Стратегическое хозяйственное подразделение — это самостоятельное подразделение предприятия, выпускающее товары одной ассортиментной группы, работающее на определенном сегменте рынка и возглавляемое управляющим, наделенным полной ответственностью за выработку и реализацию стратегии. [2]
Стратегическое хозяйственное подразделение должно: во-первых, обслуживать внешний рынок, а не смежные производства компании; во-вторых, иметь хотя бы нескольких постоянных потребителей, а не быть поставщиком товаров и услуг на рынке лишь от случая к случаю. [3]
Стратегическое хозяйственное подразделение — это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации — это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом. [4]
Корпоративная стратегия. Александр Фридман, консультант
Координация деятельности стратегических хозяйственных подразделений улучшается, если функции, стратегии и ресурсы, предоставляемые каждому из них, описываются в долго -, средне — и краткосрочных планах. [5]
Критериями выделения стратегических хозяйственных подразделений являются: точный целевой рынок, четко обозначенный круг конкурентов, собственная стратегия и контроль за ресурсами. [6]
Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения ( СХП) и функциональные зоны организации. [7]
Бюджетирование на небольших предприятиях, в стратегических хозяйственных подразделениях корпораций представляет собой планирование и подготовку бюджета, а также контроль за его выполнением. [8]
Однако, по мнению специалистов, идеальная модель формирования стратегических хозяйственных подразделений , являющаяся центральным звеном как планирования, так и реализации стратегии, пока не функционирует в полной мере ни в одной компании. Это говорит о больших, неисчерпанных, возможностях новых методов стратегического планирования. [9]
Это финансовое планирование на крупных децентрализованых предприятиях, управляющих многочисленными стратегическими хозяйственными подразделениями , которые, по существу, являются самостоятельными предприятиями, представляет собой прогнозирование статей и элементов основных ( финансовых) бюджетов. Методика корпоративного бюджетирования обычно излагается в курсах финансового менеджмента. [10]
Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений , функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10 — 20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей. [11]
Бирюзовые компании: бизнес-тренд, бардак или мотивация сотрудников?
Бизнес-план — это план создания и развития или нового предприятия, или стратегического хозяйственного подразделения крупного предприятия , или какого-либо хозяйственного проекта, реализуемого предприятием. Бизнес-план служит обоснованием инвестирования. Он обычно включает не комплекс общих целей и задач крупного предприятия, а только комплекс целей и задач, для решения которых и создается новое подразделение или иной хозяйственный комплекс. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные задачи должны быть решены и поставленные планом цели достигнуты, например должен быть построен завод, развернуто производство и реализация продукции и обеспечена окупаемость капиталовложений. План представляет собой комплексный инвестиционный проект вложения средств в какое-либо хозяйственное мероприятие. В дальнейшем изложении, как правило, будем рассматривать бизнес-планирование применительно к созданию нового или реструктуризации существующего предприятия. [12]
Стратегическая маркетинговая программа, общий стратегической план фирмы, хозяйственный портфель фирмы, стратегическое хозяйственное подразделение , стратегия развития хозяйственного портфеля, стратегия роста, диверсификация, франчайзинг. [13]
Бизнес-план — это в общем случае план создания и развития нового предприятия или реструктуризации существующего предприятия, или стратегического хозяйственного подразделения крупного предприятия , или какого-либо хозяйственного проекта, реализуемого предприятием. [14]
Источник: www.ngpedia.ru
Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры.
Выделяют три группы объектов стратегического управления: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.
В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений).
Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом.
Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления. Концепция СБЕ возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц.
Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric.
Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названы СБЕ. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определенный сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно ее реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.
Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других — иметь один совместный бизнес.
СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда — с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.
Выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:
1) СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;
2) она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;
3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.
Таким образом, СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.
Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджеры высшего звена компании для того, чтобы классифицировать все СБЕ в зависимости от потенциала прибыльности, как правило, применяют аналитические средства.
Три основные координаты определяют масштаб деятельности бизнес-единицы: координата потребительского сегмента, географическая координата и координата товаров и услуг.
Рассмотрим деятельность подразделения Lighting Division корпорации General Electric (GE). Координата потребительского сегмента описывает, где подразделение должно фокусировать свои усилия по освещению: жилые дома, офисы, фабрики, автомобили, дороги и т.д. Географическая координата определяет, какие рынки GE Lighting должно рассматривать как целевые.
И наконец, координата товаров и услуг описывает ассортимент продукции, которую оно должно предлагать своим целевым потребителям. Определение масштаба деятельности бизнес-единицы требует уделить должное внимание как стратегическим императивам, так и выбору вариантов управленческих действий. Термин стратегические императивы показывает, что решения, связанные с масштабами, в значительной степени определяются отраслевым контекстом, т.е. реальностью, оставляющей на усмотрение менеджеров относительно небольшую свободу действий.
Источник: cyberpedia.su
Объекты стратегического управления в организации
Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации: предприятия, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.
Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:
— o стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;
— o бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
— o деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Основная задача стратегической единицы бизнеса — достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).
Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.
В соответствии с выделяемыми уровнями системы управления организации и, соответственно, в зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию — организации в целом; бизнес-стратегию — отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации; функциональную стратегию — функциональной зоны хозяйствования, операционную стратегию — реализации конкретных производственно-хозяйственных функций.
Примером корпоративных стратегий могут служить стратегии слияния и поглощения, формирования стратегических альянсов. Корпоративные стратегии служат координации и взаимосогласованию бизнес-стратегий. Корпоративные стратегии разрабатываются только в диверсифицированных компаниях, когда существует необходимость согласования нескольких бизнес-стратегий.
Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия организации в конкретном рыночном сегменте, например по производству бытовых холодильников в многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. Операционная стратегия реализуется в виде долго-срочных правил принятия управленческих решений на уровне конкретных работников организации, например учетная политика предприятия, принципы приема персонала на работу, стратегии сбыта и др. Согласование стратегий различных уровней осуществляется на основе формирования единой стратегической пирамиды (рис. 3.10).
Рисунок 3.10 — Стратегические пирамиды в диверсифицированных (а) и недиверсифицированных (б) компаниях
Модель стратегического управления Венсила/ Лагранжа
Авторы этой модели на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования (рис. 3.11).
Рисунок 3.11 — Модель процесса стратегического управления
Содержание этапов стратегического управления по уровням принятия решения (А — корпоративный уровень, В — бизнес-уровень, С — функциональный уровень). Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии.
1. Уяснение корпоративных целей и структуризация.
2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями.
3. Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями предприятия.
4. Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей.
5, 6. Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнес-уровнях.
7. Консолидация стратегических планов бизнес-единиц и функциональных подразделений.
8. Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных целей.
9, 10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии.
11,12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.
Источник: megalektsii.ru