Книга предлагает предпринимателям и менеджерам — как начинающим, так и опытным — инновационный подход к конструированию бизнес-моделей, названный авторами 4W. Речь идет о внесении изменений в то, когда, почему и какие решения принимаются в бизнес-модели, а также о влиянии на тех, кто их принимает.
Внешне незначительные модификации бизнес-модели позволяют получить огромные конкурентные преимущества. Метод 4W применим и к крупному, и к малому бизнесу. В частности, авторы рассматривают пример внедрения 4W в Сбербанке РФ, после чего неповоротливый советский банк старой формации смог превзойти некоторые лучшие в мире финансовые организации. Метод работает и в таких отраслях, как сфера обслуживания и производство товаров потребления, где другие типы инноваций часто не дают результата. При этом получение значительных выгод не требует ни новой революционной технологии, ни создания абсолютно новых рынков.
- Основная коллекция ЭБС
- Альпина Диджитал
Гиротра, К. Оптимальная бизнес-модель: Четыре инструмента управления рисками / Гиротра К. — Москва :Альпина Пабл., 2016. — 216 с.: ISBN 978-5-9614-4652-4. — Текст : электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/915743 (дата обращения: 27.05.2023). – Режим доступа: по подписке.
Как подобрать оптимальную бизнес-модель
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
ОПТИМАЛЬНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ Четыре инструмента управления рисками Каран Гиротра Сергей Нетесин
THE RISK-DRIVEN BUSINESS MODEL Four questions that will defi ne your company Karan Girotra Serguei Netessine
ОПТИМАЛЬНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ Четыре инструмента управления рисками Каран Гиротра Сергей Нетесин МОСКВА 2016 Перевод с английского
СОДЕРЖАНИЕ Архимедов рычаг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Аудит бизнес-модели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 Стратегия ЧТО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 Стратегия КОГДА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87 Стратегия КТО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Стратегия ПОЧЕМУ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Изменение бизнес-модели в действии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Следующая бизнес-революция? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Об авторах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
АРХИМЕДОВ РЫЧАГ Д ревнегреческий математик Архимед среди прочего известен своим элегантным объяснением принципа рычага, позволяющего при приложении относительно малого усилия осуществить несоизмеримо более значительные изменения.
«А-водство» Бизнес-модель агентства: коворкинги, франчайзинги и прочие. Сокращенная версия
Существует множество вариантов его самого знаменитого изречения, но этот нам нравится более всего: «Дайте мне достаточно длинный рычаг и достаточно прочную точку опоры — и я сдвину мир». И хотя Архимед, мягко говоря, преувеличил, но он выразил фундаментальную истину: применяя правильные инструменты должным образом, рабочие могли перемещать тяжести гораздо большие, нежели без их помощи.
В духе Архимеда и мы хотим показать, как сдвинуть мир. Внесение внешне незначительных изменений в бизнес-модели, осуществляемое программным образом, позволяет создавать значительные — даже меняющие правила игры в отрасли — конкурентные преимущества.
Наша книга, по существу, посвящена тому, как ключевые изменения, которые вы вносите в архитектуру ваших бизнес-моделей, увеличивают или сокращают два ключе
Оптимальная бизнес-модель вых типа рисков: информационный риск и риск несоответствия мотиваций.
Попросту говоря, информационный риск характерен для бизнес-модели, которая требует от вас принятия решения при недостатке информации. Риск несоответствия мотиваций возникает, когда мотивации, вытекающие из бизнес-модели, ведут к действиям, конфликтующим с более масштабными интересами цепочки создания ценности.
Эти риски1, которые детально рассматриваются в книге, могут быть причиной неэффективности бизнес-модели, значительно сказывающейся на результативности. Учет таких рисков помогает создавать бизнес-модели, которые минимизируют их негативные последствия и, следовательно, имеют максимальную эффективность.
Наша книга предлагает как начинающим предпринимателям, так и опытным менеджерам действенный подход к конструированию более успешных бизнес-моделей, который мы назвали 4W2. Изменяя то, КАКИЕ решения принимаются в бизнес-модели, КОГДА они принимаются, КТО их принимает и ПОЧЕМУ эти решения принимаются, вы можете получать бизнесмодели, которые лучше справляются с информационным и мотивационным рисками и в результате превосходят существующие бизнес-модели, подрывают устоявшиеся методы ведения бизнеса и дают устойчивое конкурентное преимущество.
Прочитав эту книгу, вы узнаете как: 1 В книге в большинстве случаев речь идет именно об этих двух видах риска. Однако иногда имеются в виду также финансовые, технологические и другие виды рисков. В целом мы считаем, что уменьшение информационного риска и риска несоответствия мотивации нередко позволяет снизить восприимчивость фирмы к рискам других категорий.
2 Все четыре ключевых элемента изменения бизнес-моделей на английском языке начинаются с буквы W (WHAT, WHEN, WHO, WHY). Далее в книге этот подход именуется 4W без дополнительных пояснений. — Прим. пер.
Архимедов рычаг 9 • Diapers.com, MinuteClinic, Narayana Hrudayalaya Hospital, Volkswagen, авиакомпания LAN и Tankers International улучшили свои бизнес-модели, изменив то, КАКИЕ решения принимаются в этих бизнес- моделях; • Benetton, American Airlines, Caesars, InnoCentive, Hypios, LiveOps, MyFab и Kickstarter улучшили свои бизнес- модели, изменив то, КОГДА принимаются решения; • Wal-Mart, Zara, Google, Objective Logistics, Amazon.com, Netafi m и многие компании по оказанию услуг в сфере энергоэффективности улучшили свои бизнес-модели путем изменения того, КТО принимает решения; • Министерство обороны США, Li здесь не нужно быть академиком или иметь черный пояс по разработке алгоритмов.
Оптимальная бизнес-модель Метод ИБМ применим и к крупному, и к малому бизнесу, а также к фирмам в таких отраслях, как сфера обслуживания и производство товаров потребления, где другие типы инноваций часто не дают результата. Тем, кому недостает вдохновения, стоит посмотреть вокруг, поскольку многие изменения бизнес-моделей можно свободно позаимствовать в других отраслях и географических регионах.
А так как изменения бизнес-моделей зачастую невидимы для внешнего мира, их сложнее копировать и легче сохранять в течение значительного времени. (Даже увидев новую бизнес-модель, мы часто не можем распознать ее преимущества. Например, ставшая учебным примером производственная система Toyota десятилетиями отвергалась скептиками в автомобильной промышленности США, которая в результате потеряла конкурентное преимущество.) Конечно, обновлять бизнес-модели в сложившихся компаниях может быть гораздо сложнее, чем в новых, — состоявшиеся фирмы часто становятся заложниками традиционных методов ведения дел в их индустрии, в то время как новые компании тяготеют к инакости, стремясь разрушить старую и практику.
Таким образом, одна из целей ИБМ — критически взглянуть на многие ключевые решения и допущения, лежавшие в основе построения бизнес-моделей, а также идентифицировать точки воздействия, которые открывают пути к созданию новой ценности, позволяют устранить, сократить или сделать более приемлемыми информационный риск и риск несоответствия мотиваций. Некоторые изменения бизнес-моделей, по сути, являются новым приложением существующей модели.
В таком случае они требуют всего лишь способности взглянуть на прежний бизнес под новым углом. Даже простая перемена способна дать разительный эффект. Так, Zipcar в корне изменила стандартные условия работы индустрии проката автомобилей, создав членскую модель совмест
Архимедов рычаг 11 ного пользования прокатными автомобилями для жителей больших городов (и университетских кампусов), у которых нет собственных машин, но которым время от времени нужен автомобиль — как правило, для местных поездок или выезда на уик-энд. Традиционная модель проката машин, предполагающая аренду на срок от одного дня, приводит к внепиковому недоиспользованию большого парка дорогих машин.
А клиенты Zipcar (их называют «зипстерами») могут пользоваться почасовым прокатом. В то время как традиционные прокатные машины часто остаются невостребованными или не используются большую часть времени, даже если они взяты в аренду, «зипкары» заказываются для активного использования многочисленными членами сообщества в течение всего дня, причем члены платят только за то время, когда пользуются машиной.
Те члены, у которых необходимость в автомобиле возникает регулярно, могут авансом вносить $50 в месяц, что дает им право примерно на восемь часов пользования. То, что сделали основатели Zipcar, — просто изменив минимальный размер того, ЧТО предлагалось на продажу — привлекло потребителей, которых не устраивала традиционная модель проката машин.
Фирма привела в соответствие то, что она хочет продать, с тем, что потребитель хочет купить. Неожиданно приобрести доступ к использованию автомобиля на час или два стало гораздо легче и гораздо привлекательнее для многих горожан, у которых машины не было. За этим последовали другие ключевые элементы эксперимента Zipcar. • Пользование «зипкаром» совсем не похоже на обычный вариант проката машины. После подписания договора о членстве пользование автомобилем уже не требует никакой бумажной волокиты. • Стали не нужны поездки в центральный офис. Члены резервируют машины онлайн и получают информацию о том, где припаркован ближайший к ним «зипкар».
Источник: znanium.com
Гиротра Каран, Нетесин Сергей: Оптимальная бизнес-модель: Четыре инструмента управления рисками
Книга предлагает предпринимателям и менеджерам — как начинающим, так и опытным — инновационный подход к конструированию бизнес-моделей, названный авторами 4W. Речь идет о внесении изменений в то, когда, почему и какие решения принимаются в бизнес-модели, а также о влиянии на тех, кто их принимает.
Внешне незначительные модификации бизнес-модели позволяют получить огромные конкурентные преимущества. Метод 4W применим и к крупному, и к малому бизнесу. В частности, авторы рассматривают пример внедрения 4W в Сбербанке РФ, после чего неповоротливый советский банк старой формации смог превзойти некоторые лучшие в мире финансовые организации.
Метод работает и в таких отраслях, как сфера обслуживания и производство товаров потребления, где другие типы инноваций часто не дают результата. При этом получение значительных выгод не требует ни новой революционной технологии, ни создания абсолютно новых рынков. Цитата Компании очень легко становятся заложниками собственного успеха и ищут ключи к будущему в своем прошлом.
Это, несомненно, главная опасность, с которой сталкиваются состоявшиеся компании, ставшие крупными и сложными. Рост компании становится самоцелью, а силы, почивающие на прошлых успехах, могут вытеснять и заглушать новые возможности и свежие перспективы. Особенности Вы узнаете, что такое метод изменения бизнес-модели и чем он может быть вам полезен.
В книге просто и понятно рассказывается о том, как управлять информационным и мотивационным рисками. Книга дает четкие инструкции, как оптимизировать бизнес-модель и повысить ее результативность при помощи нескольких эффективных инструментов. Авторы приводят множество интересных примеров из жизни. Вы сможете понять, как многие известнейшие компании, такие как Сбербанк России, Volkswagen, LAN,и Wal-Mart, Zara, Google, Objective Logistics, Amazon.com, Netafim и многие другие улучшили свои бизнес-модели.
Характеристики
Издательство: Альпина
ISBN: 978-5-9614-3660-0
Год издания: 2020
Количество страниц: 216
Переплет: Твердый (7БЦ)
Формат: 153×217 мм
Вес: 0.38 кг
Осталось мало
Добавить в корзину
Отложить в избранное
Отзывов ещё нет — вы можете быть первым.
Дарим до 50 бонусов за отзыв
Войти и написать отзыв
Присоединяйтесь к нам в соцсетях
Принимаем все виды оплаты
Источник: book24.ru
Гиротра, Нетесин: Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками
The Risk-driven business model: Four questions that will define your company
Переводчик: Брандес Мария
Издательство: Альпина Паблишер, 2014 г.
Нет в продаже
ID товара: 442133
ISBN: 978-5-9614-4652-4
Страниц: 216 (Офсет) — прочитаете за 5 дней
Оформление
Масса: 412 г
Размеры: 222x171x16 мм
Оценить (оценило: 1)
Аннотация к книге «Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками»
«Компании очень легко становятся заложниками собственного успеха и ищут ключи к будущему в своем прошлом. Это, несомненно, главная опасность, с которой сталкиваются состоявшиеся компании, ставшие крупными и сложными. Рост компании становится самоцелью, а силы, почивающие на прошлых успехах, могут вытеснять и заглушать новые возможности и свежие перспективы».
Сергей Нетесин
О чем книга «Оптимальная бизнес-модель: Четыре инструмента управления рисками»
Книга предлагает предпринимателям и менеджерам — как начинающим, так и опытным — инновационный подход к конструированию бизнес-моделей, названный авторами 4W. Речь идет о внесении изменений в то, когда, почему и какие решения принимаются в бизнес-модели, а также о влиянии на тех, кто их принимает.
Внешне незначительные модификации бизнес-модели позволяют получить огромные конкурентные преимущества. Метод 4W применим и к крупному, и к малому бизнесу. В частности, авторы рассматривают пример внедрения 4W в.
«Компании очень легко становятся заложниками собственного успеха и ищут ключи к будущему в своем прошлом. Это, несомненно, главная опасность, с которой сталкиваются состоявшиеся компании, ставшие крупными и сложными. Рост компании становится самоцелью, а силы, почивающие на прошлых успехах, могут вытеснять и заглушать новые возможности и свежие перспективы».
Сергей Нетесин
О чем книга «Оптимальная бизнес-модель: Четыре инструмента управления рисками»
Книга предлагает предпринимателям и менеджерам — как начинающим, так и опытным — инновационный подход к конструированию бизнес-моделей, названный авторами 4W. Речь идет о внесении изменений в то, когда, почему и какие решения принимаются в бизнес-модели, а также о влиянии на тех, кто их принимает.
Внешне незначительные модификации бизнес-модели позволяют получить огромные конкурентные преимущества. Метод 4W применим и к крупному, и к малому бизнесу. В частности, авторы рассматривают пример внедрения 4W в Сбербанке РФ, после чего неповоротливый советский банк старой формации смог превзойти некоторые лучшие в мире финансовые организации. Метод работает и в таких отраслях, как сфера обслуживания и производство товаров потребления, где другие типы инноваций часто не дают результата. При этом получение значительных выгод не требует ни новой революционной технологии, ни создания абсолютно новых рынков.
Почему книга «Оптимальная бизнес-модель» достойна прочтения
Вы узнаете, что такое метод изменения бизнес-модели и чем он может быть вам полезен.
В книге просто и понятно рассказывается о том, как управлять информационным и мотивационным рисками.
Книга дает четкие инструкции, как оптимизировать бизнес-модель и повысить ее результативность при помощи нескольких эффективных инструментов.
Авторы приводят множество интересных примеров из жизни. Вы сможете понять, как многие известнейшие компании, такие как Сбербанк России, Volkswagen, LAN,и Wal-Mart, Zara, Google, Objective Logistics, Amazon.com, Netafim и многие другие улучшили свои бизнес-модели.
Кто авторы
Каран Гиротра — профессор технологии и управления операциями в INSEAD, где он преподает и занимается исследованиями предпринимательства, аудита бизнес-моделей, их разработкой и изменением. Исследования Гиротры широко освещаются прессой и удостоены ряда наград.
Гиротра является автором и руководителем семинаров по поиску, отбору и совершенствованию новых бизнес-возможностей для широкого круга участников — от начинающих предпринимателей до крупных компаний со всего мира, включая ABB (США, EMEA, и Азия) Johnson Fragrances (США), Orascom Telecom (Ливан), Bayer (Германия), Sonepar (Франция), Yapi Kredi (Турция). Он имеет звание лучшего профессора программы MBA в INSEAD, дважды кандидат на звание лучшего профессора программы MBA для руководителей и четырехкратный обладатель награды декана за выдающиеся успехи в преподавании.
В дополнение к научной работе Гиротра является основателем TerraPass, Inc., которую New York Times назвала одной из наиболее заслуживающих внимания идей 2005 г. Он активно работает со стартапами в роли консультанта, инвестора и наставника. В число его последних клиентов входят стартапы, нацеленные на изменение традиционных бизнес-моделей в сфере коммунальных услуг, косметической промышленности и индустрии автоматизированной розничной торговли.
Сергей Нетесин занимает спонсируемую компанией Timken должность профессора глобальной технологии и инновации в INSEAD и является директором по исследовательской работе в альянсе INSEAD-Уортон. До того, как присоединиться к INSEAD в 2010 г., он был преподавателем в Уортонской школе бизнеса Пенсильванского университета, где работал с 2001 г.
Специалист в области вычислительной техники по образованию, Нетесин работал в Motorola и Lucent Technologies; позднее он получил степени магистра и доктора по операционному менеджменту в Рочестерском университете. Его текущие исследования сосредоточены на изменении бизнес-модели и совершенствовании операций. Над этими темами он работал в многочисленных организациях в США, Европе и Азии, включая Федеральное управление гражданской авиации США, Lockheed Martin, Procter World Report, Strategy https://www.labirint.ru/books/442133/» target=»_blank»]www.labirint.ru[/mask_link]