Целями данной курсовой работы являются: применение методики предпроектного обследования предприятия, анализ полученных материалов для последующего моделирования выбранного бизнес-процесса. Этап моделирования включает в себя разработку модели процесса в стандарте IDEF0, описание документооборота и обработки информации в стандарте DFD, а также описание процесса в стандарте IDEF3. Следующей целью данной работы является анализ работы предприятия на основе построенной модели и предложение по оптимизации и реорганизации рассматриваемого бизнес – процесса.
Введение. 4
1. Анализ предметной области. 5
1.1. Общие положения 5
1.2. Основные задачи и функции деканата. 5
1.3. Организационная структура деканата. 5
1.4. Персонал деканата 5
1.5. Должностные инструкции 6
1.5.1. Должностная инструкция декана 6
1.5.2. Должностная инструкция заместителя декана факультета 7
1.6. Номенклатура дел 8
2. Сценарий деятельности деканата. 11
3. Сравнение и выбор методологий моделирования 14
Моделирование, регламентация и оптимизация бизнес-процессов
3.1. Сравнительный анализ методов. 18
4. Сравнительный анализ CASE-средств. 21
4.1. Общая информация о продуктах. 21
4.2. Сравнение и выбор Case-средств. 24
5. Построение графической модели. 29
5.1. Теоретические сведения о методологиях IDEF0, IDEF3 и DFD. 29
5.2. Графическая модель. 32
5.2.1 Навигатор модели – Model Explorer. 32
5.2.2 Диаграммы функциональной декомпозиции. 33
5.2.3 Диаграммы потоков данных. 36
5.2.4 Диаграмма процессов. 38
6. Построение математической модели. 39
6.1. Теоретические сведения о сетях Петри. 39
6.2. Построение графа сети Петри. 40
6.3. Анализ построенной сети Петри матричным методом. 42
6.4. Анализ сети Петри на основе дерева достижимости. 43
7. Оптимизация бизнес-процессов. 44
7.1 Анализ и Реинжиниринг построенной модели 44
7.2. Построение модели с учетом реинжиниринга. 44
Заключение. 46
Список литературы. 47
Источник: www.freepapers.ru
Как совершенствовать бизнес-процессы в своей компании
Оптимизация бизнес-процессов – это средство оздоровления предприятия. Оптимизация нужна любой компании – независимо от ее размера, вида деятельности, номенклатуры выпускаемой продукции. Каждый Генеральный Директор по-своему понимает, чт о значит оптимизировать бизнес-процессы.
Многие руководители направляют специалистов на курсы бережливого производства, чтобы те, выучившись, немедленно наладили всю работу компании раз и навсегда. Сотрудники наводят порядок в цехах или офисах, организуют эталонные участки по методу 5С 1 и на этом успокаиваются. Однако процесс оптимизации должен быть непрерывным, иначе вскоре все вернется к прежнему состоянию: неуправляемые бизнес-процессы, раздутые штаты, неоправданные затраты. При этом не столь важно, какую именно методику Вы изберете. По моему убеждению, оптимизацией можно считать любые действия, ведущие к снижению себестоимости продукции и повышению эффективности предприятия, а значит – и к росту его конкурентоспособности.
Открытый вводный вебинар курса «Моделирование и оптимизация бизнес-процессов»
1 5С – система рационализации рабочего процесса, первый шаг к внедрению бережливого производства. Включает пять условий, выполнение которых ведет к повышению производительности труда. – Здесь и далее в этой статье примеч. редакции.
Как выполнить оптимизацию своими силами
Привлекать внешних консультантов для проведения оптимизации достаточно дорого. Если средства компании ограниченны, лучший выход – знакомить сотрудников с наиболее эффективными методиками бережливого производства (такими как составление дорожной карты процесса и штурм-прорыв).
Разумнее всего направить на подготовку нескольких человек, которые затем будут руководить оптимизацией. Другой вариант – пригласить консультантов, которые проведут штурм-прорыв на отдельном участке и параллельно обучат Ваших сотрудников. Самым энергичным и успешным можно в дальнейшем поручить оптимизацию других бизнес-процессов.
Не страшно, если Ваши сотрудники окажутся не очень сильны в теории (хотя знание теории – огромный плюс). Важнее привлечь активных и работоспособных людей, которым действительно интересен готовящийся проект. Когда рабочая группа нарисует карту процесса и начнет его анализировать, все его недостатки сразу высветятся. Самое главное – довести дело до конца, а это во многом зависит от воли Генерального Директора.
Оптимизировать все бизнес-процессы одним махом не получится – есть угроза рассеять усилия и в итоге ни на одном из направлений не добиться результата. Поэтому нужно определить приоритеты, для начала сосредоточившись на самом проблемном бизнес-процессе. Иногда, впрочем, есть смысл усовершенствовать целую группу взаимосвязанных бизнес-процессов. Например, если Вы решите оптимизировать сбыт продукции, придется вносить коррективы в процессы заключения договоров, маркетинговых исследований, сдачи и отгрузки готового товара. Прежде чем приступать к работе, обязательно нужно рассчитать как срок реализации всего проекта, так и время, отводимое на каждый из его этапов.
Основные этапы оптимизации
Этап 1. Выявление проблемы
Выясните, какие бизнес-процессы в компании не приносят ожидаемой отдачи. Можно обратить внимание, например, на снижение уровня продаж, увеличение себестоимости, срыв графиков отгрузки продукции или завоза сырья, избыточные складские запасы, большой объем незавершенного производства, низкую производительность труда, раздутые штаты. Какой именно из процессов выбрать, иногда определяют на основе анализа себестоимости или операционных затрат: где наибольшие издержки – там и требуется оптимизация.
Этап 2. Постановка цели
В моей практике определял цели и назначал сроки лично Генеральный Директор предприятия. Но то же самое способен сделать и руководитель проекта; главное – чтобы цели были четкими, а ожидаемый результат – измеримым. Планируемые итоговые показатели можно задать как в процентах, так и в рублях или натуральном выражении. Например, когда на одном из заводов нашего холдинга оптимизировали контроль качества продукции, цели были поставлены такие:
- уменьшить документооборот, сократив количество оформляемых документов на 50%;
- построить более эффективную систему контроля качества продукции и подсчета уровня брака, а также снизить процент брака на производстве;
- сократить численность персонала на 10%.
Рассказывает практик
Владимир Грибов Вице-президент группы компаний «Ланит», Москва
В 2007 году наша компания провела общую реорганизацию складского хозяйства департамента дистрибуции – на складе класса A мы наладили многоярусное адресное хранение и выстроили складской учет на основе SAP WMS. Проектные же департаменты (сетевой интеграции, систем телефонной связи, банковских систем), выполняющие масштабные поставки, использовали другой склад, где вели учет в нескольких различных системах, каждая по своему профилю оборудования.
С приходом кризиса перед компанией встала задача «укоротить» склад: уменьшить занимаемые площади и сделать управление запасами более гибким, а приемку и отгрузку – более оперативными. Для этого нужно было, во-первых, объединить складские площадки в одну; во-вторых, организовать на общем складе единообразный учет.
Мы создали рабочую группу, куда вошли сотрудники департаментов, затронутых реформой. Консультантами выступили специалисты отделения систем управления нашей компании. Общей площадкой был выбран складской комплекс департамента дистрибуции.
В качестве единой системы управления складом мы использовали ту же SAP WMS, настроив ее интеграцию с учетными системами трех проектных подразделений. Реализация проекта заняла несколько месяцев. Все поставленные цели сегодня достигнуты: возросли общие объемы приемки и отгрузки, снизилось количество ошибок подбора и размещения, сократилось среднее время обработки заказов, оптимизировано использование дорогих ресурсов (площадей и труда). Дополнительный эффект нам обеспечила централизация транспортной службы.
Этап 3. Формирование рабочей группы
Руководить проектом обязательно должен топ-менеджер, способный правильно ставить задачи, планировать последовательность мероприятий, координировать деятельность рабочей группы (или нескольких рабочих групп), принимать результаты и оценивать их, контролировать сроки. В группу нужно включить работников среднего звена как из подразделений, осуществляющих данный бизнес-процесс, так и из смежных отделов, а также отделов, не имеющих отношения к этому процессу.
Так Вы обеспечите взгляд со стороны, возможность нестандартных решений и непредвзятое описание и оценку процесса. Приведу пример из собственной практики. Проект по оптимизации контроля качества мы вели согласно так называемой мягкой матричной схеме.
В рабочую группу были включены контролеры, мастера отдела технического контроля, технологи, сотрудники лабораторий, экономисты, работники цехов. Специалисты были командированы с полным или частичным освобождением от своих обязанностей и с сохранением среднего заработка по основному месту работы (администрация предприятия издала соответствующий приказ). Проект занял полтора месяца. При необходимости сотрудники проходили дополнительное обучение и изучали опыт аналогичной работы в других подразделениях или компаниях. Я как руководитель проекта вела учет рабочего времени и отвечала за явку и загруженность всех участников группы.
Если работы по оптимизации не выделять в отдельный проект (то есть не освобождать участников рабочей группы на время мероприятий от непосредственных должностных обязанностей), результаты будут слабыми. Раз Вы поставили задачу что-то улучшить – придется выделить людей для участия в проекте, временно распределив их основные функции между другими сотрудниками. Для анализа одного бизнес-процесса бывает достаточно двух-трех человек.
Этап 4. Составление карт процесса
Для начала нужно описать фактическую ситуацию. При этом следует зафиксировать, какие функции выполняет каждый задействованный в бизнес-процессе сотрудник и какие оформляются документы, а затем определить зоны неэффективности. Например, в одном проекте, описывая процесс планирования производства, мы взяли за точку отсчета ситуацию на складе готовой продукции и проследили весь цикл производства от конца до начала – момента поступления материалов для выпуска товаров. Мы описали все этапы производства, продолжительность каждого из них, все документы, подготавливаемые подразделениями в ходе работы, оформлялись ли они каждый день, несколько раз в неделю или раз в месяц, в квартал, в год. В частности, выяснилось, что планово-диспетчерский отдел рассылает распечатку плана производства в 28 подразделений (а чтобы вывести на принтере и разнести документы, одному сотруднику требуется два рабочих дня в месяц).
После этого надо описать положение вещей, ожидаемое после оптимизации. Требуется устранить дублирование функций, сократить лишние уровни управления, соответственно перераспределив обязанности, расширить зоны обслуживания. Эти изменения позволят упростить и ускорить бизнес-процесс.
Некоторые недостатки (допустим, дублирование функций или избыток управленческих уровней) можно ликвидировать сразу. Чтобы исправить другие огрехи, потребуются дополнительные мероприятия (например, перераспределение функций, расширение зон ответственности работников, введение электронных форм документов, обучение сотрудников смежным профессиям и т. д.). В описанном мною случае оказалось, что план производства нужен только восьми подразделениям из 28, причем все они согласились получать его в электронном виде. В результате одному сотрудников удалось высвободить два дня в месяц для другой работы.
Рассказывает практик
Татьяна Свидунович Начальник управления банковских процессов Сбербанка России, Москва
Оптимизация процесса «на пальцах» или пример улучшения работы сотрудника оформляющего договоры
Недавно моя подруга, в ходе нашей беседы, сказала: «Я знаю, что ты занимаешь оптимизацией бизнес-процессов и, теоретически, я знаю, что это, но не могу понять конкретно: к каким результатам это приводит? Не просто в цифрах и с умными словами «производительность труда» увеличилась на 15% или «время процесса» сократилось на 30%, а на примерах и решениях. Объясни мне, пожалуйста, «на пальцах»!
После беседы с ней я задумалась, что возможно не только она нуждается в более подробных объяснениях, и для кого-то как раз и не хватает реального примера, чтобы начать заниматься оптимизацией процессов в своей деятельности. Ниже приведен пример из моей личной практики.
Преамбула
Сотрудник занимается заключением стандартных договоров, и он жалуется, что у него много работы, что ему приходится задерживаться после рабочего дня. На него жалуются другие сотрудники, так как в его договорах много ошибок и недоделок, что естественно, если у него много работы и он торопится ее сделать как можно быстрее. К нему очередь из клиентов, которые начинают жаловаться, если он сильно долго оформляет договор, поэтому он опять-таки торопится. Думаю, такую ситуацию можно увидеть в каждом офисе.
Наши действия
Принято решение понаблюдать за сотрудником и найти возможности для улучшения, прежде всего, его положения. Наблюдения выявили следующее:
Заключение договора сводилось к четырем блокам работы:
— проверить полноту предоставленных клиентом документов и заверить их;
— распечатать договор и заполнить его самостоятельно или дать заполнить клиенту;
— подписать договор со стороны организации у руководителя и дать подписать его клиенту;
— сложить договор в папку, оформить ее и передать на хранение.
Среднее время, затрачиваемое на это, составило 40 минут. Таким образом, за день он успевал обслуживать в среднем 10-12 договоров. Среднее количество клиентов в день — 15.
Очевидные потери:
1. Проверка документов производилась по памяти, поэтому сотрудник часто сам себя перепроверял в процессе работы (потеря времени), также другие сотрудники жаловались на отсутствие каких-то документов (брак в работе), иногда приходилось звонить клиенту и просить донести документы (потеря времени на звонок и минус репутации организации). Также на каждом листе документов он вручную ставит свои ФИО, подпись, дату как факт их заверения (количество листов для заверения было минимум 20 штук — потеря дублирование).
2. Договор распечатывался стандартный в двух экземплярах с пустыми строками для самостоятельного заполнения. Заполнение производилось вручную и часто с ошибками, особенно, если заполнял клиент (путаница или непонимание, ошибки в реквизитах, уточняющие вопросы, дополнительно отвлекающие нашего сотрудника). Если заполнял сотрудник, то ошибки также имели место быть (человеческий фактор), плюс другие клиенты начинали возмущаться, что он долго обслуживает одного.
Анализ самого договора показал, что:
— в договоре 5 листов (2 экз * 5 = 10 листов всего);
— полные ФИО надо написать на каждом листе (10 раз);
— и 2 раза полные реквизиты свои, и реквизиты документа, на основании которого заключался договор;
3. Клиенту (независимо от того кто заполнял документ) надо поставить на каждом листе свою подпись (10 раз) (потеря — дублирование);
4. Сотруднику необходимо пойти к руководителю в другой кабинет (потери времени при перемещении и когда руководителя нет на месте — ожидание);
5. Руководителю на 2х листах необходимо написать свою должность, ФИО и подпись, и на каждом листе поставить подпись (еще 8 раз) (потеря — дублирование), при этом он ничего не читает и не проверяет (потеря — неэффективное использование интеллектуальных ресурсов).
Внесенные изменения в работу сотрудника:
- Составлен перечень (чек-лист) необходимых документов. Чек-лист распечатан в большом количестве. При проверке полноты документов в чек-листе ставится отметка о наличие документа, и чек-лист вкладывается первым в общий пакет документов. Если чего-то нет, чек-лист отдается клиенту, а документы не принимаются в работу.
- Сотруднику выдан штамп с возможностью изменения даты, где стоит его ФИО, должность, название организации и каждое утро выставляется дата работы. Проставляя штамп, он визирует документы.
- В Excel создается и настраивается шаблон, который заполняется всей необходимой информации для договора и с помощью функции «слияние» в Word, договор печатается уже заполненный и в необходимом количестве. Tакже печатается титульный лист для наклейки на общую папку, что отменяет необходимость подписывать её вручную.
- Сотруднику оформляется доверенность на заключение данного вида договоров от имени организации, таким образом, отпадает необходимость ходить к руководителю.
Результаты
Благодаря внесенным изменениям, среднее время оформления договора сократилось с 40 минут до 15 минут, и сотрудник мог обслужить уже не 10-12 договоров, а 18-20 договоров. Так как среднее количество клиентов в день было 15, то у него даже появилось свободное время.
Я постаралась привести пример самый простой и наглядный. Конечно, в моей практике были решения, которые заставляли менять не только местами стулья, но и города в которых расположены офисы, чтобы улучшить процесс.
Хотелось показать пример и проблемы, который можно найти практически в любом офисе, если немного понаблюдать за сотрудниками. Внедрение самых простых решений может очень облегчить жизнь не только клиентам, но и сотрудникам всего офиса.
Прослушать статью здесь:
Скачать подкаст этой статьи:
Источник: lean-expert.ru