Определение назначения владельца клиентов и результатов бизнес процесса

1. Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое отвечает за организацию и эффективность процесса и может изменять его структуру. Имея в своем распоряжении ресурсы, он планирует и контролирует результаты выполнения бизнес-процесса. Имея определенные полномочии, он несет ответственность за результативность и эффективность бизнес-процесса.

Функции владельца процесса:

· организация описания и регламентации процессов;

· планирование бизнес-процесса с определением плановых значений показателей процесса;

· контроль достигнутых результатов процесса

· анализ значений показателей процесса и организация необходимых корректировок.

2. Менеджер бизнес-процесса – лицо, отвечающее за оперативное управление выполнением бизнес-процесса.

Функции менеджера процесса:

· оперативный контроль хода бизнес-процесса и формирование значений показателей процесса;

· оперативный контроль за соблюдением регламентов бизнес-процесса.

3. Рабочая экспертная группа состоит из экспертов, обладающих знаниями о правилах функционирования бизнес-процесса, о методах его моделирования. В группу должны быть включены бизнес-аналитики. Группа формируется для создания, анализа и актуализации бизнес-процесса.

4. Участник процесса – это лицо (лица) или функциональное подразделение, выполняющее в рамках бизнес-процесса отдельные функции.

5. Клиент процесса – это сотрудники, подразделения компании (если речь идет о внутренних процессах, использующих результаты бизнес-процесса для своей внутренней деятельности, не связанной с работой с внешними клиентами). Клиентом может быть и внешний потребитель – клиент компании (если речь идет о внешних процессах).

Моделирование бизнес-процессов – это построение модели бизнес-процессов. Для построения модели бизнес-процессов необходимо особое программное средство, где эти бизнес-процессы будут представляться в наглядной форме, понятной менеджменту компании. Существующие программы помогают описать бизнес-процессы на языке диаграмм, что привычно для бизнес-аналитика и понятно руководству компании. В программах используется особый язык описания — язык BPMN.

Модель бизнес-процессов описывает процессы всех сотрудников компании с их взаимодействием и описывает эти процессы в графическом виде. Модель бизнес-процессов графически показывает как именно организована трудовая деятельность сотрудников организации, как устроено их взаимодействие с сотрудниками других отделений, как построены взаимоотношения с клиентами, поставщиками, контрагентами.

В компаниях, где отсутствуют стандартные описания бизнес-процессов, сотрудники выполняют свои функции так, как умеют, а не как надо для правильного ведения бизнеса. Стандартизация снижает зависимость бизнеса от квалификации и компетентности сотрудника. Сотрудников становится возможным заменить, а при необходимости и нанять более дешевый персонал, что обеспечит компании функционирование без зависимости от «человеческого фактора».

Графические модели бизнес-процессов предназначены для разных пользователей: сотрудников, руководства компании, бизнес-аналитиков, программистов. Сотрудники получают возможность наглядно «увидеть» что они делают и как результаты их процессов влияют на общий результат, а новичку легче обучиться своим должностным обязанностям.

Руководство компании «видит» как сотрудники взаимодействуют между собой и могут при необходимости осознанно изменить эти взаимодействия. Бизнес-аналитик совместно с экспертами проектирует бизнес-процессы сотрудников в наглядной, графической форме, обычно в виде особой диаграммы. При этом он должен делать это или без участия программиста или с его минимальным участием. Программисты и сотрудники ИТ-отделов компании занимаются разработкой информационных систем, их внедрением, настройкой, поддержанием ее работоспособности. Построение информационной системы без описания бизнес-процессов невозможно.

Для описания бизнес-процессов на сегодняшний день разработаны десятки методологий, такие как ARIS, BPWIN, IDEF0 (см. рис.6), IDEF3, DFD и многие другие. Обычно бизнес-процесс изображается на диаграммах в виде прямоугольника и олицетворяет собой конкретную функцию/процесс. Стрелками отображают связи, описывающие взаимоотношения бизнес-функций/бизнес-процессов друг с другом.

Рис. 6 Функциональная схема бизнес-процесса по выпуску банковских пластиковых карт по методологии IDEF0

Моделирование бизнес-процессов помогает менеджменту компании «увидеть» свой бизнес, сделать его прозрачным, совершенствовать деятельность персонала, и, при необходимости реорганизовать ее. Четкое понимание того как работает компания повышает управляемость бизнеса и положительно влияет на ее конкурентоспособность. Т.о. менеджмент компании получает качественный инструмент, с помощью которого можно устранить «узкие» места в управлении компанией.

Источник: studopedia.su

4.2. Выделение процессов и назначение их владельцев

При выделении процессов в реальной организации, построенной по функ­ционально-иерархическим принципам, необходимо принимать во внимание ее организационную структуру. Рассмотрим несколько вариантов выделения про­цессов в организации. Исходные данные: В организации есть департамент, состоящий из трех отделов. Три начальни­ка отделов, сформированных по функциональному принципу, подчиняются начальнику департамента (рис.4.5). Начальник департамента Начальник отдела 1 Начальник отдела 2 Начальник отдела 3 Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3 Рис 4 5 Организационная структура департамента, построенная по функционально-иерархическому принципу Даже при таком простейшем построении департамента процессы в нем мо­гут быть выделены различным образом. В главе 1 на рис. 1.13 и 1.14 вы могли увидеть, что построение сети бизнес-процессов зависит от определения точек перехода между ними. С учетом того, что принимается за основной продукт деятельности процесса (процессов) и кто является ответственным за результат, происходит выделение процессов и на­значение владельцев. Пример 4.1. Департамент называется «Коммерческая служба». Коммерческий директор руководит отделами маркетинга, сбыта продукции и закупок сырья. Весь департамент принимает участие в работах. В соответствии с его функ­циональным назначением начальник департамента является владельцем про­цесса (рис 4.6).

Рис 4 6В департаменте выделен один процесс Владелец процесса — начальник департамента Алгоритм действий данного процесса следующий. Отдел маркетинга (Отдел 2), проведя исследование рынка, подает в производ­ственные структуры прогноз продаж продукции на планируемый период, а также информацию о планируемых поставках в Отдел снабжения (Отдел 1). Отдел снабжения (Отдел 1), получив от производственных структур заявки на закупку сырья и материалов (или информацию об их остатках на складе), а из отдела маркетинга согласованный план производства, закупает и организует их поставки для производства продукции. Отдел сбыта (Отдел 3) занимается продажами продукции, логистикой поста­вок и получением денежных средств. В данном случае регламент процесса с точки зрения его документирования может совпадать с Положением о подразделении (департаменте). Пример 4.2. В зависимости от размеров и особенностей организации в той же коммерческой службе, которая была рассмотрена в примере 4.1, при выделе­нии процессов могут быть организованы другие взаимоотношения с производ­ственными и плановыми структурами. Так, Отдел маркетинга может быть объе­динен с Отделом сбыта более тесными связями и выделен общий «Процесс маркетинга и сбыта». Отдел снабжения, к примеру, может быть более тесно связан с производственными и плановыми структурами и получать заявку на снабжение от одного из этих подразделений. В данной ситуации ключевой по­зицией, которая определяет схему построения сети процессов, является функ­ция «Расчет потребности в материалах для плана производства». Если эта функ­ция возложена на плановые или производственные структуры, то Отдел снаб­жения выделяют как «Процесс снабжения» («Процесс закупок»). В примере 4.1 расчет потребности производит непосредственно Отдел снабжения. В примере 4.2 Отдел снабжения получает рассчитанные заявки от подразделений органи­зации и занимается только снабжением (рис. 4.7). Сеть процессов и границы процессов меняются в зависимости от распреде­ления функций между подразделениями (см. рис. 1.13 и 1.14). Рис. 4.7. Пример выделения двух процессов в департаменте, состоящем из трех отделов. При использовании схемы выделения процессов, показанной на рис. 4.7, обязательно возникнут вопросы: «Кто является владельцем процесса 2?» и «Кто отвечает за эффективность процесса 2?». Решение об этом должен принять на­чальник департамента. В данной ситуации владельцами процессов могут быть:

1. Начальник департамента или
2. Начальник отдела 2 или
3. Начальник отдела 3 или
4. Другое назначенное лицо.

Для того чтобы принять решение о назначении владельца процесса, нужно получить ответы на следующие вопросы:

1. Кто определяет состав функций, необходимых для выполнения про­цесса?
2. Кто определяет последовательность работ в процессе и их взаимосвязь?
3. Кто определяет показатели и критерии эффективности процесса?
4. Кто управляет ресурсами и информацией по процессу?

5W Кто организует систему сбора информации о ходе процесса? 6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективно­сти процесса? Кто ОН? Ответ: Человек, имеющий обязанности, обладающий полномочиями и ре­сурсами — владелец процесса — менеджер. Замечание 4.1. Применительно к большинству российских организаций можно сделать следующее замечание. В данной ситуации нельзя назначать владельца процесса 2 из лиц, не подчиненных начальнику департамента. Кроме того, не­обходимо наделить владельца процесса 2 большими по сравнению с начальни­ками отделов 2 и 3 административными полномочиями. Если этого не сделать, то конфликт при распределении полномочий, ответственности и ресурсов между владельцем процесса 2 и начальниками отделов 2 и 3 неизбежен. Исключением из этого замечания можно считать работу фирм, организован­ную по проектному принципу, особенно если проект носит сквозной характер. В этом случае назначается менеджер проекта, который отвечает за его продви­жение и выполнение. Ресурсы для этих целей выделяют менеджеру проекта или начальникам подразделений. В фирмах, работающих по проектному принципу, через подразделения может проходить одновременно несколько проектов. Для координации работ и ресурсов времени используются сетевые графики или диа­граммы Гантта. Начальники подразделений административно не подчинены менеджеру проекта. С точки зрения документирования процессов с учетом существующей орга­низационной структуры, начальник департамента отвечает перед вышестоящим руководителем за функционирование подразделения и деятельность двух про­цессов. Положение о департаменте включает также ссылку на регламенты двух процессов. Отчетность перед вышестоящим руководством состоит из двух спра­вок о ходе двух процессов или объединенного отчета по всему департаменту. Пример4.3. Исходные данные такие же, но департамент называется «Служба маркетинга». Три ее отдела ведут три разные сегмента рынка: внешний рынок (дальнее зарубежье), внутренний рынок (внутри страны) и госзаказ. Все три отдела работают параллельно, сферы их деятельности не пересекаются. Пла­нирование производства ведется по принципу разделения производственных мощностей. В таком департаменте целесообразно выделить три процесса с тремя вла­дельцами (рис. 4.8).

В этом случае каждый отдел рассматривается как отдельный процесс. На­чальник департамента распределяет ресурсы между отделами (процессами) и получает информацию о деятельности каждого из процессов. В каждом из про­цессов начальники отделов планируют и распределяют полученные ресурсы для достижения поставленных целей в соответствии с информацией о ходе своих процессов. В данном примере в Положении о департаменте должна быть ссылка на три регламента процессов, а начальник департамента отвечает за функционирова­ние всех трех процессов перед вышестоящим руководителем. Целесообразность подобного выделения процессов заключается в том, что они слабо связаны между собой и протекают параллельно. Начальник департамента получает ресурсы для всех трех процессов, и управление сетью процессов включает, в том числе, распределение полученных ресурсов между процессами и отделами. Два замечания, которые следует учесть при выделении процессов. Замечание 4.2. Очень часто процесс не ограничивается рамками одного под­разделения. В ходе получения результата бывают задействованы смежные под­разделения, а также поставщики ресурсов и материалов. В такой ситуации боль­шое значение приобретает назначение владельца процесса и регламентирова­ние входов и выходов процесса. При достаточно сложной и разветвленной струк­туре организации для выполнения процесса необходимо четко определить: Г. Что является результатом процесса — его выходом?

1. Кто является ответственным за результат процесса?
2. Кто является субподрядчиком при выполнении процесса?

Так, в примере 4.1 (рис. 4.6) одним из субподрядчиков Отдела маркетинга (Отдел 2) является Департамент производства, который согласовывает произ­водственные планы, составленные на основании маркетинговых исследований потребительского рынка. Замечание 4.3. При формировании сети процессов организации невозможно с самого начала «абсолютно правильно» выделить процессы. Более того, к это­му не стоит стремиться. При выделении процессов важно четко определить их границы (входы и выходы) и сферы ответственности и полномочий владельцев процессов. В дальнейшем, по ходу работы будут выявлены противоречия при взаимодействии между владельцами процессов. Анализируя противоречия и ход процессов, можно будет определить оптимальные границы процессов.

05.06.2015 866.66 Кб 36 biznes-protsessyi_modelirovanie_vnedrenie_upravlenie.html

05.06.2015 8.15 Mб 151 Borodushko_Strategicheskoe_planirovanie_i_kontrolling.257451.rtf

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Требования к описанию бизнес-процессов

В компании в соответствии с заявленными целями и задачами, а также в соответствии с международными, межгосударственными и национальными стандартами управления, как правило, к основным требованиям к описанию и оптимизации бизнес-процессов относят:

• 1) определение владельца процесса, назначенного в соответствии с установленным в компании порядком, наделенного достаточными полномочиями и ресурсами для управления вверенными ему видами деятельности и несущего полную личную ответственность за результативность и эффективность процессов (показатели процессов);
• 2) обеспечение полноты, достоверности и непротиворечивости представленных в описании сведений о бизнес-процессах;
• 3) соответствие выбранных нотаций (методологий графического описания процессов) поставленным целям и задачам описания процессов;
• 4) достоверность выделения сквозных (межфункциональных) бизнес- процессов для решения задач их оптимизации на межфункциональном уровне, повышения эффективности взаимодействия, улучшения показателей, повышения результативности и эффективности управления рисками и подготовки к автоматизации;
• 5) соответствие уровня детализации сквозных (межфункциональных) процессов поставленным целям и задачам по их описанию, оптимизации, управлению рисками и подготовки к автоматизации;
• 6) согласование и документальное закрепление установленным порядком взаимодействия между участниками бизнес-процессов;
• 7) формирование конкретных, измеримых, достижимых, соответствующих поставленным целям, ограниченных во времени показателей бизнес- процессов;
• 8) формирование системы контроля за показателями бизнес-процессов и определение периодичности их контроля;
• 9) проведение оптимизации бизнес-процессов за счет их упрощения, ускорения и удешевления, в том числе за счет сокращения ресурсных затрат, исключения избыточности, дублирования и невостребованных подпроцессов, процедур и операций, уменьшения рисков;
• 10) обеспечение регулярности и оперативности предоставления должностным лицам установленным порядком информации об изменениях в бизнес-процессах;
• 11) обеспечение возможности практического использования описания бизнес-процессов в целях их оптимизации, управления рисками и автоматизации.

На основе лучших практик и стандартов описать бизнес-процесс означает:

• 1) сформулировать название, назначение, цель и задачи бизнес-процесса;
• 2) определить владельца бизиес-процесса;
• 3) определить поставщиков и входы бизнес-процесса;
• 4) определить клиентов (потребителей) и выходы бизнес-процесса;
• 5) определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца бизнес-процесса);
• 6) определить ресурсы (финансовые, трудовые, материальные, информационные, технические и др.), необходимые для выполнения бизнес-процесса;
• 7) описать модель бизнес-процесса (технологию выполнения бизнес- процесса) с использованием методов текстуального, табличного и графического описания;
• 8) определить порядок взаимодействия участников бизнес-процесса;
• 9) при детальном описании сложного процесса провести декомпозицию процедур (работ), составляющих процесс, до такого уровня, который позволит детально проанализировать сложный (сквозной или межфункциональный) бизнес-процесс, провести качественную его оптимизацию и подготовить к автоматизации;
• 10) сформулировать показатели бизнес-процесса;
• 11) определить порядок контроля и отчетности по бизнес-процессу;
• 12) сформулировать цель, задачи и описать порядок оптимизации бизнес-процесса;
• 13) определить требования к автоматизации бизнес-процесса.

Важно подчеркнуть, что описание и оптимизацию бизнес-процессов

фокусируют, прежде всего, на основные виды деятельности, определяющие конкурентоспособность компании.

Для анализа бизнес-процессов, их оценки и оптимизации используют следующие виды показателей:

• 1) показатели результативности — показатели результатов бизнес- процесса (например, объем добычи полезных ископаемых; объем производив ства товаров; объем продаж; объем кредитного портфеля; степень выполнения стратегических проектов; степень выполнения программ; степень выполнения портфеля проектов; и др.);
• 2) показатели эффективности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и ресурсами, затраченными на его получение (рентабельность продаж; рентабельность капитала; рентабельность активов; операционная эффективность; чистая прибыль; и др.);
• 3) показатели стоимости (затрат) — показатели стоимостной оценки бизнес-процесса (стоимостная оценка затрат: материальных, финансовых, трудовых, информационных, энергетических и др., например стоимость бизнес-процесса и др.);
• 4) показатели функционирования/канества — показатели выполнения и качества бизнес-процесса (время выполнения бизнес-процесса; качество выполнения бизнес-процесса и др.);
• 5) показатели производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение (производительность сотрудника — например, количество обработанных заявок клиентов за отчетный период; производительность структурного подразделения — например, количество заключенных договоров с клиентами за отчетный период; и др.);
• 6) показатели экономии — показатели экономии ресурсов (финансовых, материальных, информационных, технических, энергетических, трудовых и др., например снижение потребления ресурсов в процессе осуществления административно-хозяйственной деятельности компании, снижение расходов на оплату коммунальных услуг, закупку бумаги и т.д.);
• 7) показатели удовлетворенности клиента/потребителя — параметры удовлетворенности клиента (например, индекс удовлетворенности клиентов предоставленными компанией услугами и др.);
• 8) показатели рисков — показатели рисков, связанных с функционированием процесса (например, показатели, характеризующие операционные риски);
• 9) показатели степени автоматизации бизнес-процессов;
• 10) показатели уровня зрелости бизнес-процессов и др.

Оптимизация бизнес-процессов осуществляется в соответствии с целями оптимизации по упрощению, удешевлению и ускорению бизнес- процессов, минимизации рисков, прежде всего, на основе анализа практической деятельности и анализа графического описания процессов, отделения существенных факторов от несущественных.

На основе лучших практик порядок оптимизации бизнес-процессов сводят к следующему: сбор и анализ информации о бизнес-процессах, выявление недостатков бизнес-процессов, оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на бизнес-процессы; уточнение целевых показателей бизнес-процессов и формулирование целей их оптимизации; разработка и принятие управленческого решения по оптимизации бизнес-процессов; формирование плана мероприятий по оптимизации бизнес-процессов (далее — Плана) с учетом баланса интересов самостоятельных структурных подразделений и заинтересованных сторон; контроль за ходом реализации плана; учет результатов реализации Плана; сравнение полученных результатов с плановыми, оценка степени их достижения; выявление и анализ причин отклонения полученных результатов от запланированных; регулирование хода исполнения Плана и коррекция ранее принятых решений.

В настоящее время для описания и оптимизации бизнес-процессов используются следующие способы моделирования (описания) бизнес-процессов: текстовый; табличный; графический; комбинированный (комбинация графики, таблиц и текста). Выбор способа определяется, во-первых, уровнем бизнес-процесса (для верхнего уровня — одни модели, для нижнего — другие) и, во-вторых, поставленными целями описания бизнес-процесса.

В целях оптимизации бизнес-процесса наиболее применимы табличный и графический способы описания, обеспечивающие необходимую детализацию бизнес-процесса. Следует отметить, что для первоначального описания бизнес-процессов часто используют Microsoft Word, Microsoft PowerPoint, Microsoft Visio или ArisExpress.

На основе лучших международных и российских практик для графического описания (моделирования) бизнес-процессов используется несколько методологий. К числу наиболее распространенных относятся методологии создания моделей структурного типа, описания потоков работ (WFM — Work Flow Modeling) и описания потока данных (DFM — Data Flow Modeling) [1] .

В методологии создания моделей структурного типа широко используется нотация IDEF0 (Integration definition for f unction modeling) для описания иерархической модели бизнес-процессов верхнего уровня. Она позволяет просто и наглядно изобразить состав основных процессов, выходы процессов, изображающих заданный результат их выполнения, и входы, показывающие, какие ресурсы нужны для получения результата.

В методологии описания потоков работ WFM широко используется нотация IDEF3 для описания рабочих бизнес-процессов (бизнес-процессов нижнего уровня), т.е. для описания потоков работ, которые описываются по принципу последовательно выполняемых во времени работ (процедур, операций). Принципы, заложенные в нотации IDEF3, лежат в основе других широко используемых нотаций, например ARIS еЕРС (Architecture of Integrated Information SystemsExtended Event Driven Process Chain) и BPMN (Business Process Model Notation).

Например, диаграмма процесса в нотации BPMN представляет собой алгоритм выполнения процесса. Нотацию BPMN широко используют для моделирования процессов нижнего (операционного) уровня. Диаграммы процессов позволяют описывать сквозные процессы. Нотация BPMN ориентирована как на технических специалистов (разработчиков, ответственных за реализацию процессов), так и на бизнес-пользователей, создающих и улучшающих процессы, и менеджеров, управляющих ими.

Методология описания потоков данных DFM позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу бизнес-процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами, что позволяет подготовить бизнес-процессы к автоматизации. В отличие от IDEF0, предназначенной для моделирования систем вообще, DFM предназначена для моделирования информационных систем.

Для реализации графического способа описания бизнес-процессов используют различные программные продукты:

• • российские: Business Studio (разработчик — «ГК “Современные технологии управления”»; «Бизнес-инженер» (разработчик — компания БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)); «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор» (разработчик — «ИНТАЛЕВ» — международная группа компаний); «ОРГ-МАСТЕР ПРО» (разработчик — компания «Бизнес Инжиниринг Груни») и др.;
• • зарубежные: ARIS Business Performance (разработчик — компания IDS ScheerAG); СА ERwin Process Modeler, ранее BPwin (разработчик — компания Computer Associates)’, Hyperion Performance Scorecard (разработчик — компания Oracle)’, IBM WebSphere Business Modeler (разработчик — компания IBM); SAP Strategic Enterprise Management (разработчик — компания SAP) и др.

• [1] Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов.

Источник: studme.org