Опыт управления бизнесом виды

Эффективность и качество управленческого труда определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако к менеджменту применяют только некоторые подходы и принципы, хотя в настоящее время известны более 14-ти научных подходов:

• Комплексный
• Интеграционный
• Маркетинговый
• Функциональный
• Динамический
• Воспроизводственный
• Процессный
• Нормативный
• Количественный
• Административный
• Поведенческий
• Ситуационный
• Системный
• Программно-целевой подход

Комплексный подход

Комплексный подход при принятии управленческих решений учитывает важнейшие взаимосвязанные и взаимозависимые факторы внешней и внутренней среды организации — технологические, экономические, экологические, организационные, демографические, социальные, психологические, политические и др.

Система управления бизнесом Выступление Мой бизнес Владимир Воронович

В рамках комплексного подхода выделяют два специфических подхода:

• поисковый — ориентированный на будущее и определяющий состояния объекта управления в дальнейшем при условии сохранения сегодняшних тенденций его развития;
• целевой — планирующий целенаправленное изменение объекта управления в будущем с учетом возможных путей и сроков перехода управляемой подсистемы из сегодняшнего состояния в желаемое.

Интеграционный

Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между:

• отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;
• стадиями жизненного цикла объекта управления;
• уровнями управления по вертикали;
• уровнями управления по горизонтали.

Интеграция — это углубление сотрудничества субъектов, управление взаимодействием и взаимосвязями между компонентами системы управления.

Маркетинговый

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя:

• повышение качеств объекта в соответствии с нуждами потребителя;
• экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества;
• экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса (НТП);

• применение системы менеджмента.

Функциональный

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций, и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.

Динамический

При динамическом подходе объект управления рассматривается в динамическом развитии, причинно следственных связях и соподчиненности, производится ретроспективный анализ за пять и более лет и перспективный анализ (прогноз).

Корпоративные культуры и система управления эффективностью

Воспроизводственный

Это подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара/услуги для удовлетворения потребностей рынка с меньшими, по сравнению с лучшим технологичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Процессный (процессуальный) подход (1960-е гг.)

Согласно процессному подходу, управление — это серия взаимосвязанных и универсальных управленческих процессов (планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы — процесс коммуникации и процесс принятия решения). Эти процессы менеджмент называет управленческими функциями, а процесс управления — это сумма перечисленных управленческих функций (рис. 1.

«Отец» процессного подхода — Анри Файоль — утверждал, что «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Рис. 1. Взаимодействие функций менеджмента

Нормативный

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

• целевой подсистеме;
• функциональной подсистеме;
• обеспечивающей подсистемы.

Количественный

Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и других. Управлять можно цифрами, а не только словами.

Административный

Сущность административного подхода заключается в регламентациях функций прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности элементов систем менеджмента в нормативных актах.

Поведенческий

Целью поведенческого подхода являются оказание помощи работнику в осознании собственных возможностей. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения роли человеческих ресурсов. Наука о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Ситуационный подход (последняя четверть XX в.)

Ситуационный подход гласит, что различные методы управления должны применяться в зависимости от конкретной ситуации, так как организация — это открытая система, постоянно взаимодействующая с окружающим миром (внешней средой), поэтому главные причины того, что происходит внутри организации (во внутренней среде), следует искать в ситуации, в которой эта организация вынуждена действовать.

Центральный момент подхода — ситуация — конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на деятельность организации в текущий момент времени. Ситуационный подход связан с системным подходом и пытается увязать конкретные управленческие приемы и концепции с конкретными ситуациями.

Этот подход нацелен на непосредственное применение новых научных методов в конкретных ситуациях и условиях.

Здесь важно «ситуационное мышление» — понимание того, какие приемы будут более эффективными для достижения целей в данной ситуации. Главная сложность в том, что ситуационные процессы многочисленны и взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга, поэтому руководителю бывает довольно сложно определить заведомо верный метод.

Ситуационный подход призван связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями, изучить ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций.

Теория ситуационного подхода опирается на четыре основных положения:

• руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления. Для этого нужно понимать процесс управления, особенности индивидуального и группового поведения, владеть навыками системного анализа, знать методы планирования и контроля, количественные методы принятия решений;
• руководитель должен предвидеть вероятные последствия от применения в данной ситуации каждого из управленческих методов, которые всегда имеют как сильные, так и слабые стороны, а также определенные сравнительные характеристики. Например, можно увеличить заработную плату всем работникам за дополнительную работу, что, несомненно, на какое-то время повысит их мотивацию, но надо сравнить рост затрат с полученными выгодами; возможно, такая мера окажется разорительной для организации;
• руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, выявлять факторы, наиболее важные в сложившейся ситуации, определять возможный эффект от изменения тех или иных переменных показателей ситуации;
• руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые дали минимальный негативный эффект, с конкретными ситуациями для обеспечения наибольшей эффективности в достижении целей организации.

Метод ситуаций положен в основу методологии обучения в самой престижной в США школе бизнеса — Гарвардской.

Системный подход

При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:

• процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;
• необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
• цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;
• восхождение от абстрактного к конкретному;
• единство анализа и синтеза логического и исторического;
• проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.

Программно-целевой

Программно-целевой подход основывается на четком определении целей организации и разработке программ по оптимальному достижению этих целей с учетом ресурсов, необходимых для реализации программ.

Еще на стадии формулирования желаемых целей возникает обобщенная модель организации. Затем рассматриваются альтернативные варианты управленческих решений, выбирается одно из них, и начинается разработка программ. На каждом этапе программы стратегическая цель организации подразделяется на подцели, выделяются основные задачи и приоритеты их решения, которые увязываются с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Оценка итогов реализации этапа проводится по следующим показателям: основной результат, объем и срок.

Для удобства увязки всех этапов реализации программы целесообразно составить дерево целей, где корень дерева — главная цель программы (А), первый уровень вершин — подцели первого уровня (В и С), затем идут вершины второго уровня (D и Е) и т.д.; нижние уровни дерева целей — средства и способы достижения целей более высокого уровня (рис. 2). После построения дерева целей программу оформляют в виде директивы — документа руководителя, обязательно для всех исполнителей.

Рис. 2. Дерево целей

Ход реализации принятой к исполнению программы постоянно контролируется, так как на каждом этапе могут возникать новые, прежде не учтенные факторы.

В России накоплен значительный опыт программно-целевого управления, но далеко не все программы осуществились в полном объеме и в заданные сроки вследствие недостаточного контроля, низкого уровня ответственности, отсутствия должной мотивации участников реализации этих программ.

Менеджмент организации. Функции менеджмента

Модели менеджмента: японская и американская

Менеджер в организации. Требования к менеджеру

Организация и предприятие. Понятие, классификация и виды организаций

Источник: www.grandars.ru

Виды систем менеджмента в разных процессах бизнеса

Категория «менеджмент» достаточно быстро вошла в современный бизнес-лексикон, став аналогом понятия «управление».

Но не все знают, что существуют конкретные виды систем менеджмента, которые давно используются в западной экономической практике, но для стран СНГ во многом являются новшеством.

Системы менеджмента широко используются применительно к разным процессам бизнеса в условиях рыночной экономики.

Современные виды систем менеджмента являются специальными областями управленческой деятельности, связанными с решением конкретных задач руководства предприятием, бизнесом.

Существуют следующие основные виды систем менеджмента:

• общий (генеральный) — управление деятельностью компании в целом, ее самостоятельных звеньев, подразделений;
• функциональный (специальный) – руководство определенными сферами деятельности компании, ее звеньев (менеджмент маркетинга, инноваций, персонала).

В каждой фирме общий, функциональный менеджмент существуют в комплексе, составляя целостную систему управления. Их отношение, сочетание определяет тип формальной структуры организации.

Существующие виды систем менеджмента определяются также объектами управления организации:

• административный – разработка, принятие управленческих решений, распределение задач, поручений между исполнителями, контроль их выполнения;
• производственный – организация, управление поставками материальных ресурсов, производством, его подготовкой для соблюдения установленной технологии, требований качества продукции;
• инновационный (НТ) – организация, управление исследованиями, освоением, разработкой, распределением нововведений согласно с перспективными, стратегическими целями, НТ-потенциалом фирмы, результатами маркетинговых исследований;
• экологический — организация недопущения, предупреждения, установления последствий вредного воздействия производства на природу, окружающую среду;
• морально-этический (менеджмент персонала) — организация подбора, расстановки, обучения, оценки, стимулирования, мотивации персонала, создание благоприятного корпоративного климата;
• креативный (творческий) — стремление реализации опыта, знаний, идей, посредством организации научно-исследовательских, креативных, опытно-конструкторских;
• инвестиционный — выявление наиболее приоритетных направлений капиталовложений, покупки прибыльной собственности, получения иных выгод путем финансовых расчетов эффективности, продуктивности проектов.
• антикризисный — выявление основных причин кризисных ситуаций в бизнес-процессах, определяемых этими причинами рисков, возможностей устранения, минимизации их воздействия для восстановления высоких производственных темпов, развития посредством:

1. анализа деятельности структурных подразделений;
2. внедрения новых технологий;
3. обновления основного капитала компании.

По содержанию различают также виды систем менеджмента:

• нормативный — предусматривает разработку, реализацию бизнес- концепции компании, миссию ее предпринимательства, определение позиции фирмы в конкурсной нише рынка, формирование общих стратегических намерений;
• стратегический — предполагает обоснование, выбор перспективных целей, путей развития предприятия, повышения конкурентоспособности, долгосрочное планирование, разработка целевых программ. А также выработку набора стратегий, распределение их во времени, в пространстве, формирование потенциала успеха компании, обеспечение стратегического контроля их реализации;
• оперативный — предусматривает разработку оперативных, тактических мер, направленных на реализацию принятых стратегий развития фирмы.

Каждый из представленных видов систем менеджмента преследует определенные цели и необходим при наличии соответствующих целей у компании.

Источник: berichnow.ru

Концепции управления бизнесом

Существует целый ряд концепций управления бизнесом, нашедших отра­жение в трудах таких известных авторов как М. Портер, Ф. Котлер, П. Дракер, П. Дойль и др. Применительно к российской действительности В.А. Гонарук предлагает следующие концепции, которые могут быть применены в качестве основы системы изменений на предприятии:

концепцию наращивания потенциала.

Для описания концепции маркетингового управления уточним некоторые понятия. Ф. Котлер, американский классик маркетинга, определяет его следующим образом: «Маркетинг — вид человеческой деятельности, направленной на удовле­творение нужд и потребностей посредством обмена». Немецкие профессора Е. Дихтль и X. Хершген понимают маркетинг как «выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, систематические и нередко агрессивные подходы». Мы будем рассматривать маркетинг как комплекс подходов и методов, ориентированный на рынок, слу­жащий формированию и достижению целей предприятия.

По Дихтлю и Хершгену процесс планирования маркетинга включает три логические и хронологические фазы:

анализ текущего и будущего положения организации и среды;

выработка целей и стратегии для их достижения;

определение комбинации инструментов, позволяющей эффективно с точки
зрения достижения целей реализовать избранные стратегии.

Понятие контроля формулируется как «постоянная, систематическая и не­предвзятая проверка положения и процессов в области маркетинга».

Основой для принятия решений в маркетинге является анализ ситуации: рынка, возможностей предприятия, положения в стране и мире. Главным предме­том анализа выступает непосредственное окружение предпринимателя, система, в которой он действует.

Инструментом маркетинга может являться любой фактор деятельности ор­ганизации, находящий отражение во внешней среде, при условии, что этот фактор можно целенаправленно изменять для оказания воздействия на окружающую среду.

Маркетинг начинается с целеполагания на основе всестороннего анализа ситуации, включает разработку конкретной программы действий по изменениям, претворение программы в жизнь и динамический контроль результатов.

Большинство специалистов в процессе управления выделяют четыре этапа: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Другой важный аспект управления — принятие решений — может быть представлен следующей теорети­ческой моделью: диагноз проблемы —> формулировка ограничений и критериев для принятия решения — выявление альтернатив —► оценка альтернатив — окон­чательный выбор.

Выводы, к которым мы приходим, рассмотрев в комплексе перечисленные выше факторы, таковы:

с точки зрения функционирования и развития организации маркетинговый анализ предваряет и определяет управленческий процесс, программируя управ­ленческие решения через определение достижимых целей и задание альтернатив выбора;

первоочередная ориентация маркетинга на потребителя (рынок, внешнюю среду) обеспечивает максимальную адаптацию предприятия к внешней среде;

инструментарий маркетинга позволяет организации осуществлять целе­направленное воздействие на внешнюю среду.

Все это означает, что маркетинг является не функциональным эпизодом процесса управления, а его базой.

Если отвлечься от теоретических построений и вернуться к раннему этапу развития предприятия, можно оценить некоторые преимущества, которые дает маркетинговый подход. Уже при создании фирмы, с самого начала ее деятельно­сти, когда численность работающих не превышает десять человек, а внутренний климат не оставляет желать лучшего, маркетинг предлагает руководителям мето­дологию и инструментарий для работы с рынком, что наиболее актуально на этом этапе. Управленческие проблемы еще не возникли в организации, но представле­ние о деятельности на рынке уже подвергается серьезному давлению обстоя­тельств, поскольку рынок ведет себя не во всем согласно ожиданиям. Из всего богатого теоретического арсенала именно маркетинг выступает наиболее полез­ным орудием, вооружая руководителей технологиями оценки и обработки рынка.

По мере роста и развития организации маркетинг не теряет своего приори­тетного значения, по-прежнему предваряя управленческие процессы, устанавливая направления внутреннего построения фирмы согласно архитектуре рыночных взаимодействий. Не управленческая схема диктует предприятию, как вести себя на рынке, а маркетинговая — как строить управленческую схему.

На этапе «глобализации» деятельности, когда предприятие способно не только адаптироваться к изменяющейся рыночной ситуации, но может и должно приспосабливать эту ситуацию для себя, маркетинг определяет цели, стратегии и инструментарий воздействия на рынок, а также новые требования к управлению, которое должно сменить приоритеты с реагирования на перемены на их инициацию.

Основная идея концепции маркетингового управления как системного под­хода к планированию и внедрению изменений состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Другими словами, каждое вводимое из­менение должно иметь целью приближение к запланированному качеству работы предприятия с рынком. Это не обязательно означает немедленную «денежную» отдачу, наоборот, сиюминутная выгода часто противоречит долгосрочным инте­ресам фирмы. Например, любой торговый агент мог бы продать товар дороже, преувеличив его пользу для потребителя, но только один раз (хотя и такая практика согласуется с маркетинговым управлением, если именно это «качество» заплани­ровано предприятием). В большинстве же случаев маркетинговая стратегия за­ставляет выстраивать баланс между долгосрочной и немедленной выгодами, этот баланс определяет необходимое качество рыночных взаимодействий, а изменения направлены к его последовательному достижению.

Первое следствие, которое вытекает из основной идеи концепции, — это не­обходимость динамической привязки фирмы к реальности на всех уровнях. По объему и сложности эта задача сама может выступать системообразующей, даже достаточной сверхцелью изменений.

В самом деле, основываясь в ведении бизнеса на реальных фактах, а не на противоречивых неполных представлениях отдельных руководителей, предприятие могло бы повысить свою эффективность иногда в несколько раз. Для этого необходимы как сбор существенной достоверной ин­формации, так и ее распределение на предприятии в «точки принятия решений» — руководителям соответствующих уровней.

В контексте маркетингового управле­ния можно принять, что каждое изменение должно, по крайней мере, не ухудшать информационную обеспеченность фирмы. И опять же это не значит, что необхо­димо расширять отдел маркетинга, прописывать должностные инструкции по ис­пользованию информации, назначать ответственных за ведение баз данных. Все перечисленные мероприятия имеют больше шансов усугубить ситуацию, чем ис­править, концентрируя информацию там, где она не может быть использована, насаждая формализм и приписки. Для большинства фирм существенным шагом вперед могла бы стать уже простая систематизация сведений о рынке, имеющихся у продавцов, «секретарей на телефоне», торговых и закупочных агентов, транс­портных менеджеров, в кадровой службе. Привязка к реальности действительно сложна и не может быть введена директивно.

Второе следствие, вытекающее, в том числе из первого, — это необходимость контролировать результат вводимых изменений. Конечно, трудно найти дело, в котором контроль был бы излишней процедурой, но в данном случае он особенно важен, так как предприятию, внедряющему изменения, очень просто принять же­лаемое за действительное и последующим планированием окончательно отда­литься от цели. Как раз подмена отчета о реальных событиях бодрым рапортом подлежит искоренению в фирме, взявшей курс на привязку к рынку.

Если говорить об общей применимости концепции маркетингового управ­ления, то хотя она и пригодна для всех типов стратегий и стилей руководства, но наиболее эффективна для предприятий, осуществляющих стратегию долгосроч­ного присутствия на рынке, и для руководителей, применяющих демократический или «благосклонно-автократический» стиль. «Властные» автократы и сторонники стратегии первоначального накопления капитала извлекут из нее меньше пользы, поскольку не будут применять системно из-за ограничений собственного сценария. Для первых неприемлемо распределение информации в «точки принятия решения» («властный» автократ — единственная точка, где могут быть приняты решения, но информации он не имеет), для вторых цели слишком быстро меняются, чтобы можно было говорить о последовательном их достижении.

2. Концепция наращивания потенциала. В основу ее положена идея, что перспективные возможности открываются для предприятия в любой ситуации, но для того, чтобы ими воспользоваться, предприятие должно обладать определен­ным потенциалом. Конечно, приобрести универсальный потенциал, пригодный на все случаи жизни, невозможно, но продвинуться на этом пути до получения реальных преимуществ на рынке представляется выполнимой задачей. В качестве главных факторов потенциала можно выделить:

Во-первых, систему управления, — для нее важны скорость и обоснованность принятия решений, уровень делегирования полномочий, планирования, качество контроля, проходимость информации, система стимулирования и заработных плат. Все подсистемы «весят» примерно одинаково, улучшение любой из них повышает потенциал предприятия.

Во-вторых, финансы, — важны объем собственных средств, участвующих в бизнесе (работа на «чужих» деньгах эффективна и прибыльна, но ограничивает свободу маневра); возможность привлечения кредитов; оперативность управления финансами; объем дебиторской задолженности. Последний параметр вводится с обратным знаком: хотя «дебиторка» может быть необходима в бизнесе (передача товара на реализацию практикуется во многих отраслях), наращиванию потен­циала способствует ее уменьшение, а не увеличение.

В-третьих, персонал, — существенны уровень квалификации (даже в кризис подобрать высококвалифицированного специалиста составляет проблему), моти­вации (которая повышается годами, а разрушена может быть в пять минут), ре­альная возможность карьерного роста работников.

В-четвертых, стиль руководства, — надо рассматривать комплекс условий применения лидерской власти, власти должности и власти принуждения. Пара­метры неравнозначны: максимальному потенциалу соответствует максимальная лидерская власть, умеренная должностная и отсутствие принудительной.

В-пятых, маркетинг, — важны уровень привязки к реальности, основные по­купатели, доля рынка, конкурентные преимущества, имидж. Основными покупа­телями могут быть три — пять оптовиков или три — пять миллионов конечных по­требителей; в последнем случае потенциал предприятия значительно выше. Вы­сокая доля рынка дает возможность влиять на прочих игроков, низкая — вынуждает адаптироваться. Конкурентные преимущества не требуют комментариев. Имидж включен как равноправный фактор, поскольку репутация предприятия и товара представляет собой капитал (он реально стоит денег, — если сложить затраты на рекламу за несколько лет, затраты на обслуживание покупателей, на оборудование мест продаж и тому подобные «имиджеобразующие», пропадет желание рисковать репутацией ради одноразных сделок).

В-шестых, собственно товар или услугу, — важны уровни отношения це­на/качество и себестоимость/качество: первый определяется потребителем (речь идет о цене, по которой готовы покупать, и качестве, в которое верят), второй -производственными характеристиками, а также наличие и узнаваемость собст­венных марок (продавая только чужой товар, предприятие может укреплять марку фирменных магазинов, услуг; свой товар может иметь собственную марку). Луч­шее соотношение цена/качество при приемлемом соотношении себестои­мость/качество образует конкурентное преимущество, марка дает дополнительную привязку потребителя.

В-седьмых, производство, — важны технологический уровень и гибкость линий, возможность расширения, качество управления товарными запасами. По поводу товарных запасов до кризиса 1998 г. можно было твердо сказать, что по­тенциал увеличивает их минимизация. После фактической девальвации рубля в три раза за три месяца товарные запасы в экспортном сырье сохранили свою «долла­ровую» стоимость, запасы в рублевых товарах отстали от инфляции, хотя и уве­личили стоимость «деревянную», рублевая наличность и дебиторская задолжен­ность обесценились. По-видимому, в российских условиях товарный запас «де­фицита» еще долго будет работать в плюс потенциалу, тогда как для неходового товара будет выгодна стратегия минимизации запасов.

В-восьмых, сбыт, — важны наличие собственной (или контролируемой) сбы­товой сети, объем продаж, потенциальная пропускная способность сбытовой структуры (если она способна реализовать больше товара при увеличении спроса, этот факт идет в плюс к потенциалу, однако следует отнести в минус дополни­тельные затраты на поддержание «излишка мощности»).

В-девятых, поставки, — отметим наличие альтернативных поставщиков, кредит доверия (который позволяет получить отгрузку по телефонному звонку, отсрочку оплаты, дефицитный ассортимент, он нарабатывается долгим успешным взаимодействием и зависит от обеих сторон), собственное обеспечение поставок.

В-десятых, эксклюзивные возможности, — сюда следует отнести исключи­тельный доступ к сырью, к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка. Все это приобретается как «закулисными» ходами, так и (в теории) специфическими качествами предприятия, позволяющими лучше обслужить го­сударственный сектор экономики. Например, местная власть может объявить конкурс на поставку водосчетчиков для оборудования всех квартир областного города. Выигравшее предприятие становится единственным поставщиком города по данному виду продукции, что значительно увеличивает его потенциал (если город платежеспособен).

И наконец, общую эффективность, — все вышеперечисленные факторы влияют на потенциал предприятия, но говорить о его увеличении можно только до тех пор, пока соотношение затрат и поступлений остается в «разумных пределах». Единственным надежным способом определения «разумности» является сравне­ние с эффективностью других предприятий отрасли, причем предел устанавлива­ется не ниже среднего уровня.

В рамках данной концепции каждое вводимое изменение должно быть на­правлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия при обя­зательном не ослаблении остальных.