Определение направления развития бизнеса

Выбор направления развития компании начинается с поиска ответов на три вопроса: куда компания должна идти, как изменится ситуация в отрасли в будущем и как это изменение скажется на положении компании. Ответы на эти вопросы дают результаты выполнения первых трёх из пяти задач стратегического менеджмента.

Давайте рассмотрим тему подробнее.

ЗАДАЧА 1 — ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

Ясно сформулированное стратегическое видение — необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные потребности покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании.

Стратегическое видение — это не изобретение броского девиза, а размышление о путях достижения прочного успеха. Формирование видения означает выбор сферы деятельности и пути развития компании.

Формирование стратегического видения начинается с создания трех основных ее компонентов:

1. Миссия компании

Определяет положение и бизнес компании в настоящий момент и содержит описание трёх элементов:
1. Потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять.
2. Группы покупателей, т.е. кто будет объектом обслуживания.
3. Действия, технология и знания, т.е. как компания создаёт и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

Определение бизнеса как описание потребностей и способов их удовлетворения составляет суть деятельности компании по созданию потребительской ценности. Недостаточно указать, какие товары и услуги производит компания. Товары и услуги сами по себе — не бизнес, они становятся бизнесом только тогда, когда удовлетворяют чьи-либо запросы и потребности, поскольку бизнес невозможен без спроса. Важно правильно выбрать свои целевые покупательские группы, поскольку они определяют целевые рынки — географические и демографические. Но в то же время нужно выдержать баланс в желаниях и возможностях, ведь мало найдется компаний, потерпевших неудачу из-за концентрации усилий на слишком узком сегменте рынка, но многие разорились по причине распыления ресурсов и сил на слишком многие направления деятельности.

2. Долгосрочный курс

Опираясь на миссию, компания формирует свой будущий бизнес, будущих целевых потребителей и направление будущего развития. Как правило, стратегическое видение рассчитано минимум на ближайшие пять лет; исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период.

Для выработки долгосрочного курса развития компании необходимо оценить ряд важных параметров.
1. Изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании.
2. Изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять.
3. Изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить.
4. Новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти.
5. Имидж компании через пять лет.
6. Будущее компании.

При выборе пути развития абсолютно необходим творческий подход. Менеджеры должны творчески и одновременно реалистично оценивать меняющийся рынок, конкурентные, технологические, экономические, законодательные, социальные условия, ресурсы и возможности компании. Кроме того, изучение проблем и жалоб потребителей указывает на новые возможности в системе “потребитель — рынок — технология”, реализация которых способна обеспечить компании конкурентное преимущество.

3. Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании

Стратегическое видение должно быть изложено ясно и просто, без лишних слов, убедительно и однозначно. Очень хорошо, если удалось найти девиз, вызывающий энтузиазм и прилив трудовой энергии у сотрудников. Понятное и регулярно повторяемое стратегическое видение концентрирует усилия сотрудников в нужном направлении и придает согласованность их действиям.

Преимущества четко изложенного стратегического видения:
1. Стратегическое видение есть концентрированное мнение руководства о развитии компании в долгосрочной перспективе.
2. Стратегическое видение снижает риск случайных решений.
3. Оно выражает цели организации, стимулируя повышение производительности.
4. На его основе менеджеры среднего звена формируют цели и задачи своих подразделений; оно обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.
5. Стратегическое видение готовит организацию к будущему.

Если руководство компании понимает эти преимущества, можно считать, что первый этап постановки целей завершен успешно.

ЗАДАЧА 2 — ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Цели — это конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку, они тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании.

Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат. Обычно говорят о двух ключевых областях — финансовой деятельности и стратегической деятельности.

Финансовые цели:

Рост доходов;
Рост прибыли;
Увеличение дивидендов;
Повышение рентабельности;
Увеличение доходности на вложенный капитал;
Обеспечение удовлетворительных показателей экономической добавленной стоимости;
Повышение надежности облигаций и улучшение кредитной истории компании
Увеличение денежных поступлений;
Повышение цены акций;
Прочное финансовое положение компании на международных рынках;
Увеличение степени диверсификации получения доходов;
Стабильный доход в периоды экономических спадов Удовлетворительный и устойчивый рост рыночной добавленной стоимости.

Стратегические цели:

Увеличение доли рынка;
Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара;
Превосходство над конкурентами по качеству товаров;
Превосходство над конкурентами по издержкам;
Превосходство над конкурентами по ассортименту;
Превосходство над конкурентами по организации продаж через Internet;
Доставка точно в срок;
Превосходство над конкурентами по популярности торговой марки;
Превосходство над конкурентами по обслуживанию потребителей;
Превосходство над конкурентами по глобальному распространению товаров и возможностям продвижения;
Лидерство в технологиях и/или инновационной деятельности;
Превосходство над конкурентами по географическому охвату;
Превосходство над конкурентами по уровню удовлетворения потребителей.

Хотя обе группы целей одинаково важны, иногда приходится делать выбор. И здесь важно помнить, что акционерам или собственникам компании всегда выгоднее укрепление конкурентных позиций компании в долгосрочной перспективе, чем сиюминутное повышение прибыли.

Всегда существует риск, что менеджеры откажутся от стратегически выгодных проектов ради реализации промежуточных целей для достижения определенного уровня прибыльности. Если это происходит постоянно, компания рискует утратить конкурентоспособность и долю рынка. Чаще всего компании приносят стратегические цели в жертву финансовым, когда, во-первых, роль первопроходца рынка обеспечит преимущества лишь в отдаленном будущем, во-вторых, при наличии у лидера рынка мощных конкурентов. Самый надежный путь к достижению устойчивого уровня прибыльности в будущем — постоянная, из года в год, борьба за укрепление конкурентоспособности и улучшение положения компании на рынке. Если у компании нет прочной конкурентной позиции, ее прибыльность под угрозой.

Стратегические цели компании выражают стратегическое намерение занять определенное место в отрасли. Стратегическое намерение должно быть дерзким и амбициозным; его реализация обычно требует продолжительного времени (иногда 20–30 лет).

Достижение целей компании должно требовать напряжения сил всех ее организационных подразделений. Постановка целей должна идти сверху вниз, обеспечивая ориентиры менеджерам подразделений всех уровней. Установка целей компании сверху вниз, во-первых, обеспечивает согласованность целей и стратегий подразделений разного уровня, а во-вторых, помогает консолидировать внутренние усилия на продвижение компании выбранным стратегическим курсом. Установка целей снизу вверх почти всегда говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего менеджмента.

ЗАДАЧА 3 — РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Разработка стратегии задача не только высшего руководства. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 — Пирамида разработки стратегии диверсифицированной компании

На однопрофильном предприятии корпоративный уровень отсутствует. А если быть точнее корпоративная и бизнес-стратегии совпадают (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 — Пирамида разработки стратегии однопрофильной компании

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании описывает пути достижения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений. На рис. 2.3 представлены основные элементы стратегии диверсифицированной компании.

Рисунок 2.3 — Общая стратегия диверсифицированной компании

Бизнес стратегия

Это комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения. На рис. 2.4 показаны составляющие бизнес-стратегии.

Рисунок 2.4 — Выработка стратегии для однопрофильной компании

Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций в отрасли.

Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями:

правильно выбрать метод конкуренции — по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;
противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;
обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Конкурентная стратегия носит одновременно наступательный и оборонительный характер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие — противодействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего используются три метода конкуренции:

лидерство в отрасли по издержкам;
дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслуживания, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателя);
обслуживание узких рыночных ниш или достижение превосходства над конкурентами за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей.

Самые лучшие бизнес-стратегии нацелены обычно на достижение очень высокой или уникальной компетенции в одной или нескольких сферах деятельности, успех в которых жизненно важен для всей организации.

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия — это план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений.

Операционная стратегия

Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

КОНСОЛИДАЦИЯ УСИЛИЙ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

Согласование целей и стратегий по всей вертикали организационной структуры спасает компанию от неконтролируемых процессов целеполагания, когда менеджеры разных уровней устанавливают цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга. Горизонтальное и вертикальное согласование стратегий имеет огромное значение. На рис. 2.5 представлен процесс выработки целей и стратегий по всей управленческой иерархии. Двунаправленные стрелки обозначают взаимовлияние верхних и нижних уровней управления на миссии, цели и стратегии.

Рисунок 2.5 — Видение, миссия, цели и стратегии в стратегической пирамиде

Очень важно постоянно информировать о стратегическом видении компании по всей протяженности функциональной цепочки вплоть до линейных менеджеров и работников. Сотрудники компании должны знать, куда движется компания и какие внутренние и внешние изменения ждут ее на этом пути. В идеале сотрудники должны уметь объяснить стратегическую концепцию компании доступно и увлекательно, эмоционально и вдохновенно: ведь лозунг “Мы строим храм” вдохновляет куда больше, чем “Мы кладем кирпичи”.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТРАТЕГИЮ КОМПАНИИ

На выработку стратегии компании оказывает влияние множество факторов (рис. 2.6). Взаимодействие этих факторов и их влияние на создаваемую стратегию зависят от ситуации, поэтому даже в рамках одной отрасли стратегии конкурирующих компаний достаточно различны.

Рисунок 2.6 — Факторы, влияющие на выбор стратегии

КРИТЕРИИ УСПЕШНОЙ СТРАТЕГИИ

1. Соответствие среде.
Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды.

2. Конкурентное преимущество.
Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.

3. Эффективность.
Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей — прибыльности и упрочнением конкурентной и рыночной позиций компании.

Варианты стратегии с неудовлетворительными показателями хотя бы по одному названному критерию не стоит даже рассматривать. Вариант стратегии с максимальными показателями по всем трем пунктам — лучший и самый перспективный. Спустя некоторое время после принятия решения о выборе стратегии можно с помощью тех же критериев проверить успешность реализации стратегии.

Источник: medium.com

Стратегии развития бизнеса

Стратегическое планирование является одним из факторов, являющихся обязательным для построения успешной компании, имеющей долгосрочные перспективы развития. Эффективная стратегия развития бизнеса способна обеспечить долгосрочное развитие компании, реализацию потенциала команды в быстро изменяющейся деловой среде, при нестабильных экономических и политических условиях. Именно наличие стратегии развития и постоянное осуществление стратегического управления бизнесом является важнейшим требованием для современного бизнеса.

Базовые понятия

Для полноценного понимания сути стратегического планирования и управления бизнесом в рамках заранее определенной стратегии, необходимо понимания базовых понятий, которые формируют фундамент теории стратегического управления.

Стратегия развития бизнеса

Стратегия развития бизнеса — взятое за основу направление развития бизнеса, которое определяет вид деятельности, средства осуществления поставленных целей, определение миссии компании, систему внутренней и внешней коммуникации, методику осуществления реакций на внутренние и внешние раздражители, социальную роль компании.

Изначально термин «стратегия» имеет военно—политическое происхождение. В воинской науке под ним понимается способы реализации планов по проведению в жизнь политики государства или союза государств, с применением любых возможных средств и методов.

В широком понимании, стратегия — комплекс долгосрочных действий, направленных на реализацию неких заранее оговоренных планов. Термин «стратегия» заменил в деловом лексиконе ранее распространённое выражение «деловая политика».

Стратегический менеджмент

Система управленческих решений или стратегический менеджмент — это комплекс действий, направленных на реализацию миссии и целей компании в условиях динамичного бизнес-окружения, который позволяет реализовать ранее принятую стратегию развития бизнеса, максимально использовать весь потенциал, реагируя на текущие внешние раздражители.

Основная суть стратегического менеджмента — достижение поставленных стратегией целей, максимально эффективно использую внутренние резервы и возможности компании, учитывая внешние факторы, реализация потенциала бизнеса в зависимости от требований и вызовов, которые демонстрирует внешнее социально—экономическое окружение. Стратегические менеджмент направлен на улучшение конкурентоспособности, увеличение эффективности деятельности компании в будущем.

Стоит отметить, что, хотя стратегический менеджмент направлен, прежде всего, на реализацию внутреннего потенциала, система принятия решений неразрывно связана с ситуацией во внешней среде.

Потенциал бизнеса

Потенциал бизнеса — систематизированный набор всех возможностей по реализации и производству продукции. Включает в себя как внутренние факторы компании, так и возможности, которыми располагает управленческий аппарат.

Конкурентоспособность бизнеса

Конкурентоспособность — возможность компании вести успешное противостояние с другими участниками процесса, проводить захват новых рынков сбыта, умение защищать традиционные для себя рынки от проникновения других поставщиков.

Элементы стратегии бизнеса

Осуществляя определённые действия, которые закреплены в основных постулатах стратегического планирования бизнеса, компания опирается как на внутренние резервы, так и на возможности, предоставляемые внешними факторами. Кроме того, многие действия бизнеса часто продиктованы воздействием внешних раздражителей.

Эффективность реализации стратегии определяется качественным наполнением её отдельных элементов. Девять основных элементов стратегии бизнеса являются лучшим индикатором использования компанией возможностей достижения поставленной цели, реализации корпоративной миссии:

Миссия бизнеса — набор ценностей, определяющие цель деятельности компании, причину существования, стратегические цели и набор тактик по их осуществлению.
Организационная структура — способ делегирования полномочий, основанный на дифференциации производимых товаров и методах разделения труда. Деление компании на более мелкие подразделения часто является индикатором качественного развития управленческой структуры, ширины охватываемого рынка и сегментов выпускаемых товаров.
Конкурентные преимущества — качественные показатели бизнеса, за счёт которых компания осуществляет противостояние с соперниками, борясь за рынки сбыта, доступ к материальным, финансовым и интеллектуальным ресурсам. Получение конкурентных преимуществ является одним из главных методов достижения целей компании по удовлетворению спроса со стороны потребителей.
Продукция компании — товары и услуга, производимые компанией, реализация которых является основной текущей целью бизнеса. Соответствие качества продукции запросам потребителей является основным фактором успешности компании. Выпуск товаров и оказание услуг компанией является основным действием в бизнесе, поэтому большинство элементов стратегии, в конечном счёте, направлены на увеличение объёма продукции и улучшения её качества.
Рынки сбыта — сфера товарно-денежного обмена между потребителями производимой продукции и её изготовителями и продавцами. Границы сбыта определяются географическими ограничениями и социально-экономическими ограничениями между целевыми аудиториями потребителей.
Ресурсный потенциал — набор материальных и нематериальных ресурсов, с помощью которых компания изготавливает конечный продукт. Потенциал материальных ресурсов характеризуется возможностью доступа бизнеса к тем либо иным материалам или полуфабрикатам, которые служат сырьём для изготовления продукции. Нематериальный потенциал — возможности бизнеса на привлечение инвестиций для осуществления стратегии предприятия, финансирования развития, удовлетворения ценностных, интеллектуальных потребностей бизнеса. Оценка ресурсов необходима, чтобы была правильно реализована стратегия финансирования в бизнес плане.
Слияния и поглощения — готовность компании ликвидации неэффективных структурных подразделений, продаже некоторых своих производств, а также к покупке предприятий с целью развития рынков сбыта и увеличения ассортимента продукции, характеризует стремление бизнеса к скорейшему совершенствованию в ходе осуществления стратегического управления.
Тактика развития — набор действий, направленных на рост компании, увеличение присутствия на новых рынках сбыта, расширение ассортимента продукции. Планирование и реализация набора тактических действий является следствием увеличения спроса, возникновением новых технологий. Любая тактика является частью общей стратегии развития бизнеса.
Корпоративная культура — система ценностей, присущих персоналу компании. Соответствие личных качеств и поведенческой структуры сотрудников стратегическим целям и тактическим методам предприятие характеризует способность действующей команды к достижению поставленных перед ней целей, которые сформированы инвесторами и закреплены в стратегии развития.

Последовательность выработки стратегии

Стратегические планирование и менеджмент стратегии способствует содействует осуществлению важнейшим с точки зрения управленческой активности действиям:

прогнозированию развития бизнеса;
мониторингу внешних раздражителей и их влиянию на беловой процесс;
осуществлению правильного выбора направления развития.

Однако для полного получения всего наборы выгод от применения стратегии, она должна быть правильно сформирована, с соблюдением последовательности, учитывая все факторы влияющие на бизнес.

Выработка стратегии бизнеса для отдельной компании производится в строго заданном порядке:

анализ внешней среды — изучение рынков: спроса, предложения, конкурентного поля;
анализ внутренней среды компании — изучение возможностей компании, корпоративной культуры, доступа к ресурсам;
разработка миссии и целей организации — формирование цели существования бизнеса, выделение конечных целей и тактических этапов развития;
выбор стратегии развития — определение с набором тактик достижения конечных целей, удовлетворяющих корпоративным ценностям;
реализация стратегий — осуществление действий, призванных реализовать тактические цели компании;
текущий мониторинг соблюдения стратегии — выработка механизмов контроля за деятельностью компании, внедрение мотивационных и карательных механизмов, системы реакций на внешние факторы, призванных дисциплинировать выполнение основных задач.

Эталонные стратегии развития бизнеса

Наиболее эффективные стратегии роста бизнеса, которые наиболее широко применяются в практике, имеющие шаблонный характер, называются эталонными.

Эталонные стратегии бизнеса стратегии представляют четыре основных способа реализации делового потенциала компании. Процесс реализации эталонной стратегии заключается в трансформации одного из её элементов:

продукции;
рынка;
отрасли;
позиции бизнеса относительно технологий и отрасли в целом;

В ходе реализации стратегии элементы могут, как изменятся, так и оставаться в изначальном состоянии. Комбинации изменяемых элементов и тех, которые остаются в первоначальном состоянии формируют четыре основных вида базовых бизнес-стратегий:

стратегии концентрированного роста;
стратегии интегрированного роста;
стратегии диверсифицированного роста;
стратегии сокращения;

Стратегии концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста заключаются в наборе тактических трансформаций, призванных осуществить изменение продукции, которую выпускает компания или всего рынка целиком. При этом стратегия не касается других объектов стратегического планирования. Стратегии концентрированного роста, в свою очередь делятся на следующие типы стратегий бизнеса:

Стратегия усиления рыночных позиций — набор действий и трансформаций, целью которых является максимальное усиление позиций конкретного товара на рынке. Характеризуется большим вниманием к маркетингу и исследованиям потребительского спроса.
Стратегия развития рынка товаров и услуг — стратегия, основанная на поиске или созданию нового рынка для продукции, которая уже производится компанией. Характерна большим вниманием к международной торговле, выходом за территорию привычных рынков сбыта.
Стратегия создание и развитие продукта — решение стратегических задач происходит за счёт запуска производства новых видов продукции. Эта стратегия тесно сопряжена с получением новой интеллектуальной собственности — патентов, методов производства, и доступом к финансовым ресурсам, за счёт которых и происходит расширение производственных мощностей с повышенной конкурентоспособностью.

Стратегии интегрированного роста

Группа эталонных стратегий, которая подразумевает развитие бизнеса за счёт увеличения структуры компании, называется стратегиями интегрированного роста. Для них характерно создание новых производств и подразделений в рамках существующих бизнес-процессов.

Существует следующие типы стратегий развития бизнеса интегрированного развития:

Стратегия обратной вертикальной интеграции — представляет собой рост компании за счёт уменьшения производственных издержек благодаря поглощению поставщиков сырья, материалов, комплектующих, интеллектуальной собственности, созданию собственных компаний— поставщиков, целью которых является замыкание производственного цикла на материнской компании, концентрация финансовых потоков в одних руках. Часто, при реализации такой стратегии, источник сырья, бывший основным поставщиком и генератором расходов, наоборот становится более прибыльной единицей бизнеса.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — характеризуется усилением контроля производителем над компаниями, осуществляющими дистрибуцию, распределение продукции среди потребителей. Контроль над посредниками обеспечивает повышение уровня промышленного маркетинга и лучшую координацию продаж в рамках синергетических процессов, вызванных слиянием производителя и продавца.

Стратегии диверсифицированного роста

В случае если рыночная ниша исчерпала свой потенциал или близка к этому состоянию, следует прибегнуть к стратегии диверсифицированного роста. Эта стратегия подразумевает расширение базового ассортимента продукции, поиске новых возможностей на существующем рынке. Эта форма развития — стратегия развития малого бизнеса, который испытывает рост и требует расширения. Существуют следующие виды стратегий, основанных на диверсификации:

Стратегия центрированной диверсификации — основана на процессе поиска возможностей производства новых товаров и услуг, которое будет основано на уже существующих технологиях и производственных цепочках. При этом действующее производство не закрывается, а используется как база знаний для расширения ассортимента выпускаемой продукции. Также, активно используются возможности маркетинга, которыми обладает компания в той рыночной нише, в которой она работала ранее.
Стратегия горизонтальной диверсификации — основана на поисках возможностей производства новой продукции, которая требует освоения принципиально новых технологий. Развитие за счёт этой стратегии требует либо обучения персонала новым технологиям, либо найм новых сотрудников, компетентных в области, освоение которой планирует компания.
Стратегия конгломеративной диверсификации — основана на расширении бизнеса путём ввода в эксплуатацию производств, продукция которых никак не связана с ранее производимой компанией и не является потребляемой на целевых, освоенных рынках. Эта стратегия — самая требовательная к качеству управления и компетентности персонала, её реализация предполагает вход в абсолютно новый рынок, где успех может быть гарантирован только при особенно высоком уровне подхода к бизнесу.

Стратегии сокращения

В случае если после длительного периода поступательного роста и развития, возникает потребность в некой реструктуризации структуры бизнеса, пересмотре ассортимента продукции, следует использовать стратегии сокращения. Потребность в сокращении может быть вызвана экономическим кризисом, некими кардинальными изменениями в экономике, необратимыми изменениями в структуре спроса и предложения.

В случаях таких резких изменений конъюнктуры, компании прибегают к стратегии целенаправленного сворачивания деятельности. Такие стратегии, как правило, чреваты болезненными последствиями для бизнеса, и особенно для персонала.

Тем не менее, не смотря на очевидный регресс в деятельности, стратегии сокращения также являются стратегиями развития — их невозможно избежать, а при правильной реализации сокращения такой подход может оказаться единственным, который позволит бизнесу продолжить своё существование в новых условиях. Также, такие стратегии могут быть полезными при обновлении бизнеса, для внедрения новых подходов, отказа от устаревших технологических циклов.

Существует четыре основных вида стратегий сокращения:

Стратегия ликвидации — предельно возможное сокращение бизнеса, предусматривающая также полный выход из деятельности. Требуется к применению, когда работа бизнеса становится принципиально невозможной.
Стратегия «сбора урожая» — представляет собой полное исключение инвестиций в развитие, но максимально возможное извлечение прибыли для инвесторов и топ-менеджмента. Применяется в ситуации, когда бизнес становится бесперспективным, это понимание распространено на рынке, а значит, компания не может быть продана, а только ликвидирована.
Стратегия сокращения — представляет собой реструктуризацию компании, когда закрывается одно или несколько наименее перспективных направлений, подразделений или бизнесов. Такая стратегия применяется для принципиального изменения формы бизнеса, его географических или концептуальных границ. Применяется при потребности исключения наименее эффективных и перспективных направлений, а также для выхода из непрофильных активов.
Стратегия сокращения расходов — основана на поиске возможностей сокращения затрат и производственных издержек. Стратегия реализуется при нежелании сокращения перспективных в будущем производств, при сложной общей экономической ситуации, которая носит временный характер. Характерна резким повышением рентабельности, концентрацией на наиболее прибыльных направлениях.

На практике, множество компаний прибегают одновременно к реализации сразу нескольких стратегий, которые впрочем, не взаимоисключают, а напротив, дополняют друг друга. Такие стратегии, объединяющие базовые стратегии развития бизнеса, называют комбинированными стратегиями развития бизнеса.

При выборе стратегии чрезвычайно важной является роль руководства компании, которое должно правильно проанализировать все исходные данные и выбрать наиболее оптимальный путь развития.

Источник: ipinform.ru

Как определить стратегию развития бизнеса и внедрить её

Выбор дальнейшего пути — это почти всегда сложное решение для руководителей компании. Может быть не совсем понятно, куда двигаться дальше и как именно.

Норман Вольф, основатель и CEO консалтинговой фирмы, предлагает взглянуть на проблему чуть иначе: представить, что компания — это живой организм. А значит, важны её миссия и ценности, энергия и способности сотрудников. И хотя такой подход кажется неожиданным, многие бизнесмены его хвалят, например генеральный директор фирмы Patagonia.

Книга Вольфа, «Живая организация. Трансформация бизнеса на пути к выдающимся результатам», вышла на русском языке в издательстве «МИФ». С его разрешения Лайфхакер публикует отрывок из 12‑й главы.

Подразумевает ли стратегическое развитие вашей компании поступательное совершенствование текущих бизнес‑процессов — или вы делаете ставку на инновационный подход к обслуживанию клиентов? Эти два пути значительно различаются, в том числе по способу исполнения.

Лучше всего можно понять разницу, представив компанию в виде простого производственного конвейера. Конвейер разработан специально для производства конкретного продукта, причём максимально эффективным способом. Когда появляется потребность в производстве другого продукта, конвейер останавливают и перенастраивают в соответствии с новыми требованиями.

Ваша компания, как конвейер, настроена на производство товаров и услуг для клиентов. Каждый аспект деятельности компании — от технической разработки до финансов, от операционной деятельности до продаж — менялся со временем, пока не стал оптимальным для производства этих конкретных товаров и услуг.

Были сформулированы определённые нормы и правила, показатели и корпоративная культура, которые способствовали успеху. Достижение операционных целей компании аналогично достижению производственных целей в метафоре с конвейером.

Если реализация планов развития не подразумевает значительного изменения в привычном образе деятельности, значит, компании требуется лишь поступательное улучшение действующей «производственной линии».

Можно добавить новый инструмент, например систему управления предприятием, или улучшить процесс обучения сотрудников в разных отделах, но основы операционной деятельности компании останутся без изменений. Стратегическое планирование в этом сценарии будет носить характер поступательного улучшения действующих бизнес‑процессов.

Рассмотрим другой тип стратегии — инновационное развитие. Примерами инновационной стратегии развития могут быть повышение цепочки ценности, охват других сегментов потребителей, предложение набора товаров и услуг с более высокой добавленной стоимостью, переход из сферы производства товаров в область предоставления услуг (или наоборот).

Эти изменения в стратегическом направлении потребуют сдвига в том, как компания будет вести бизнес в дальнейшем. Например, если она переходит от продаж технического продукта специалистам к продажам технических решений руководителям компаний, скорее всего, у неё увеличится продолжительность цикла продаж, потребуются новые подходы к определению «дорожной карты» продукта, новые методы выхода на рынок.

Возможно, изменится даже модель получения прибыли. По сути, потребуется изменение всех норм, правил, структур и бизнес‑моделей, которые она применяла до этого.

В контексте нашей метафоры возникнет необходимость перенастроить «производственную линию» компании. Однако, в отличие от производственного процесса, у компании нет возможности закрыться на «техническое обслуживание». Исполнение инновационной стратегии развития подразумевает перенастройку всех бизнес‑процессов, в то время как компания продолжает работать.

Кто отвечает за изменения

Стратегия направлена на совершенствование бизнес‑процессов и внедрение изменений. Независимо от того, носит ли стратегия развития инновационный или поступательный характер, как показано на рисунке, управление стратегией исполнения — это управление изменениями.

Как видно на диаграмме, даже кривая стратегии поступательного движения имеет наклон, а это означает, что и для неё требуется управление изменениями. Для повышения производительности со временем в любом случае необходимы изменения в операционной деятельности. Хотя очевидно, что процесс управления изменениями будет гораздо более серьёзным при реализации инновационной стратегии развития по сравнению со стратегией поступательного развития.

Для многих компаний стратегическое планирование по сути своей имеет характер поступательного развития и весьма напоминает операционное планирование. Преимущественно эти планы касаются повышения эффективности деятельности и расширения действующей бизнес‑модели. При реализации стратегии инновационного развития попытка управлять стратегическим исполнением аналогичным образом не даст положительных результатов.

Инновационная стратегия зависит от степени изменений, которые должны быть внесены в базовую бизнес‑модель.

В эту модель входят нормы и правила, показатели и процессы, способствующие созданию компанией результатов.

Поскольку стратегия инновационного развития стимулирует изменение основ ведения бизнеса для конкретной компании, она требует другого фокуса. Стратегия инновационного развития должна принимать во внимание силы, действующие главным образом под поверхностью на уровне бессознательного, установившие существующие границы, комфортные для всех. В то время как стратегия поступательного развития касается в основном сил, находящихся в поле действий, стратегия инновационного развития требует пересмотра границ поля контекста и нового определения поля взаимоотношений.

Именно при инновационных сдвигах в стратегии поле контекста и поле взаимоотношений оказывают наибольшее влияние. Упустить это из виду — значит сработать против компании. Однако если применить специальную стратегию для их изменения, это может поднять компанию на волну успеха.

Для управления исполнением стратегии инновационного развития требуется определить конкретные инициативы с задачами и целевыми показателями. Это обеспечивает возможность отслеживать аспекты, которые до этого момента считались «мягкой» стороной бизнеса.

Теперь «мягкие» аспекты можно измерить. Очень часто крошечные изменения в энергетических моделях поля взаимоотношений и поля контекста, которые определяют смысл и цель существования компании, ведут к значительным изменениям в результатах.

Каков ваш горизонт

Стратегия представляет собой процесс эволюционного развития. Это означает, что для того, чтобы добиться успеха в будущем, нужно заложить фундамент конкретных действий уже в настоящем. В качестве простого примера можно привести разницу между развитием бизнеса и продажами. Как известно, продажи сосредоточены на конкретном временном периоде — дне, месяце, квартале, годе, а также на поиске возможностей и закрытии сделок.

Процесс развития бизнеса, напротив, сосредоточен на выстраивании возможностей, которые приведут к продажам в будущем. Например, одна компания из числа моих клиентов, работающая в области образования, стремилась выйти на международный рынок и поставила перед собой цель: оборот её филиалов в других странах должен быть равен обороту компании внутри страны.

Читайте также: Трекинг это в бизнесе

У компании не было опыта работы на глобальном рынке и опыта выстраивания международных каналов. Первым стратегическим решением стало привлечение директора по развитию бизнеса с международным опытом работы. Для директора по развитию был определён срок в три года, за которые он должен был выстроить необходимые взаимоотношения, развить нужные каналы и создать возможности. Каждый из элементов этого плана развития логично вытекал из предыдущего.

В этом плане были определены три временных горизонта: Н1 — текущая деятельность для реализации в этом году; Н2 — переходный этап, который наступит через два‑три года; Н3 — точка в будущем, в которой компания достигнет желаемого результата, что может произойти через три, пять или более лет.

Для достижения целей на этапе Н3 (объём выручки на международном рынке равен объёму выручки на внутреннем) необходимо установить промежуточные цели для этапа Н2 (развить каналы и сформировать возможности), а также цели, которые заложат фундамент будущего успеха, на этапе Н1 (привлечь директора по развитию).

Для большинства людей сказанное кажется очевидным. К сожалению, не для всех. Слишком часто компании строят долгосрочные цели для этапа Н3, не думая о том, что нужно изменить уже сегодня, чтобы начать движение в их направлении. Они слишком уверены в справедливости выражения: «Поставь перед собой цель, а остальное сложится само собой».

Конечно, так бывает у некоторых людей и некоторых компаний, но далеко не у всех. Есть люди, которые доходят до понимания этого сами, но есть и другие.

Причём это всё не из‑за разницы в уровне интеллекта — это из‑за разницы в зрелости.

Личности, находящиеся выше по условной шкале развития и зрелости, со всем справляются самостоятельно — это может казаться интуитивно понятным. Не так очевидно, что человек с развитым духовным интеллектом (SQ) и не слишком высокими функциональными навыками способен более успешно работать с широко определёнными целями и задачами, чем человек с хорошими функциональными навыками, но низким уровнем духовного интеллекта. То же самое верно и в отношении компаний.

Должная подготовка требует должного развития и упорядочивания трёх энергетических полей. Вспомните приведённый пример с образовательной компанией. До изменений в поле действий требуется изменить поле контекста. Поле контекста характеризуется самой низкой скоростью изменений, затем следует поле взаимоотношений. Быстрее всего изменения происходят в поле действий — при условии, что эти изменения поддерживаются двумя другими полями.

При разработке стратегических инициатив, направленных на то, чтобы подготовить компанию к будущему, для временных горизонтов 1, 2 и 3 необходимо определить соответствующие цели и задачи из поля действий, поля взаимоотношений и поля контекста и признать их взаимозависимость.

Не бросайте слов на ветер

Сформулировать набор инициатив для подготовки компании к будущему — это одно. И совсем другое — твёрдая готовность следовать этим инициативам. Серьёзность намерений, как правило, подтверждается распределением ресурсов.

Спросите любого HR‑специалиста о стратегическом развитии сотрудников. Сколько раз вы сами присутствовали на встречах по стратегическому развитию, где в качестве одной из целей декларировалось «создание условий для развития персонала, так как люди — самый важный актив компании»? Однако при необходимости сократить расходы первыми под нож попадают бюджетные статьи на обучение сотрудников.

Кажется, большинство компаний заражены вирусом «срочности». Раз за разом при возникновении «срочных и неотложных» вопросов они предпочитают решать их за счёт того, что важно для подготовки компании к достижению будущих целей. И один из побочных эффектов этого вируса в том, что он воздействует на память, так что мы абсолютно не в состоянии понять, почему же нам не удаётся достичь поставленных целей.

На этапе «Решение» существует четыре важных шага:

определение стратегических инициатив;
упорядочивание этих инициатив;
выбор показателей и постановка целей;
распределение ресурсов.

Когда дело доходит до распределения ресурсов, важно, чтобы на реализацию стратегических инициатив, особенно на горизонтах планирования 2 и 3, был заложен чётко определённый бюджет. Концепция, которая получила своё развитие на основе сбалансированной системы показателей и которую мы внедрили в систему исполнения в реальном времени, заключается в выделении бюджета на стратегическое инвестирование (StratEx).

Можно провести аналогию между StratEx и CapEx (капитальными вложениями). Большинство компаний отдают себе отчёт в том, что им необходим отдельный бюджет на капитальные вложения. Обычно из него покрывают расходы на приобретение нового оборудования и поддержание действующих фондов.

Точно так же бюджет StratEx должен обеспечивать целевое распределение ресурсов на необходимые вложения для целей исполнения стратегических инициатив. Без этого компания может довольно быстро упустить из виду цели стратегического развития и вернуться к привычной практике роста через управление «кризисом дня». Топ‑менеджеры начнут считать встречи по стратегическому планированию приятным времяпровождением, не несущим практической пользы.

Кто это придумал

Как уже было сказано, стратегия — это процесс создания будущего. Можно считать будущее продолжением прошлого или творческим решением, каким мы хотим это будущее видеть. Практический опыт показывает, что живые организмы ориентированы на создание, именно это отличает их от машин.

Человек мечтает о том, что хотел бы создать, а затем воплощает свою мечту в жизнь. Формулировка собственного видения будущего запускает в действие механизм реализации этой мечты. Любой предприниматель подтвердит: открывая собственное дело, он мечтал создать то, что остальные считали невозможным. Мечты и следование за мечтами наполняют мир красками. Это верно для вас, и это верно для вашей компании.

Процесс определения будущего — творческий процесс, в котором весьма важную роль играет умение обратиться к прошлому.

Понимая прошлое, можно лучше понять движущую силу и направление потока энергии, который движется в будущее.

Исходя из базовой предпосылки, что всё сущее есть энергия, можно сделать вывод, что текущая действительность — это энергия, преобразованная из энергии прошлого. Тренды — это движущая сила энергии; они указывают, в каком направлении будет осуществляться её движение. Чем больше движущая сила тренда, тем сильнее энергетический образец и тем больше энергии потребуется на его изменение.

Большинство людей признают, что иногда идея способна опередить своё время. Это можно объяснить следующим образом. На раннем этапе идею можно сравнить с семенем, посаженным в энергетическое поле действующих моделей поведения. Если семя несёт в себе «разумное, доброе, вечное», оно будет привлекать всё больше энергии.

По мере того как это происходит, оно начинает создавать новые образцы энергии, которые выражаются в новых моделях поведения со стороны людей, которых обычно называют новаторами. Если идея доказывает свою ценность, она привлекает всё больше энергии, и в определённый момент, переломный, будет казаться, что сформировался новый тренд.

Понимание трендов прошлого помогает определить, сколько энергии требуется для преобразования текущей действительности в то будущее, которое вы хотите создать. Будущее никогда не определяется прошлым. Прошлое диктует только объём энергии, который потребуется для создания более успешного будущего.

При выборе стратегического направления составьте для себя комбинацию из действующих и новых трендов и следуйте ей.

Соотношение в этой комбинации будет зависеть от вашей глубинной цели. Если по сути своей вы технический новатор, очевидно, что вы будете склонны к формированию новых трендов. Если вы быстро схватываете идеи, то предпочтёте ориентироваться на существующие тренды.

Ваши убеждения

Какую бы роль вы ни выбрали, когда дело доходит до определения набора стратегических инициатив, ваши решения будут основываться на ваших убеждениях. Поскольку стратегия касается создания будущего, то все решения будут основаны на предположениях относительно прошлых и будущих трендов. Очень важно, чтобы во внимание были приняты все убеждения. Слишком часто можно наблюдать, как компании принимают решения, исходя из предположений, которые только по их мнению отражают реальность.

Со временем подобное выборочное восприятие реальности всё больше мешает увидеть, что происходит на самом деле. Это замедляет реакцию компании или даже хуже — препятствует формированию адекватной реакции на изменения окружающей среды. Благодаря регулярному отслеживанию убеждений и проверке их адекватности на этапе анализа компания сможет более эффективно реагировать на динамично меняющиеся условия внешнего мира. Как известно, не следует безоговорочно верить всему на слово.

Камера, мотор!

Теперь, когда мы определили тему корпоративной истории и написали сценарий, самое время приступить к действиям. Пора выйти на сцену жизни и воплотить в реальность всё запланированное.

Как в любом хорошем представлении, актёры должны понимать свои роли и художественный замысел режиссёра. Акцент в процессе сдвигается на организацию всей компании, на то, чтобы она действовала в едином направлении.

При этом само произведение лучше считать импровизацией, а не чётко прописанным сценарием.

Современный мир характеризуется высокой скоростью изменений, поэтому практически невозможно подготовить «труппу артистов» к тому, с чем им предстоит столкнуться, и запрограммировать их реакцию. Скорее, каждый участник должен понимать свою роль и обладать нужными навыками, чтобы воспринимать события окружающего мира, а его ответная реакция должна способствовать развитию действия в верном направлении.

Это основной принцип импровизации: в любой момент ни один актёр не знает, что скажет или сделает его партнёр по сцене. Они действуют сообразно тому, как развивается история. Если происходит какое‑то действие, актёр реагирует на него. Он принимает любое предлагаемое ему действие и добавляет к нему что‑то своё, так же поступает следующий, и благодаря этому представление развивается.

Если вы хотите взглянуть на свою компанию по‑новому, «Живая организация» с этим поможет. Норман Вольф подробно рассказывает о духовных принципах, которые должны лежать в основе успешного бизнеса.

8 ужасных бизнес-идей, которые люди действительно пытались реализовать
Как составить бизнес-план, который поможет прийти к успеху
Стоит ли вести бизнес с друзьями и чем это может обернуться

Источник: lifehacker.ru