системы кондиционирования, видеонаблюдения, пожарно-охранной сигнализации, выделенных телефонных линий, внутренней АТС, светового и звукового оборудования.
- Команда управленцев-профессионалов.
- Наличие всей необходимой правоустанавливающей и разрешительной документации.
- Реклама – щиты в метро, перетяжки на городских автомагистралях, сайт в Интернете, реклама на радио, ТВ и в печатных СМИ.
Наличие постоянных клиентов — более прибыльны демократичные рестораны, к ним относится и ООО Ресторан «Курорт». Популярность им обеспечивают известные повара и хорошее обслуживание. До 70% прибыли ресторану приносят постоянные посетители. Поэтому еще на этапе разработки его концепции очень важно правильно определить целевую аудиторию. В зависимости от этого подбирается интерьер, музыка, напитки, устанавливаются цены и уровень обслуживания.
Территориальные особенности — подавляющее большинство ресторанов находится в пределах Садового кольца или недалеко от него. Любители ресторанного отдыха со всего города стекаются именно в центр, потому что здесь большой выбор разных увеселительных заведений – ресторанов, ночных клубов, кафе и баров.
Удобство помещений — В жесткой конкуренции выигрывают те заведения, которые способны предоставить своим гостям наибольшее количество услуг. «Точки питания» приносят наибольшую долю выручки – 60-80%. Помещения должны располагать к отдыху и трате денег клиентов.
5 сил конкурентного давления по М.Портеру
1. Уровень конкуренции среди действующих участников отрасли – высокий — так как конкуренция среди ресторанов прямо пропорциональна их количеству на душу населения. Потенциально абсолютно любой ресторан способен оттянуть часть аудитории из ресторанов, открытых ранее. Подобные миграции легко прогнозировать, но совершенно невозможно просчитать.
2. Вероятность появления новых конкурентов – высокая — так как, не смотря на экономический кризис, многие решаются на открытие новых ресторанов, вследствие чего, конкуренция с открытием каждого нового проекта ужесточается.
3. Давление со стороны поставщиков (партнеров) – низкое — потому что, как правило, существует большой выбор поставщиков (партнеров).
4.Конкурентное давление со стороны потребителей (целевой аудитории) – сильное — так как существует много факторов, в связи с которыми потребители (целевая аудитория) могут не иметь никаких издержек при смене ресторана. Например, многие рестораны находятся неподалеку друг от друга в центре г. Москва, при смене ресторана, человек не будет затрачивать больше/меньше времени на то, что бы до него добраться, не будет тратить больше/меньше денежных средств на транспорт.
5.Конкурентное давление со стороны субститутов – среднее — конечно же существуют ночные клубы, бары, кафе, кофейни, боулинги, бильярды и т.д. Но превосходство ресторанов над этими субститутами заключается в том, что: 1) формат субститутов не позволяет людям отдыхать в той атмосфере, которой обладают рестораны 2) не позволяют людям воспользоваться всем спектром услуг, который им предоставляют ресторан, хотя часть услуг субститутами все-таки оказывается.
Карта стратегических групп
Возьмем параметры, не зависящие друг от друга, но характерные для каждой единицы ресторанной индустрии: уровень цен и разнообразие меню.
Список ресторанов, показанных на карте стратегических групп:
- 5 Оборотов
- Эль Гутчи
- Пиффнов
- Каста Дива
- Кадилак
- Курорт
- Багет
- Рокси
- Веранда
- Зарубежье
- Ждулия
- Ваниль
- Пьяный Дятел
- La Maree
- Граф Орлов
- Таганка
- Камин
- Каприз
- Савини
- Садко
Анализ цепочки ценностей организации ООО Ресторан «Курорт»
Источник: www.myunivercity.ru
5fan_ru_Анализ внутренней и внешней среды на примере ресторана «. Анализ внутренней и внешней среды на примере ресторана Дублин
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 416.5 Kb.
Тема: Анализ внутренней и внешней среды на примере ресторана «Дублин»
1.Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды 5
1.2 Внешняя среда предприятия 8
2. Анализ внутренней и внешней среды ресторана «Дублин» 10
2.1 Общая характеристика ресторана «Дублин» 10
2.2 SWOT-анализ ресторана «Дублин» 11
2.3 Анализ внутренней среды ресторана «Дублин» 15
2.4 Анализ внешней среды ресторана «Дублин» 18
3. Мероприятия по улучшению положения ресторана «Дублин» на рынке на основе результатов проведенного анализа 28
Список использованных источников 37
Введение
Все предприятия функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия, и выживание их в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда – это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение.
Высокая динамика внешней среды в настоящее время признаётся одним из наиболее значимых факторов развития организации и, как показывает практика, непосредственно влияет на её эффективность.
Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от того, смогли ли менеджеры учесть влияние внешней и внутренней среды, что обуславливает актуальность выбранной темы.
Целью курсовой работы ставится проведение анализа внутренней и внешней среды предприятия на примере ресторана «Дублин».
Поставленная цель определила следующие задачи:
— раскрытие теоретических вопросов анализа внешней и внутренней среды предприятия;
— анализ внешней и внутренней среды ресторана «Дублин»;
— разработка мероприятий по улучшению положения ресторана «Дублин» на рынке на основе проведенного анализа внешней и внутренней среды.
Объект исследования – ресторан «Дублин».
Предмет исследования — методы анализа внешней и внутренней среды предприятия.
В процессе работы автором были использованы современные методы анализа, в том числе экономико-статистические, графические методы, методы экспертной оценки, комплексного экономического анализа, приемы абстракции, сравнения и аналогии.
Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды
1.1 Внутренняя среда предприятия
Совокупность внутренних факторов (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих организации конкретное, присущее только ей лицо образует ее внутреннюю среду. Она включает цели, ресурсы, горизонтальное и вертикальное разделение труда, культуру, технологии, организационную структуру, систему коммуникаций и обмена информацией, поведение сотрудников и пр. [4, c. 54]
Рис. 1.1 Внутренняя среда предприятия [4, c. 55]
Внутренние переменные частично являются чем-то данным, частично возникают в результате предыдущих управленческих решений и могут, хотя и не полностью, контролироваться. Их корректировка или преодоление составляет суть управления. Рассмотрим эти факторы подробнее.
Разделение труда представляет собой качественное разграничение и обособление различных его видов и закрепление их за отдельными людьми и подразделениями, теми, кто их может выполнить наиболее успешно. Это служит основой дальнейшей специализации деятельности [16, c. 138].
Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по видам деятельности, которые данная организация осуществляет в соответствии со своим предназначением. Если организация велика, работников группируют вместе по функциональным областям, набор которых определяет ее основную структуру.
Вертикальное разделение труда, образующее иерархию, то есть подчиненность одних звеньев организации другим, служит костяком ее управленческой структуры. Создание уровней управления используется для дифференциации и координации управленческой работы [10, c. 57].
Технология, или связь между отдельными видами работ, может быть складывающейся, последовательной, связанной, групповой. Складывающаяся технология характеризуется тем, что все работы в рамках организации, хотя и направлены на достижение какого-то конечного результата, но обычно слабо связаны друг с другом, и завершенность им придает последняя операция. Например, при создании агрегата участники процесса по отдельности работают на кого-то одного, кто собирает конечный продукт.
Последовательная технология предполагает, что работы в организации вытекают друг из друга, и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая, как происходит, например, на конвейерной сборке [10, c. 60].
Связанная технология означает, что работы взаимно обусловливают друг друга, но при этом не обязательно в строгой последовательности. Так, съемка эпизодов фильма происходит совсем не обязательно в той очередности, в которой они будут смонтированы в окончательном виде.
Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, прокладка трассы) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации [10, c. 60].
Внутренняя среда характеризуется также степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов. Дифференциация означает такое распределение между отдельными субъектами организации выполняемых работ, когда каждая получает определенную степень завершенности в конкретном результате, имеющем самостоятельную ценность, но с точки зрения организации не являющимся законченным целым. Для обеспечения целостности дифференциация деятельности должна дополняться интеграцией, предполагающей сотрудничество исполнителей. Необходимость последнего как раз и обусловлена реальной взаимосвязанностью отдельных работ, сложившейся в результате разделения труда [20, c. 112].
Важнейшим элементом внутренней среды является организационный порядок, то есть совокупность постоянно автоматически действующих социальных связей и норм, в соответствии с которыми подчиненные могут действовать самостоятельно, не обращаясь каждый раз за указаниями к руководителю. Такой порядок может быть результатом спонтанно сложившегося механизма взаимодействия участников, но чаще искусственно конструируется, особенно на низовых уровнях организации, где его основы задаются технологией, и формализуется в соответствующих документах [8, c. 28].
Внутреннюю среду организации составляют также взаимоотношения между ее участниками. По содержанию эти отношения могут быть либо деловыми, партнерскими, устанавливающимися в соответствии с разделением труда и организационным порядком, либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях.
По форме речь должна идти об отношениях силы и зависимости, с одной стороны, и независимости, с другой. Отношения силы и зависимости больше характерны для неустоявшейся организации и оказывают на процесс ее формирования значительное влияние. Они часто бывают скрытыми, нестабильными, а проблемы, породившие их, серьезными и трудно разрешимыми [8, c. 29].
Сила никогда не является односторонней, но часто разделена неравномерно, поэтому силовые отношения образуют в организации неустойчивое равновесие между подразделениями и неформальными группами, стремящимися добиться превосходства и укрепить свои позиции. Это придает внутриорганизационным отношениям динамизм. Партнерские отношения более открыты, стабильны, основываются на осознании взаимозависимости. Организации, где они господствуют, напоминают рынок, в то время как предыдущие — поле битвы.
Источник: topuch.com
Элементы внешней среды предприятий общественного питания
При рассмотрении внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с её факторами (см. рис. 1). Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.
Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в её основу могут быть положены различные принципы. Но в менеджменте принята, и большинство придерживаются её, классификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия на организацию общественного питания, будь то ресторан, кафе или бар, можно выделить такие как: поставщики продуктов и оборудования, законы и государственные органы, влияющие на деятельность заведения общественного питания, потребители и конкуренты (другие заведения). Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на не полной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К факторам сферы косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами и мировая обстановка.
Рисунок 1. Факторы внешней среды организации
Потребители
Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой подлинная цель бизнеса — создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.
Анализ потребителей предприятия общественного питания, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто посещает заведение. Изучение посетителей позволяет организации лучше уяснить то, какая продукция в наибольшей мере будет приниматься посетителями, на какой объём продаж может рассчитывать организация, в какой мере потребители привержены продукции и услугам именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных посетителей, что ожидает заведение в будущем и многое другое.
Профиль посетителя может быть составлен по следующим характеристикам:
Географическое месторасположение посетителя (насколько близко к нему расположено кафе или ресторан, насколько удобно ему приходить или приезжать);
Демографические характеристики посетителя, такие, как возраст, образование, доход, сфера деятельности;
Социально-психологические характеристики посетителя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы на вбираемые блюда и напитки, привычки и предпочтения проведения досуга;
Отношение посетителя, отражающее то, почему он посещает данное заведение, как оценивает продукцию и услуги.
Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, посетитель имеет ограниченную возможность в выборе заведения нужного ему формата, то его сила торговаться существенно ослаблена. Торговая сила потребителя зависит, например, также от того насколько существенно для него качество покупаемой продукции и оказываемых услуг. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа потребителя. К числу таких факторов относятся следующие:
Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
Объём покупаемой продукции и услуг;
Уровень информированности посетителя о заведении;
Наличие замещаемых продуктов (в данном случае, заведений с подобным форматом);
Стоимость для посетителя перехода в другое заведение;
Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых покупок продукции и услуг, его ориентации на определённые марки, наличие определённых требований к качеству товара и услуг, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей посетителей влияет на взаимодействие организации с поставщиками техники, продукции и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую оказывается значительным.
Источник: studentopedia.ru
