Организационная структура частного бизнеса

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организационных структур, получивших название предпринимательских. Появление этих организационных структур было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей.

Этого также требо­вала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И нако­нец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц и групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельны­ми лицами и группами.

Предпринимательские организационные структуры ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контро­лируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизоди­ческой и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.).

Организационная структура компании. Как правильно организовать управление в бизнесе?

Структура управле­ния предпринимательской организацией характеризуется малым ко­личеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производитель­ности, а на основе эффективности.

Мотивация предприниматель­ской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские струк­туры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координа­ции, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцент­рированное развитие заменяется развитием по многим направлени­ям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Схема предпринимательской организационной структуры представлена на рисунке 36. Предпринимательские организационные структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестицион­ными проектами и просто способом быстрого обогащения.

Предпри­нимательская организационная структура не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой. Предпринимательская организационная структура с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основа­нии которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Предпринимательская организационная структура создается тогда когда

важным является удовлетворение потребителя и когда существенна роль подразделений, непосредственно работающих с потребителем. Основная же роль руководства организации состоит в том, чтобы обеспечить деятельность подразделений, работающих с потребителем непосредственно.

Какая оргструктура подойдет вашей компании | Часть 1

Рис. 36 Схема предпринимательской организационной структуры

Источник: studfile.net

Как создать правильную организационную структуру?

В последнее время вновь возрос интерес к организационным структурам. Одно из объяснений этого — заметное оживление экономики.

В кризисные периоды не до глубоких исследований: либо принимаются быстрые и правильные решения, позволяющие компании выстоять и развиваться, либо на рынке становится одним игроком меньше. В период стабильности и подъема у выживших, во-первых, появляются время и средства, чтобы задуматься об улучшении деятельности, во-вторых, возросшая конкуренция предъявляет более высокие требования к эффективности деятельности.

И именно организационная структура — это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности компании или — иначе — позволяющий оптимальным образом достигать цели компании.

Целенаправленный механизм вовсе не обязательно будет искать путей достижения наших целей, если только мы не рассчитаем его специально для решения этой задачи. Причем в ходе проектирования такого механизма мы должны предвидеть все ступени процесса, для управления которым он создается, а не применять приближенные методы прогнозирования, эффективные лишь до определенного пункта, дальше которого расчеты ведутся при возникновении новых затруднений.

Расплата за ошибки в прогнозировании и в наше время достаточно велика, но она еще больше возрастет, когда автоматизация достигнет полного размаха. (Ноберт Винер. Человек управляющий. СПб.: Питер. 2001. С. 242.)

Есть такая иллюзия, будто можно создать столь совершенный механизм, что он будет работать за нас и на нас.

Но в реальных условиях невозможно предвидеть абсолютно все. Можно лишь прогнозировать с определенной степенью вероятности. Поэтому приходится смириться с тем, что создать раз и навсегда идеальную организационную структуру невозможно. Скорее, задачу надо формулировать как создание гибкой жизнеспособной структуры, отвечающей сегодняшним реальным и прогнозируемым будущим условиям.

Любая домохозяйка знает, что невозможно раз и навсегда навести дома порядок. Вещи расставляются определенным образом исходя из того, что мы имеем в квартире, как нам удобно жить, к чему мы привыкли, что сейчас модно — фарфоровые слоники или многотомные собрания сочинений под цвет обоев. В разные периоды требуется вытирать пыль, «вписывать» в интерьер новые вещи, выкидывать ненужные, задумываться, удобно ли нам жить и как внешний мир воспринимает нас, делать ремонт.

Компания — намного более сложный механизм, чем дом. Не приходится надеяться, что единожды разработанная структура будет идеальной всегда. Более того, нет ни одной идеальной, лишенной недостатков структуры. Подходить к ее разработке и совершенствованию надо так же, как к наведению порядка в доме.

Главное — какие бы преобразования мы ни задумали, необходимо помнить о цели, к которой мы стремимся. Если цель компании определена, любое изменение организационной структуры должно сопровождаться вопросами:

• каковы достоинства и недостатки нынешней структуры?
• что в мире происходит и может произойти — в экономике, на рынке, у конкурентов/коллег, в теории?
• какими ресурсами мы располагаем (финансы, люди, ожидания клиентов, наши продукты)?

Итак, лишенные иллюзий, проанализировав внутреннюю и внешнюю ситуацию, мы можем приступать к тяжелой, длительной и кропотливой работе по созданию организационной структуры.

Самый трудный первый шаг — дифференциация и интеграция

Едва ли не самое сложное при разработке организационной структуры — объединить две противоположные задачи. С одной стороны, мы должны дифференцировать работы — то есть получить четкое представление о том, кто и что делает на рабочем месте. С другой стороны, мы должны объединить усилия единиц для достижения общей цели.

Чем менее предсказуема работа (и условия), тем тяжелее определить деятельность каждой рабочей единицы. Если мы не знаем, что делает работник (группа работников), едва ли можно надеяться создать структуру на базе броуновского движения. При этом система в целом может продолжать функционировать до определенного момента.

Однако чем более дифференцированы, определены и описаны отдельные работы, тем тяжелее их интегрировать в единую систему. В какой-то момент каждая рабочая единица может начать работать на себя, а не на общую задачу.

Выходом из ситуации может служить встречный процесс дифференциации и интеграции. Важно только помнить, что не компания для структуры, а структура для компании.

Группировка работ — шаг второй, и снова без однозначного ответа

На пути к интеграции разные виды работ надо объединять по какому-либо принципу. В результате группировки мы получаем те самые квадратики, из которых впоследствии будем складывать структуру.

Очень часто проводят группировку по функциям — производство, сбыт, маркетинг, финансы, персонал и т.д. Это позволяет достичь необходимого уровня специализации (и специалистов!).

Группировка по территориальному принципу стала актуальной для многофилиальных компаний, действующих часто в разных странах. Это позволяет учитывать особенности различных рынков и быстро принимать решения.

Группировка по продуктам (клиентам) дает возможность развиваться компаниям с диверсифицированными видами деятельности или инновационными продуктами.

У каждого принципа есть свои достоинства и недостатки.

Посмотрим, как различные виды группировки будут воздействовать на работу с персоналом.

При функциональной группировке менеджер по персоналу действует в рамках своего подразделения. Он обеспечивает единую политику по работе с персоналом в рамках всех остальных функций. Действует в интересах организации, однако едва ли будет иметь возможность вникнуть в особенности работы в регионах или с отдельными продуктами.

Если принята группировка по территориальному принципу, неизбежно возрастет численность «персональщиков», при этом нет гарантии, что будет выдерживаться единая политика. В данном случае менеджер по персоналу в первую очередь должен обслуживать не организацию в целом, а свое территориальное подразделение.

Если применяется смешанный принцип — менеджер определенной территории подчиняется одновременно директору по персоналу организации и директору территориального подразделения — неизбежны все последствия двойного подчинения.

Так или иначе, но выделение квадратиков неизбежно. И компания приходит к необходимости рисовать стрелочки.

Шаг третий — определение иерархии и взаимодействия — выбор вида организационной структуры

Предпринимательская структура подчеркивает роль центральной власти. Все решения замыкаются на центральную фигуру. Любое действие требует одобрения ключевых фигур. Такая структура характерна для малых и растущих предприятий; она очень часто встречается в частном бизнесе, особенно там, где собственник и генеральный директор — одно лицо.

Структура хороша… до определенного момента. Она позволяет быстро принимать решения, реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия, не требует дополнительных административных расходов. Компания управляема и идет к определенной цели. Но многое зависит от этого самого первого лица — насколько он хороший руководитель, специалист, личность.

Смена первого лица может развалить компанию. С ростом компании наступает период перегрузки — первое лицо оказывается под ворохом сиюминутных задач, с увеличением численности персонала и направлений работы происходит потеря управляемости. Теперь многое зависит от того, какую позицию займет руководитель — сумеет ли он воспитать помощников, делегировать часть полномочий, развить горизонтальные связи.

Бюрократическая структура — это распределение власти и ответственности по подразделениям. Ее можно рассматривать как закономерный переход от предпринимательской структуры. Она менее зависит от отдельного человека, более предсказуема. При этом неважно — будут ли у нас в квадратиках функции, продукты или регионы.

То, что мы видим в большинстве средних и крупных компаний, — именно бюрократическая структура (ее еще могут называть функциональной или дивизионной). Такая структура очень хороша в стабильных предсказуемых условиях. Как бы ее ни критиковали, мало кто смог предложить что-либо лучше. А критиковать есть за что — отсутствие гибкости, возросшие административные расходы и объем документооборота, «машинизация» — снижение роли личности и заинтересованности в новых решениях, ситуация, когда «за деревьями не видно леса» (отсутствие единой цели).

Бюрократическая структура будет хорошо работать только в том случае, если она разумна. Ведь принцип дифференциации — пироги должен печь пирожник, а не сапожник, а принцип интеграции — взаимодействие различных работ должно осуществляться оптимальным образом в интересах организации. Для корректировки недостатков бюрократической структуры существуют разные пути — работа над организационной культурой, дизайн работ, кружки качества, совершенствование внутренних коммуникаций и многое другое.

Из подразделения крупной западной производственной компании приходит запрос на тренинги. Начинаю беседовать с сотрудником компании, который представляет некий отдел закупок, в задачи которого входит обеспечение всем необходимым другие квадратики. Под необходимым понимаются и канцтовары, и электроприводы, и почтовые услуги, и тренинги развития персонала. Отдел закупок определяет (!), что целесообразно далее предложить другим подразделениям… В данном случае проблема не в самой организационной структуре, а в том, что стрелочки «криво нарисованы» (наверное, рисовал специалист по всем вопросам — от инструментов до хорового пения).

Матричная структура — это объединение представителей разных подразделений в отдельные группы. В некотором смысле ее можно считать ответом на недостаточную эффективность бюрократической структуры. Для работы над проектами (продуктами, задачами) в проектную группу объединяются представители разных подразделений, по окончании проекта группы могут расформировываться. При этом один и тот же человек может одновременно работать в нескольких проектных группах. Подобная структура ориентирована на результат, а не на процесс, и при этом позволяет использовать знания специалистов в узких областях, что, естественно, повышает качество работы.

Правда, при этом работники оказываются фактически в двойном подчинении — руководителя проекта, который не может воздействовать на них напрямую административно или стимулировать их с помощью бонусов, и руководителя отдела. Хорошо, если между руководителями есть согласие. Другая проблема: в каждом отделе есть специалисты разного уровня, и, естественно, руководитель проекта стремится привлечь в группу лучших. В итоге лучшие награждаются… бульшим объемом работы.

Формы организационных структур и условия их применения*

Структура Условия

Предпринимательская	Доминирование одного человека или группы (в центре). Вызвано формой собственности, большим значением специального опыта или потребностью деятельности под строгим контролем. Умеренный размер, простая технология, одна доминирующая техническая сфера деятельности. Неопределенное или быстро меняющееся окружение.
Бюрократическая	Сложная организация с передачей полномочий и опыта. Большой размер, сложные технологии и различные технические сферы деятельности. Стабильное окружение.
Матричная	Сложная организация с чертами бюрократической структуры и потребностью делегировать ответственность и обеспечивать отклик на запросы клиентов.
Независимая	Простая организационная форма для поддержки независимой деятельности специалистов, со слабой координацией. Профессиональная, а не управленческая ориентация специалистов.

*Источник: Derek Torrington, Laura Hall. Personnel Management: a new approach. UK, 1987.

При матричной структуре очень важно обеспечить разумную равномерную загрузку (сочетание проектов и занятости каждого сотрудника в проектах). При большом числе проектов и сотрудников это задача не из легких.

Мне пришлось наблюдать, как действует матричная структура в американской маркетинговой компании. После поступления заказа формируется проектная группа, которую возглавляет консультант из основного исследовательского отдела. В зависимости от проекта в группу включаются представители отдела телефонных опросов, анкетирования, direct-mail, компьютерный специалист, административный работник. Составляется план работ с определением общих и индивидуальных задач. Работа идет быстро, результативно, квалифицированно и подходит для специфики фирмы (продукт и клиенты).

В то же время, если бы матричная структура была идеальной, ее бы уже давно взяли на вооружение все. Есть виды деятельности, когда она мало применима (например производство). Согласно Дэвиду Черрингтону, в компании General Electric после семи лет использования матричной структуры от нее отказались.

Независимая структура предполагает независимую самостоятельную работу каждого при наличии соответствующей поддержки со стороны компании. Такая структура эффективна в консалтинговых фирмах, небольших компаниях, занимающихся продажей сложного оборудования.

Идея заключается в том, что каждый занимается своим делом (задача разделена по продуктам или по клиентам), а административная поддержка гарантирована. Структура может быть эффективной при соблюдении двух главных условий: необходимо, чтобы конкуренция между специалистами при выходе на рынок не мешала общей задаче и чтобы каждый сотрудник был уверен, что компания предоставит ему помощь (информационную, по документообороту и т.п.). В то же время каждый «специалист-единоличник» отвечает на вопрос коллег исходя из своих личных симпатий и наличия свободного времени (а вопросы могут быть очень важными). В итоге постепенно у сотрудников формируется скептическое отношение к компании, кратко выражаемое словом «бардак».

Например, в компании, предлагающей несложное программное обеспечение консалтинговых проектов, принято разумное решение, что один специалист по программному обеспечению будет консультировать все 12 офисов. Но на практике оказалось, что на запросы этот специалист может ответить недельки через две (а клиент ждет!). А так как механизмы ответственности не предусмотрены, то и решить эту проблему не удалось.

Нет плохих и хороших структур. Структура – это всего лишь инструмент, а уж как его использовать – наш выбор.

Источник: hr-portal.ru

Особенности организационной структуры ИП

О том, какая организационная структура ИП должна быть, могут рассказать нормативные документы. При этом каждый второй предприниматель сталкивается с проблемами некорректной организации работы компании, которых можно было бы избежать, зная основы бизнес-архитектуры.

Каждому предпринимателю необходимо иметь четкое представление о своем предприятии и бизнес-среде в целом. Структурирование собственной компании может помочь на любом этапе: как при запуске, так и при стабильном развитии бизнеса.

Типы организационных структур

Как известно, в нашей стране по законодательству каждый человек может стать индивидуальным предпринимателем. В этом нет ничего сложного: когда вы определитесь с бизнесом, который хотите запустить, вам нужно будет всего лишь подать необходимые документы на регистрацию в налоговый орган Сейчас это можно делать не только личным визитом в отделение ФНС, но также почтой и в онлайн-формате через интернет-ресурсы.

Зарегистрировавшись как индивидуальный предприниматель, выбрав интересующие вас виды деятельности компании и ее систему налогообложения, вы должны решить, по какой организационной схеме будете дальше работать. Собственно, есть две основные структуры ИП:

• индивидуальный предприниматель без работников;
• ИП с полной организационной структурой.

В первом случае работать в компании будете только вы. Это не значит, что вам нужно самостоятельно выполнять всю работу: вы можете оформлять рабочие отношения с другими специалистами или пользоваться услугами аутсорсинговых компаний. Но при этом официально вы будете единственным «работником» компании, будете отвечать только сами за себя, вести ограниченный пакет документов и получать налоговые поблажки.

Во втором случае ваша компания будет представлять собой полноценную экономическую ячейку. Вы как предприниматель и основатель компании будете иметь постоянных официально трудоустроенных работников, отвечать за них перед страховыми медицинскими и пенсионными фондами, вести полную бухгалтерию предприятия и так далее.

Рассмотрим каждую из ситуаций отдельно, чтобы вы могли принять решение относительно вашей компании взвешенно и рационально.

ИП без работников

Одним из самых распространенных видов организационных структур ИП является ИП без работников. Применять такую структуру имеет смысл тогда, когда сфера деятельности компании максимально конкретна и не требует профессионального вмешательства большого количества специалистов на постоянной основе. К примеру, вы можете сами предоставлять какие-то услуги частным лицам и компаниям: заниматься настройкой компьютеров и техники, репетиторством, помощью в бытовых вопросах и так далее. Либо вы можете быть посредником в каких-то вопросах, к примеру, частным риелтором, дистрибьютором продукции, узкопрофильным специалистом и пр.

В такой ситуации вы можете смело оформлять себя как ИП без работников и пользоваться преимуществами этого положения:

• вы будете платить налоги, страховые медицинские и пенсионные взносы только за себя самого, значит, сможете значительно снизить стандартный объем документооборота;
• вам будет позволено работать без печати и заверять документы исключительно собственной подписью;
• вы сможете выбрать минимальную налоговую ставку и платить отчисления только с реального дохода компании;
• вы сможете подавать отчетные документы для налоговой только раз в год;
• для вас не будет стоять сложных вопросов относительно больничных, отпусков и декретов, так как вы будете отвечать только за себя самого.

При этом стоит отметить, что у ИП без работников есть и некоторые ограничения. К примеру, большинство грантовых программ и программ поддержки бизнеса рассчитаны на компании со штатом от 8 (иногда от 20) человек.

Индивидуальному предпринимателю, работающему одному, сложнее получить кредит на развитие бизнеса и овердрафт расчетного счета.

Да и в целом, если бизнес развивается хорошо, вам очень скоро потребуются помощники, на которых вы сможете переложить часть своих обязанностей. В таком случае стоит подумать о переходе к ИП с полной организационной структурой.

Предприниматель с официальным штатом

При развитии бизнеса или открытии большой компании часто участия одного человека — индивидуального предпринимателя — бывает недостаточно, для того чтобы вести дела. В таком случае компании требуется полная организационная структура. Конечно же, в этом вопросе нет и не может быть каких-то строгих предписаний — все зависит от вашего бизнеса, сферы деятельности, личных предпочтений. При этом можно выделить некую общую структуру, которую можно применять в любой компании.

Итак, для организации полного штата вам понадобится:

• директор компании — эту должность можете занимать вы сами как индивидуальный предприниматель или нанять на нее отдельного человека, который будет отвечать за работу всей организации, контролировать бизнес-процессы компании и решать текущие вопросы;
• бухгалтер — очень важный специалист, который поможет вам в работе, так как официально трудоустроенные работники нуждаются в документационном сопровождении, которое лучше поручить отдельному человеку;
• кадровик, HR-специалист — эта должность часто совмещается с должностью директора или бухгалтера, но может существовать и как отдельная позиция, тем более если в вашей компании много специалистов, которые нуждаются в контроле, мотивации, грамотном подборе и своевременном карьерном росте;
• системный администратор, IT-специалист — этот человек будет отвечать за компьютеры и офисную технику в вашей компании, своевременно обновлять оборудование, отвечать за лицензии продуктов и сопровождать некоторые проекты (к примеру, организовывать конференции, телемосты и пр.);
• офис-менеджер — такая должность обычно объединяет в себе роли секретаря и менеджера по работе с клиентами, этот человек должен отвечать на входящие звонки, встречать посетителей, организовывать внутреннюю работу компании, следить за использованием расходных материалов (к примеру, бумаги для печати);
• менеджер по продажам — очень значимый специалист в компании, который непосредственно ведет работу с клиентами, отвечает за осуществление сделок, планирует и повышает доходы компании.