Понятие «организация инноваций» в широком смысле характеризует способы упорядочения и регулирования действий отдельных личностей и автономных групп сотрудников, ориентированных на достижение путем совместных и скоординированных действий целей по созданию и реализации в социально-культурной, научно-технической, производственной, оборонной и экономической сферах деятельности людей инноваций любого вида и направленности, разной степени новизны и сложности, практической ценности и эффективности.
Характерной особенностью систем организации инноваций является наличие и преобладание в них неопределенности и риска в достижении целей и конечных результатов, большой доли вероятностных процессов, а также использование персонала, подготовленного к осуществлению творческих функций, обеспечивающих поиск новых идей в сфере конкретных интересов и специализации учреждения, предприятия, их разработку, материальное воплощение и реализацию в своей или любой другой отрасли народного хозяйства и управление этими процессами.
5 шагов к новой структуре управления
Особенности и задачи организации инновационных процессов
Все применяемые варианты организации инновационных процессов можно сгруппировать в четыре основные группы:
В первую группу входят варианты организации, различающиеся по взаимосвязи и совмещению этапов и работ.
Во вторуюгруппу входят варианты организации, различающиеся по характеру распределения ресурсов (финансовых, трудовых и др.) между этапами и работами, т.е. различия в распределении интеллектуального потенциала на решение конкретных задач.
В третью группу входят варианты организации, различающиеся по динамике развития работ во времени,
В четвертуюгруппу входят варианты организации, различающиеся по взаимосвязям и взаимодействию участников инновационных процессов между собой.
Развитие организационных форм ИП
Преобладающая доля инноваций создается в рамках ИП, самостоятельных или входящих в более крупные ИП и объединения, работающих преимущественно в сфере науки, а также в различных отраслях народного хозяйства.
В практике развития науки и техники и их соединения с производством и реализацией инноваций используются разнообразные организационные формы ИП, отличающиеся между собой:
· спецификой создаваемых инноваций (новая техника, новые технологии, новые материалы, экономико-организационные решения и др.);
· широтой охвата инновационного процесса (фундаментальные исследования, прикладные исследования, опытно-конструкторские работы, проектные работы, опытное производство, освоение, реализация);
· уровнем управления (международный, республиканский, отраслевой, региональный, объединения, предприятия и подразделения);
· территориальным размещением подразделений (в разных географических и экономических регионах или в одном регионе);
· формой иерархических связей подразделений предприятия (вертикальные, горизонтальные, смешанные);
· формой собственности, преобладающей на предприятии (государственная, муниципальная, акционерная, частная, смешанная).
Организационные структуры. Что за?
Типы организационных структур инновационных предприятий
Сущность и принципы формирования организационных структур ИП
Управление инновационной деятельностью предприятия (самостоятельными или входящими в объединения, концерны и другие организационные формы высокого уровня), осуществляется в рамках организационных структур.
Организационная структура инновационного предприятия — это совокупность научных, конструкторских, проектных, технологических и информационных подразделений (лабораторий, отделов, секторов, групп), осуществляющих основную творческую деятельность по созданию интеллектуального продукта — инноваций определенного профиля и специализации, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих выполнение тематических планов НИОКР и реализацию созданных инноваций.
Организационная структура инновационного предприятия должна в каждый период времени соответствовать ее целевой, функциональной структуре.
Основополагающими факторами, под воздействием которых формируется организационная структура инновационного предприятия, являются:
· особенности отрасли знаний, науки и техники, производства;
· степень самостоятельности ИП или его местоположение в структуре объединения;
· направления исполняемых НИОКР и конкретных заданий тематического плана;
· уровень специализации и степень кооперации конкретного ИП и его место в общественном разделении труда, а также технология проведения и уровень автоматизации научных, проектно-конструкторских, экономико-управленческих работ;
· сроки решения научно-технических проблем;
· структура располагаемых ресурсов ИП (трудовых, материальных, информационных и финансовых) и тенденции их развития.
Основными принципами построения и совершенствования организационных структур ИП являются:
· первичность целей, функций, задач и вторичность решающих их подразделений;
· рациональное разделение и кооперация труда (внешнего и внутреннего) и целесообразная специализация подразделений и исполнителей, что в свою очередь создает условия для научной организации труда работников всех уровней, ускорения документооборота и прохождения информации всех видов по вертикали и горизонтали, сокращения цикла и уменьшения затрат на создание инноваций;
· иерархичность взаимодействия структурных подразделений с минимально возможным количеством уровней иерархии для обеспечения кратчайших путей прохождения информации сверху вниз и снизу вверх;
· обеспечение управляемости, для чего на каждом иерархическом уровне оптимально должны находиться 5-6, но не более 8-9 организационных ячеек;
· специализация каждого структурного органа любого уровня на выполнении возможно узкого круга функций, предусмотренных положениями. Для этого различные функции должны быть четко разграничены между отдельными подразделениями или функционерами, а сходные функции объединены в одном подразделении либо у одного функционера;
· недопустимость подразделений с двойным подчинением, а также не создающих и не перерабатывающих информацию, а лишь транслирующих ее сверху вниз, снизу вверх или по горизонтали;
· установление размеров подразделений с учетом объема перерабатываемой информации;
· способность к быстрой перестройке при изменении целей, задач, предпосылок функционирования и ухудшении качества работы элементов действующей структуры.
Организационные структуры инновационных предприятий
Выделяют следующие типы организационных структур предприятия: функциональный, тематический и смешанный
1. Функциональный тип структуры ИП представляет собой совокупность полностью специализированных подразделений, каждое из которых выполняет строго определенные части НИОКР, соответствующие их профилю и специализации.
Основой построения структуры является выполняемая функция или метод работы. Этот тип структуры распространен там, где выполняются сходные, однотипные исследования или проектно-конструкторские работы, допускающие глубокое разделение на отдельные составляющие.
Достоинства структуры:
· высокая интенсивность использования людских и материальных ресурсов, обусловленная высокой степенью специализации сотрудников и оборудования и более равномерной загрузкой;
· возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники;
· удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией;
· возможность широкого использования унифицированных и стандартизованных решений и конструкций;
· одинаковый уровень качества однотипных по характеру работ в составе различных проектов;
· лучшая форма адаптация молодых специалистов;
· возможность выработки квалификационных стандартов, простых и эффективных методик контроля качества труда.
Недостатки структуры:
· сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения исследовательских и проектных программ ввиду большого количества специализированных подразделений, каждое из которых имеет свои собственные, локальные цели;
· большой объем необходимой технической и плановой документации (частных технических заданий, сметных калькуляций, заявок, планов и т.п.);
· необходимость большого количества различного рода согласований на горизонтальных уровнях;
· невозможность совмещения этапов и высокая чувствительность даже к незначительным отклонениям от календарного графика выполнения работ по теме;
· однообразие и узость сферы профессиональных интересов исполнителей, отсутствие возможности для полного раскрытия их творческого потенциала.
2. Тематический тип структуры ИП характеризуется тем, что здесь подразделения объединяют специалистов различного профиля.
Тематическое подразделение имеет в своем составе все виды ресурсов, которые необходимы для своевременного и качественного выполнения темы, и почти не зависит от деятельности других подразделений.
Достоинства структуры:
· нацеленность творческих коллективов на решение конкретных и четко очерченных задач;
· оперативность их решения, поскольку руководитель подразделения наделен необходимой полнотой власти для постоянного и полного контроля за состоянием работ по теме и оперативного воздействия на их ход;
· более высокая личная ответственность руководителей и творческих специалистов за своевременное и качественное выполнение работ по теме;
· большая вероятность появления принципиально новых идей, рождающихся на стыках традиционных научных направлений;
· возможность совмещения этапов разработки, организации их выполнения по параллельно-последовательной схеме;
· меньшее количество различного рода согласований, промежуточной технической и управленческой документации и возможность унификации конструкторско-технических решений в рамках темы.
Недостатки структуры:
· относительно низкая интенсивность использования ресурсов в связи с невозможностью полной загрузки специалистов узкого профиля, особенно на первых и заключительных этапах НИОКР;
· более высокая стоимость разработок из-за дублирования функций, оборудования, площадей;
· неравномерная загрузка лабораторного оборудования и экспериментальной базы;
· меньшие возможности для стандартизации конструктивно-технических решений, поскольку специалисты одного профиля рассредоточены по разным подразделениям и не имеют возможности активно обмениваться информацией;
· более длительные сроки адаптации молодых специалистов, пришедших из учебных заведений либо привлеченных со стороны; сложность информационного обеспечения.
3 Смешанный тип структуры ИП создает наилучшие возможности для быстрого и качественного выполнения НИОКР и реализации их результатов.
В связи с этим возникает задача определения наиболее рационального соотношения функциональных и тематических подразделений в гибридных структурах, гибких и динамичных, обеспечивающих возможность горизонтальной координации НИОКР для оперативного согласования усилий коллектива, нацеленных на выполнение поставленных задач и планируемых инноваций.
К смешанным структурам следует, прежде всего, отнести так называемые матричные структуры. Это типичные смешанные структуры, сочетающие в себе ряд признаков как тематического, так и функционального порядка.
Сущность матричной структуры иллюстрирует матрица взаимодействия подразделений, принципы построения которой показаны на рис. 7.2.1.
Рис. 7.2.1. Матрица взаимодействия подразделений
Источник: stydopedia.ru
Организационные структуры инновационного предприятия
Организационная структура — совокупность отделов и служб, занимающихся построением икоординацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению инновационного проекта[9, c. 399]. Организационная структура инновационного предприятия формирует основу достижения инновационных целей и должна обеспечивать восприимчивость производственного аппарата к внедрению, освоению и распространению новшеств. Известно, что за рубежом среди крупных компаний до 70% предприятий имеют научные подразделения. Однако осуществление инновационной деятельности не обязательно подразумевает наличие в организационной структуре предприятия научных лабораторий: начальные стадии инновационного цикла могут осуществляться путём сотрудничества со специализированными научно-исследовательскими институтами и конструкторскими бюро. Организационная структура инновационной организации должна обеспечить способность предприятия своевременно выявить потребность в инициировании НИОКР и воспринять разработанную технологию, новый метод управления предприятием или обеспечить выпуск и реализацию новой продукции.
Наиболее широко распространена в настоящее время, в том числе и в России, матричная структура управления инновационной деятельностью. Матричная (решетчатая) структура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны исполнители подчиняются непосредственно руководителю определенного функционального подразделения предприятия, а с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и использование ресурсов.
При матричной структуре управления (рис. 1.3) руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных:
— члены проектной группы;
— работники функциональных подразделений (ФР), которые закреплены за данной проектной группой и временно подчиняются руководителю проекта.
Рис. 1.3. Матричная структура управления
Матричная структура организации обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.
В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Внимание руководителя проекта должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Руководитель проекта это лицо, принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Успех проекта превращается в личный успех его руководителя.
Руководители специализированных подразделений находятся в двойном подчинении. Однако четкость текущих решений для них по проекту, возможность быстрого учета их компетентного мнения компенсирует этот недостаток. Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной «команды», преследуют конкретные и осязаемые цели.
Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в «междисциплинарной команде». Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Подобная организация управления инновационной деятельностью способствует также ускорению процедуры разработки новых товаров. Используя преимущества матричных структур управления, компания Ford сократила время разработки с 60 месяцев до менее чем 40, средние технологические издержки по проекту сократились на 35%.
Проектные структуры управления формируются при разработке организацией проектов, связанных с любыми процессами изменений в организациях (модернизация производства, освоение новых видов продукции, новых технологий, строительство сложных объектов). Одной из форм управления проектом является создание на предприятие специального подразделения — проектной команды, которая работает на временной основе, т. е. в течение периода разработки и внедрения проекта.
Руководители проекта наделяются проектными полномочиями, они несут полную ответственность за планирование работ, за разработку графиков хода выполнения работ, за сам ход выполнения работ, за расходование выделенных на эти цели финансовых средств, за материальное поощрение работников, включенных в проектную команду. После завершения проекта данная структура распадается, а ее сотрудники либо возвращаются на свою постоянную должность, либо переходят в новую проектную команду.
Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. Проектные структуры позволяют действующему предприятию параллельно с его основной производственной деятельностью разрабатывать и внедрять проекты по модернизации предприятия.
Пример: Компания 3М представляет на рынке более 60000 товаров: от наждачной бумаги до контактных линз и аппаратов искусственного сердца. Ставшее уже легендарным новаторское искусство 3М сделало эту кампанию одной из самых знаменитых и уважаемых в мире.
Удивительным успехом своих новых товаров компания обязана, прежде всего, напряжённой работе по созданию условий, благоприятствующих новаторству. Знаменитое «правило 15%» гарантирует сотрудникам право до 15% рабочего времени посвящать работе над проектами по интересам, независимо от того, представляют ли эти проекты непосредственный интерес для компании.
При появлении перспективной идеи формируется рабочая группа, которая «растит» товар до тех пор, пока он не добьётся успеха или не потерпит неудачу. Известна история о Спенсере Сильвере, который работал над сверхпрочным клеем, а получил вещество, которое ни к чему как следует не прилипало. Сам Сильвер никакого применения полученному клею не нашёл.
На том дело бы и кончилось, если бы через несколько лет у другого сотрудника 3М Артура Фрая не возникла проблема и идея. Участвуя в хоре местной церкви, м-р Фрай то и дело терял закладки для сборника церковных гимнов. Тогда на одну из них он нанёс слабый клей Сильвера и закладка прекрасно прилипала, а в случае необходимости снималась, не повреждая страницу. Так появились наклейки Post-it Notes, один из самых популярных в мире товаров для офиса, объём продаж которого в настоящее время достиг 100000 долларов в год.
Управление инновационной деятельностью предприятия возможно и в рамках традиционной линейно-функциональной структуры управления (рис. 1.4). В СССР данный тип организационной структуры управления в частности связан с созданием научно-производственных объединений.
Рис. 1.4. Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управления подразумевает, что планирование работ осуществляются функциональными подразделениями (Ф), линейные руководители осуществляют организацию работ и контроль за ходом их выполнения, а производственные подразделения выполняют данные работы.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Структура инновационных организаций
Структура инновационной организации — сочетание организационной и производственной структур.
Производственная структура организации — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку “входа” системы в ее “выход” — готовый продукт, новшество и т. п.
Организационная структура — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.
Характер построения подразделений, их количество определяются такими формами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование,комбинирование.
В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуют по технологическому (выполнение отдельной операции или вида работ), предметному (изготовление отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципам.
Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:
- масштаб производства и объем продаж;
- номенклатура выпускаемой продукции;
- сложность и уровень унификации продукции;
- уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;
- степень развития инфраструктуры региона;
- международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.
Структура ИО в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной, либо проблемно-целевой.
К факторам дальнейшего развития структуры предприятия мы относим следующие:
- развитие специализации и кооперирования производства;
- автоматизация управления;
- применение к проектированию структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;
- соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);
- перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.
Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:
- целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;
- комплексность в определении количества заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);
- ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);
- ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);
- отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;
- обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
- обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали) маркетологами по конкретным товарам.
На втором уровне структуры (см. рис. 12.3) могут быть следующие отделы и цехи: 1.1 — исследования и сегментации рынка; 1.2 — формирования стратегии фирмы; 1.5 — рекламы; 1.4 — стимулирования продвижения товара; 2.1 — научных исследований; 2.2 — главного конструктора; 2.3 главного технолога; 2.4 — главного механика; 2.5 – главного энергетика; 2 6 — организационно-технического развития производства; 3.1 — плановый; 3 2 — финансовый; 3.3 — ресурсосбережения; 3.4 — организации труда и заработной платы; 4.1 — материально-технического обеспечения производства; 4.2 — складское хозяйство; 4.3 — транспортное хозяйство; 4.4 — оперативного управления производством; 4.5 — сбыта продукции; 4.6 — производственные цехи; 5.1 — управления персоналом; 5.2 — социального развития коллектива; 5.3 — техники безопасности; 5.4 — охраны окружающей природной среды.
На третьем уровне структуры создаются, при необходимости, бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынком (в зависимости от номенклатуры товаров и размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить изучение конкурентных преимуществ предприятия, конкурентоспособности товаров конкурентов, механизма действия закона конкуренции по разным товарам, прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия, разработку и контроль реализации стратегии предприятия, политику цен, политику ресурсосбережения, техническую политику. По аналогиии формируются и другие отделы.
Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия — 4 человека: первый руководитель, главный бухгалтер, технический и коммерческий директоры. Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30 с общей численностью управленческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).
Предлагаемая проблемно-целевая структура управления, на наш взгляд, впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей, состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.
Источник: student-servis.ru