Оптимизация предприятия заключается в улучшении структуры управления. Наиболее радикальным методом обновления является реинжиниринг бизнеса. Он подразумевает под собой глобальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов предприятия с целью достичь быстрых, весомых улучшений основных показателей деятельности.
Реорганизация предприятия актуальна не только для фирм, балансирующих на грани банкротства. Реорганизация нужна и компаниям, не имеющим явных затруднений, но предвидящим их неизбежное наступление. Более того, реорганизация применяется и успешными компаниями, предвидящими возникновение проблем в обозримом будущем в связи с ростом конкурентной борьбы. Они, как правило, занимаются реорганизацией на предприятии для достижения заведомо лучших по сравнению с конкурентами результатов.
Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram)— графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
Методы проектирования организационной структуры и бизнес-процессов предприятия — демо вебинара
Организационная структура— документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.
Типологии организационных структур
Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).
Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.
Предложенная Генри Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:
· операционное ядро организации— осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;
· стратегическая вершина— руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;
· средняя линия— промежуточное звено между руководством и операционным ядром;
· техноструктура— объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;
· вспомогательный персонал— службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;
· идеология— атмосфера организации, связанная с её традициями.
Бизнес-урок: Бизнес-процессы и организационная структура компании
На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:
· простая структура— основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации
· машинная бюрократия— во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации
· профессиональная бюрократия— власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм
· дивизиональная форма— главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена
· адхократия— основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями
· миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.
Основные параметры проектирования организационной структуры
Параметры индивидуальной деятельности
· уровень специализации деятельности
· уровень формализации поведения
· параметры восприятия организационной культуры
· параметры группировки ресурсов по подразделениям
Параметры поперечных связей
· параметры системы планирования и контроля
· параметры механизмов связи
Параметры системы принятия решений
· уровень вертикальной децентрализации
· уровень горизонтальной децентрализации.
Механизмы координации в организации
Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:
· взаимное регулирование— координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
· непосредственный контроль— координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
· стандартизация процесса— координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
· стандартизация выходов— координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
· стандартизация навыков— координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
· стандартизация норм— координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, её ценностей и традиций.
Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности (рис.).
Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга. Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д.
Таким образом, организационная структура становится двухплечевой или матричной (рис.2), согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.
Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов, арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов, для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники (операторы процессов по терминологии) находится в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и оперативно командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником.
Введение матричной организационной структуры обусловливает развитие экономических отношений внутри предприятия. В некоторых случаях это может приводить к установлению процессными подразделениями экономических отношений со сторонними организациями в части приобретения необходимых ресурсов, если это выгодно экономически, что должно стимулировать повышение эффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений. Кроме того, четкое формулирование требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам способствует повышению качества выполняемых работ.
Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.
Распространение матричных (бригадных) структур нашло распространение еще в 70-80-е годы, как в нашей стране (бригадный подряд), так и за рубежом (кружки качества – в Японии). В США в середине 80-х годов более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады, что привело к развитию внутрифирменных рыночных отношений и к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и частично высшем уровнях.
Так, например, в компании Boing создано 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. На верхнем уровне управления создана рабочая группа из 6 высших менеджеров, возглавляющих крупные направления, а вместе за качество проекта в целом.
На среднем уровне управления создано 25-30 бригад с двумя руководителями, отвечающими соответственно за технические и производственные вопросы. Они координируют работу 200 бригад, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета, каждая из 5-15 человек. Кроме того, создано 5 интеграционных бригад, координирующих выполнение различных бизнес-процессов, в каждую из которых вошли представители от 12 до 15 рабочих бригад. Результатом проведения бизнес-реинжиниринга стало упрощение процесса управления (на порядок сократилось число управленческих процедур), сократились затраты на согласование управленческих решений, и как следствие резкий рост производительности труда, повышение качества и снижение себестоимости готового продукта.
Групповой принцип работы используется и в других компаниях. Например, в компании MicroSoft вся деятельность разбита по проектам, соответствующим отдельным видам программных продуктов, в каждом проекте заняты рабочие группы по 10 человек. В датской фирме Oticon организованы рабочие группы из маркетологов, инженеров-конструкторов, инженеров-технологов и сбытовиков, которые занимаются выпуском слуховых аппаратов. Такая организация труда приводит к ускорению вывода новых товаров на рынок и сокращению их жизненного цикла (обновляемости ассортимента продукции).
Источник: poisk-ru.ru
Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура
Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура. Учет рынка, контрактной системы и собственно внутрифирменной иерархии в структуре компаний, построенных на основе бизнес-процессов. Выделение бизнес-процессов и их координация в Texas Instruments. Противопоставление организаций, прошедших реинжениринг, и виртуальных организаций. М. Хаммер и Дж.
Чампи об опыте проведения реинжениринга в различных компаниях.
Реинжениринг приводит к новой структуре компании, которая представляется в виде определенной координации бизнес-процессов. Изменение в единице структуры фирмы не может не сказаться на выборе, который делает предприниматель из трех возможных форм экономической организации , которым можно поручить ту или иную сделку (трансакцию).
Напомним, что речь идет о рыночной экономической организации, контрактной системе и внутрифирменной иерархии. Последняя — это фактически иерархизированная бюрократическая организация.
При построении организации на основе бизнес-процессов предприниматель, как правило, отказывается и от вертикальной иерархии. Означает ли это, что теперь выбор предпринимателем формы экономической организации осуществляется из двух возможных форм?
Ответ, скорее всего, не будет положительным. Внутрифирменная иерархия как бюрократическая организация исчезает или кардинальным образом трансформируется, но не исчезает нерыночная форма экономической организации.
Бюрократическая форма нерыночной организации в виде вертикальной иерархии уступает место координации бизнес-процессов, которая может осуществляться в формах горизонтальных, сетевых и иных подобных внутрифирменных структур.
В экономической литературе более-менее существует единство мнений по вопросу о трансформации бюрократической организации в новое качество. Однако когда речь заходит о том, во что трансформируется бюрократическая организация, — взаимопонимание ученых исчезает. Это может служить подтверждением того, что процесс отхода от бюрократических организаций не осуществляется по одному сценарию.
Безусловно привлекательной представляется изложенная выше концепция реинжениринга корпораций на основе бизнес-процессов, но она все-таки не отвечает на вопрос: какую конкретно структуру принимают фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность бизнес-процессов и их координация — этого все-таки недостаточно для точных формулировок в описании новых организационных структур.
В целом результаты научных дискуссий о новых организационных структурах и подходах к организациям могут быть сведены к нескольким тезисам:
1. Современные организации не просто становятся гибкими, они превращаются в “виртуальные” системы сетей, в “сумму контрактов” между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.
2. Организации становятся все более “невидимыми” и “неосязаемыми”, коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти.
3. Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый “социальный контракт”, определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников.
4. Современные организации — это совокупности работников и их взаимоотношений. Отсутствуют вертикальные иерархические структуры.
Общий вывод, который может быть сделан на основании новых подходов к современной организации: с одной стороны, вертикальные иерархические структуры заменяются горизонтальными, сетевыми, с другой — резко возрастает роль контрактной экономической организации.
Теперь мы вправе определить “рамки” процесса перехода к новым организациям. Здесь фактически проявляются две крайности. Первая — современная фирма представляет собой совокупность скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку. Вторая — современная корпорация есть не что иное, как совокупность контрактных отношений, малосовместимая с таким “анахронизмом” как вертикальная внутрифирменная иерархия (такая организация получила название виртуальной) .
Рассмотрим подробнее оба подхода к современным компаниям. Начнем с совокупности скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку.
В качестве примера возьмем структуру (схему процессов) американской компании, занимающейся производством полупроводников, Texas Instruments (см. схему 1).
Схема отражает шесть бизнес-процессов. Это — упрощенный (укрупненный) вариант структуры компании. Мы видим, что в ней отсутствуют вертикальные связи. Все связи фактически горизонтальные.
Очень важным представляется, что рынок включен в структуру компании. Самостоятельную структурную функцию выполняют и клиенты, которые, находясь вне рынка (это видно на схеме), могут строить свои отношения с Texas Instruments только на основе заключения контрактов.
Схема отражает очевидный факт, что клиенты также являются фирмами со своими бизнес-процессами. Следовательно, наша компания понимает, как протекает бизнес ее клиентов и какой вклад она может внести в этот бизнес и составляющие его процессы.
Напрашивается любопытный вывод: схема компании Texas Instruments (ее структура) включает в себя все три известные формы экономической организации и возможные типы нерыночных отношений в рамках рыночных систем (если, например, у фирмы имеются субподрядчики). Такого явления мы еще не рассматривали.
Обычно мы говорили о выборе из трех возможных форм экономической организации и при этом в качестве самостоятельной описывали внутрифирменную структуру фирмы в виде бюрократической организации и вертикальной иерархии (линейно-функциональная структура, дивизиональная, матричная, У-, Х-, и М-структуры, см. выше).
Все это, по нашему мнению, достаточно убедительно говорит о новом качестве структуры фирм, использующих бизнес-процессы в виде элементарных единиц (“атомов”) организации.
Теперь о виртуальной организации.
Она возникает как способ разрешения внутренних противоречий бюрократической организации (об этих противоречиях мы говорили).
Отличительными чертами виртуальной организации являются:
· непостоянный характер функционирования элементов,
· осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций,
· взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью,
· образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности,
· частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным,
· договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.
Нетрудно заметить, что описанная структура отличается качественно от бюрократической организации с ее вертикальной иерархией. Здесь речь идет о горизонтальных связях, о сетях, но не идет об иной форме элементарной единицы (“атома”) организации, о бизнес-процессах.
Таким образом, виртуальная организация фактически противостоит организации на основе бизнес-процессов, прошедших реинжениринг. Стоит заметить, что такого рода организации могут быть очень близки сетевым структурам, о которых речь пойдет в данной работе позже.
На наш взгляд, это противопоставление двух видов описанных организаций только подчеркивает именно революционный характер реинжениринговой перестройки компании или отдельного бизнес-процесса.
Об опыте проведения реинжениринга в различных компаниях достаточно подробно и интересно написано в уже неоднократно упоминавшейся монографии американских ученых М. Хаммера и Дж. Чампи “Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе”.
Подборка фирм чрезвычайно любопытна. Здесь и компания, занятая в сфере услуг, в которой работают 22 тысячи человек, успешно функционирующая на рынке, и дочерняя фирма одной из крупнейших американских корпораций, производящая прохладительные напитки, чьи дела в момент начала реинжениринговвых мероприятий шли неважно, и фирма, занимающаяся телекоммуникациями, с годовым оборотом в 12 млрд. дол. и другие американские компании.
Читателям будет небезынтересно самим ознакомиться с приведенными примерами и проверить, насколько реально проведенные реинжениринговые перестройки соответствовали теории вопроса и основным выработанным нами выше правилам и принципам.
Теперь перейдем к рассмотрению эволюционные способы перестройки организационной структуры с использованием реинжениринговых технологий. Этому и будет посвящена следующая часть работы.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура
Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура. Учет рынка, контрактной системы и собственно внутрифирменной иерархии в структуре компаний, построенных на основе бизнес-процессов. Выделение бизнес-процессов и их координация в Texas Instruments. Противопоставление организаций, прошедших реинжениринг, и виртуальных организаций. М. Хаммер и Дж.
Чампи об опыте проведения реинжениринга в различных компаниях.
Реинжениринг приводит к новой структуре компании, которая представляется в виде определенной координации бизнес-процессов. Изменение в единице структуры фирмы не может не сказаться на выборе, который делает предприниматель из трех возможных форм экономической организации , которым можно поручить ту или иную сделку (трансакцию).
Напомним, что речь идет о рыночной экономической организации, контрактной системе и внутрифирменной иерархии. Последняя — это фактически иерархизированная бюрократическая организация.
При построении организации на основе бизнес-процессов предприниматель, как правило, отказывается и от вертикальной иерархии. Означает ли это, что теперь выбор предпринимателем формы экономической организации осуществляется из двух возможных форм?
Ответ, скорее всего, не будет положительным. Внутрифирменная иерархия как бюрократическая организация исчезает или кардинальным образом трансформируется, но не исчезает нерыночная форма экономической организации.
Бюрократическая форма нерыночной организации в виде вертикальной иерархии уступает место координации бизнес-процессов, которая может осуществляться в формах горизонтальных, сетевых и иных подобных внутрифирменных структур.
В экономической литературе более-менее существует единство мнений по вопросу о трансформации бюрократической организации в новое качество. Однако когда речь заходит о том, во что трансформируется бюрократическая организация, — взаимопонимание ученых исчезает. Это может служить подтверждением того, что процесс отхода от бюрократических организаций не осуществляется по одному сценарию.
Безусловно привлекательной представляется изложенная выше концепция реинжениринга корпораций на основе бизнес-процессов, но она все-таки не отвечает на вопрос: какую конкретно структуру принимают фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность бизнес-процессов и их координация — этого все-таки недостаточно для точных формулировок в описании новых организационных структур.
В целом результаты научных дискуссий о новых организационных структурах и подходах к организациям могут быть сведены к нескольким тезисам:
- Современные организации не просто становятся гибкими, они превращаются в “виртуальные” системы сетей, в “сумму контрактов” между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.
- Организации становятся все более “невидимыми” и “неосязаемыми”, коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти.
- Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый “социальный контракт”, определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников.
- Современные организации — это совокупности работников и их взаимоотношений. Отсутствуют вертикальные иерархические структуры .
Общий вывод, который может быть сделан на основании новых подходов к современной организации: с одной стороны, вертикальные иерархические структуры заменяются горизонтальными, сетевыми, с другой — резко возрастает роль контрактной экономической организации.
Теперь мы вправе определить “рамки” процесса перехода к новым организациям. Здесь фактически проявляются две крайности. Первая — современная фирма представляет собой совокупность скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку. Вторая — современная корпорация есть не что иное, как совокупность контрактных отношений, малосовместимая с таким “анахронизмом” как вертикальная внутрифирменная иерархия (такая организация получила название виртуальной) .
Рассмотрим подробнее оба подхода к современным компаниям. Начнем с совокупности скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку.
В качестве примера возьмем структуру (схему процессов) американской компании, занимающейся производством полупроводников, Texas Instruments (см. схему 3).
Приведено по: Хаммер М., Чампи Дж. Указ. соч. С. 175.
Схема отражает шесть бизнес-процессов. Это — упрощенный (укрупненный) вариант структуры компании. Мы видим, что в ней отсутствуют вертикальные связи. Все связи фактически горизонтальные.
Очень важным представляется, что рынок включен в структуру компании. Самостоятельную структурную функцию выполняют и клиенты, которые, находясь вне рынка (это видно на схеме), могут строить свои отношения с Texas Instruments только на основе заключения контрактов.
Схема отражает очевидный факт, что клиенты также являются фирмами со своими бизнес-процессами. Следовательно, наша компания понимает, как протекает бизнес ее клиентов и какой вклад она может внести в этот бизнес и составляющие его процессы .
Напрашивается любопытный вывод: схема компании Texas Instruments (ее структура) включает в себя все три известные формы экономической организации и возможные типы нерыночных отношений в рамках рыночных систем (если, например, у фирмы имеются субподрядчики). Такого явления мы еще не рассматривали.
Обычно мы говорили о выборе из трех возможных форм экономической организации и при этом в качестве самостоятельной описывали внутрифирменную структуру фирмы в виде бюрократической организации и вертикальной иерархии (линейно-функциональная структура, дивизиональная, матричная, У-, Х-, и М-структуры, см. выше).
Все это, по нашему мнению, достаточно убедительно говорит о новом качестве структуры фирм, использующих бизнес-процессы в виде элементарных единиц (“атомов”) организации.
Теперь о виртуальной организации.
Она возникает как способ разрешения внутренних противоречий бюрократической организации (об этих противоречиях мы говорили).
Отличительными чертами виртуальной организации являются:
- непостоянный характер функционирования элементов,
- осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций,
- взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью,
- образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности,
- частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным,
- договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях .
Нетрудно заметить, что описанная структура отличается качественно от бюрократической организации с ее вертикальной иерархией. Здесь речь идет о горизонтальных связях, о сетях, но не идет об иной форме элементарной единицы (“атома”) организации, о бизнес-процессах.
Таким образом, виртуальная организация фактически противостоит организации на основе бизнес-процессов, прошедших реинжениринг. Стоит заметить, что такого рода организации могут быть очень близки сетевым структурам, о которых речь пойдет в данной работе позже (см. 8.3).
На наш взгляд, это противопоставление двух видов описанных организаций только подчеркивает именно революционный характер реинжениринговой перестройки компании или отдельного бизнес-процесса.
Об опыте проведения реинжениринга в различных компаниях достаточно подробно и интересно написано в уже неоднократно упоминавшейся монографии американских ученых М. Хаммера и Дж. Чампи “Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе”.
Подборка фирм чрезвычайно любопытна. Здесь и компания, занятая в сфере услуг, в которой работают 22 тысячи человек, успешно функционирующая на рынке, и дочерняя фирма одной из крупнейших американских корпораций, производящая прохладительные напитки, чьи дела в момент начала реинжениринговвых мероприятий шли неважно, и фирма, занимающаяся телекоммуникациями, с годовым оборотом в 12 млрд. дол. и другие американские компании.
Читателям будет небезынтересно самим ознакомиться с приведенными примерами и проверить, насколько реально проведенные реинжениринговые перестройки соответствовали теории вопроса и основным выработанным нами выше правилам и принципам.
Теперь перейдем к рассмотрению эволюционные способы перестройки организационной структуры с использованием реинжениринговых технологий. Этому и будет посвящена следующая часть работы.
8.2. Эволюционные способы перестройки организационной структуры фирмы с использованием
реинжениринговых технологий
Эволюционные способы перестройки организационной структуры фирмы с использованием реинжениринговых технологий. Успешно работающие компании и риск провала реинжениринговых мероприятий. Возможность использования реинжениринговых технологий для перестройки вспомогательного производства, обслуживающих подразделений компании. Ограниченность применения реинжениринговых технологий в основном производстве. Использование реинжениринговых технологий осторожными менеджерами, не склонными к излишнему риску.
Выше уже отмечалось, что успех от реинжениринга достигается только в 30-50% случаев его проведения. Это говорит о достаточно высокой рискованности этих мероприятий. Риск провала реинжениринга достаточно велик. По нашему мнению, это является одним из ограничений в его использовании для успешно работающих компаний. Мотивы действий таких компаний могут быть связаны с сохранением завоеванных позиций и значительно большим возможным сопротивлением персонала.
Решиться на реинжениринг успешной компании труднее, чем той, у которой дела идут плохо. Основной мотив, который может подвигнуть менеджеров на реинжениринговую перестройку, — это стремление обезопасить свой бизнес в будущем. Однако необходимо сразу же отметить, что в таких фирмах реинжениринг требует большей подготовки и работы с персоналом, настроить который на изменения бывает не так-то просто.
Успешный опыт реинжениринга корпорации такого рода все-таки имеется. Это американская компания “Холмарк” (Hallmark Cards Inc.). Следует заметить, что данная фирма занимает на рынке (поздравительных открыток) устойчивое положение, имеет более 11 тыс. специализированных точек розничной торговли и в ней трудится порядка 22 тыс. человек.
В работе уже отмечалось, что переход к бизнес-процессам кардинально меняет и подход к структуре организации. Однако авторы все-таки склонны считать, что реинжениринговая технология может использоваться с определенным эффектом и для эволюционных перестроек структуры фирмы.
Заметим, что и авторы теории реинжениринга не отвергают полностью такой возможности. На вопрос: стоит ли начинать реинжениринг с одного процесса, с двух или со всей компании? – М. Хаммер и Дж. Чампи отвечают, что фактически возможен любой вариант действий . Описание конкретных примеров только укрепляет такое представление.
Они, в частности, приводят случаи использования реинжениринга для перестройки не всей компании, а только определенных процессов в ней. Самыми любопытными среди них являются “Форд Моторз” и “Кодак” . Обе эти компании не подвергались реинженирингу целиком, но использовали реинжениринговые технологии.
Как нам кажется, наиболее подходящими для реинжениринга являются вспомогательные процессы в компании или обслуживающие подразделения фирмы, которые должны быть представлены в виде процессов или подпроцессов .
В этом случае при успешном протекании реинжениринга можно достичь сразу же двух целей. Первое — начать реинжениринговые мероприятия и получить заметное изменение эффективности на каком-то конкретном участке деятельности фирмы. Второе — показать сомневающимся, что использование реинжениринговых технологий может быть успешным. В результате происходит увеличение числа сторонников использования этих технологий.
Примером может стать такой бизнес-процесс, как оплата счетов поставщиков (см. пример с “Форд Моторз”). В обычных компаниях этот процесс закреплен за несколькими функциональными службами: отделом снабжения, складом, финансовым отделом.
Одна из крупнейших американских компаний смогла решить данную проблему на новой основе: вычленила данный процесс из бюрократической структуры фирмы, создала успешно действующую процессную команду, сохранив при этом для других видов деятельности бюрократическую организацию, и получила в конечном итоге значительную экономию средств и времени (количество людей, занимающихся, например, выполнением заказов, сократилось более чем в 4 раза при резком ускорении срока их выполнения).
Не стоит забывать, говоря о возможностях использования реинжениринговых технологий, что здесь возникает дополнительная трудность (по сравнению с реинженирингом всей корпорации). Она обусловлена противоречием между процессами и функциональной (бюрократической) структурой фирмы.
Реинженирингу подвергаются процессы, а не функциональные подразделения. Поэтому дополнительная сложность связана с вычленением процесса из бюрократической структуры организации. В результате реинжениринга процесса (использования реинжениринговых технологий), а не всей фирмы, мы получаем очень любопытную структуру — бюрократическую (пока) организацию, в которой существуют и новые структурные единицы — процессные команды.
Как нам представляется, если вспомогательное производство и обслуживающие подразделения фирмы могут быть успешными объектами для использования реинжениринговых технологий в компаниях, совершающих эволюционную перестройку собственной организационной структуры, то этого нельзя говорить применительно к основному производству.
Реинжениринг в основном производстве — это отход от технологической единицы (операции), разделения труда и конвейерной его организации. Какие-то “вкрапления” реинжениринговых технологий в традиционно организованный технологический процесс основного производства приведут к обратному результату: нарушится технологическое единство и вместе с тем возрастут издержки “на стыках” (переходах) от традиционных операций к чуждым (в данном случае) бизнес-процессам, и наоборот (если реинжениринговые технологии применяются на промежуточных стадиях технологического процесса). Это — попытка совместить несовместимые вещи.
Нам представляется, что для подтверждения сделанного вывода уместной будет следующая аналогия.
Выше в работе сравнивались американская и японская системы внутрифирменного управления. Если внимательно к ним приглядеться, то можно увидеть, что многие принципы организации основного производства в традиционной японской фирме полностью соответствуют требованиям, предъявляемым к процессным командам в данном разделе.
Очень трудно себе представить, что в одном технологическом процессе основного производства можно объединить: специализацию, дифференциацию трудовых обязанностей (как в американской фирме) и непостоянное и расплывчатое разграничение трудовых обязанностей с весьма условным определением их содержания (как в японской фирме); жесткое разграничение обязанностей персонала (как в американской фирме) и способность групп работников самостоятельно решать локальную проблему (как в японской фирме); поощрение индивидуализма работников (как в американской фирме) и бригадную форму организации труда и ответственности за проделанную работу (как в японской фирме) и т.д.
Использование реинжениринговых технологий может также с удовлетворением восприниматься менеджерами, склонными к осторожным, малорискованным решениям. В этом случае у них остается определенная свобода маневра. Это, с одной стороны, позволяет снизить риск получения отрицательных результатов при реализации реинжениринговых мероприятий, а с другой — дает возможность на практике получить позитивный результат в случае эффективного использования данных технологий.
Представляется, что рассмотренные мотивы поведения менеджеров вполне могут стать реальностью в определенных фирмах, а использование собственно реинжениринговых технологий может занять достойное место среди приемов, которыми пользуются управленцы для повышения общей эффективности функционирования компании.
Реинжениринг бизнес-процессов трансформирует не только организационную структуру корпорации, но и систему внутрифирменного управления. Это находит свое отражение в появлении алмазной модели системы внутрифирменного управления.
Рассмотрим ее подробнее.
Источник: infopedia.su