Эффективная организационная структура предприятия – это гарантия своевременного выполнения указаний руководства и обеспечение рабочих процессов согласно регламенту компании.
Координация работы управления предприятиями
Организационная структура управления персоналом предусматривает пять вариантов взаимодействия:
- управление через обоюдное согласование. Этот вид координации работы основан на неформальном общении между сотрудниками. Проявление доверительных отношений стимулирует рабочий процесс и выполнение указаний руководства. По этому принципу осуществляется непосредственный контроль над работой со стороны исполнительных сотрудников;
- прямой контроль. Суть координации заключается в том, что контроль над рабочими осуществляет один человек, который сам не участвует в процессе. При таком способе выстраивается четкая иерархия с разделением на руководителя и подчиненных;
- контроль через стандарты рабочих процессов. Способ управления персоналом согласно установленных нормативных документов и должностных инструкций;
- через стандарты выпуска. Этот метод контроля и координации используется в предприятиях со сдельной оплатой труда. Фактически работник сам контролирует свой труд по факту произведенной работы. Выполнил все в срок – получил оплату за труд, не выполнил – получил штраф или увольнение;
- координация через стандарты навыков и знаний. Процесс контроля осуществляется благодаря квалификационно-разрядной сетке сотрудников.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Организационная структура управления организации базируется на комбинации видов контроля и координации действия между персоналом. Последние три пункта из списка используют в качестве дополнительных элементов контроля к первым двум методам.
Какими бывают организационные структуры?
Организационная структура управления предприятием – это сложная система взаимодействия между подразделениями компании, руководством и подчиненными. Чем больше фирма – тем сложнее структура подчинения.
Виды организационных структур управления различаются между собой вариантом взаимодействия между сотрудниками и методами передачи и исполнения задач руководителей.
Различают такие типы организационных структур управления:
- линейная организационная структура управления. Эта разновидность предусматривает прямое и непосредственное подчинение одного или группы рабочих единому руководителю, который получает указания непосредственно от выше стоящего начальства. Линейно-организационная структура управления отличается прозрачностью и эффективностью передачи указаний руководства. Недостаток заключается в том, что высший начальник контролирует все процессы, которые происходят на предприятии. Такой тип структуры хорошо зарекомендовал себя в малом бизнесе при небольшом штате сотрудников;
- функциональная организационная структура предприятия. Основа такой структуры в группировке сотрудников по отделам или подразделениям с общими функциями. Для примера, в составе фабрики есть отдел маркетинга, отдел разработок, производственный отдел и отдел сбыта готовой продукции. В каждом подразделении есть начальник, отвечающий за действия своих сотрудников. В функциональной структуре отделы расположены параллельно и не пересекаются. Высший руководитель дает задания начальникам отделов и не контролирует лично исполнение своих указаний на рабочих местах.
Остальные структуры появились на основе линейной и функциональной системы, комбинируя способы управления персоналом и типы координации между подразделениями и руководящим составом.
Организационные структуры. Что за?
Линейная организационная структура предприятия
Линейная организационная структура предприятия является на сегодня одной из простейших схем управления объектами малого бизнеса. Их деятельность распространяется в ограниченном пространстве рыночного сегмента.
Факторы реализации линейной структуры
Линейная организационная структура предприятия уместна для руководства при следующих условиях:
- стабильность экономических, маркетинговых, потребительских, законодательных параметров внешнего рыночного пространства;
- особенность предметной и технологической направленности компании (оказание однотипных услуг населению, производство мелкой технически простой продукции);
- автохтонный промышленный объект, где работают около 300-500 человек, изготавливают товары на основе здешних сырьевых материалов, что пользуются высоким и стабильным спросом исключительно у местных жителей.
Исходя из вышеперечисленных факторов, можно судить об актуальности и рациональности применения данной структуры в стране, где весомую долю налогоплательщиков составляют мелкие предприниматели (сельские парикмахерские, розничные продуктовые магазины, мастерские по ремонту обуви, заводы по производству овощной и фруктовой консервации).
Но современные темпы рыночного роста и следование западным тенденциям обуславливают вытеснение линейной организации функциональными структурами, что формируются при расширении многих видов малого бизнеса. Для выживания в своем сегменте рынка зачастую этот процесс неизбежен.
Финансовое управление в линейной структуре управления
В линейной системе управления сведения о показателях бюджета передаются от места, где возникли затраты (МВЗ) через центр финансовой ответственности начальнику соответствующего отдела, который в последующем предоставляет в периодических генеральных отчетах все расходные и доходные денежные показатели главному руководителю.
Принцип единоначалия является важным параметром формирования линейной структуры организации. Центры финансовой ответственности (ЦФО) в данной схеме находятся в непосредственном подчинении одному руководству, через которое связаны с директорским составом.
Основное начальство занято мониторингом и контролем достоверности и четкости бюджетных отчетных показателей. С этой целью собирается комитет финансового учета, где имеет место внесение правок и генеральное утверждение бюджетного проекта. Все изменения руководством подразделения вносятся в соответствующие ЦФО, которые осведомляют исполнителей данного проекта.
В данной системе финансового учета на руководствующее звено возлагается высокая степень ответственности и требования отменных знаний и навыков в управлении бюджетными средствами.
При расширении бизнес процессов в зависимости от вида производимой продукции и предоставляемых услуг задачи бюджетного управления усложняются за счет роста организационной иерархии.
В итоге успешная реализация управленческих функций в линейной модели организации характерна для малых предприятий.
Ведущие предприятия на выставках
Ежегодно в Москве в павильонах «Экспоцентра» – лидирующей выставочной площадки – реализуются деловые программы тематических мероприятий для всех сфер бизнеса. Сюда приглашены уважаемые гости, представляющие отечественные и зарубежные финансовые учреждения, государственные предприятия, транснациональные корпорации.
В рамках проведения конгрессов, круглых столов, симпозиумов, пресс-конференций выносятся на всеобщее обозрение результаты экономических достижений отечественных и иностранных предприятий, предложения запуска инновационных методик технологии, организации, управления объектами малого, среднего и большого бизнеса.
О более эффективных способах организации структуры управления предприятий разных сфер промышленности можно узнать на выставках ЦВК «Экспоцентр».
Ещё интересные ссылки на статьи
Читайте интересную подборку статей и полезной информации.
Источник: www.expocentr.ru
Управление организационной структурой малого бизнеса: проблемы и подходы
Габидулла, Санжар Габидуллаулы. Управление организационной структурой малого бизнеса: проблемы и подходы / Санжар Габидуллаулы Габидулла, С. А. Кульмамиров. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 49 (391). — С. 85-88. — URL: https://moluch.ru/archive/391/86300/ (дата обращения: 24.05.2023).
Представлены результаты исследований по развитию и исследованию организационных структур малого предприятия (МП) с точки зрения его управления. Определен способ соответствия организационных структур управления малых предприятий факторам внешней среды. Предложен подход по организационному построению МП.
Ключевые слова: теория управления, структура управления, самоорганизация, индивидуальное предприятие, организационная схема.
Thе rеsults оf rеsеаrсh оn thе dеvеlорmеnt аnd rеsеаrсh оf оrgаnizаtiоnаl struсturеs оf а smаll еntеrрrisе (MР) frоm thе роint оf viеw оf its mаnаgеmеnt аrе рrеsеntеd. Thе mеthоd оf соmрliаnсе оf оrgаnizаtiоnаl mаnаgеmеnt struсturеs оf smаll еntеrрrisеs with еnvirоnmеntаl fасtоrs is dеtеrminеd. Аn аррrоасh tо thе оrgаnizаtiоnаl struсturе оf thе MР is рrороsеd.
K еу w о rds : mаnаgеmеnt thеоrу, mаnаgеmеnt struсturе, sеlf-оrgаnizаtiоn, individuаl еntеrрrisе, оrgаnizаtiоnаl sсhеmе.
Теоретические аспекты организации малого предприятия
Общая характеристика типового МП
Индивидуальное предпринимательство (ИП) — общество с ограниченной ответственностью, в рассматриваемом примере выполняет производство паркета на базе разработанных готовых производственных площадей деревообрабатывающего цеха с применением оборудования для выхода на рынок.
Руководит деятельностью ИП Директор. Директор самопроизвольно решает вопросы деятельности предприятия, он имеет право первой подписи, управляет имуществом предприятия, осуществляет набор и увольнение сотрудников. При этом Бухгалтер готовит документальные отчеты предприятия. Дизайнер руководит деятельностью участка по производству паркетных изделий.
Надо отметить, что основной формой регулирования полномочий трудового коллектива является общее собрание, на котором решаются вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам единоличных собственников из средств трудового коллектива.
Миссия ИП заключается в удовлетворении потребностей строительных компаний и жителей в паркетной продукции высочайшего качества.
Название продукта — Дубовый и бамбуковый паркет. Основная область применения — благоустройство жилых и офисных помещений.
Паркетные изделия отличаются высоким качеством, долгим сроком службы, надежностью в эксплуатации, изготавливаются из экологически чистого сырья. Художники ИП предоставляют несколько вариантов рисунков паркета. На все паркетные изделия имеется патент № 13341 и сертификат качества. Имеются патент № 13341 и сертификат качества на всю паркетную продукцию.
Производственный процесс, управляемый ИП, имеет один тип производства, характеризующийся широким спектром выпускаемой продукции, небольшим объемом производства и небольшой повторяемостью. При этом производственный процесс осуществляется на различных универсальных устройствах.
Технологический процесс управляется автоматизированной системой на базе персональных компьютеров и промышленных блоков управления. Функционирование ИП направлено на частного потребителя, кто занимается строительством новейшего и переустройство имеющего жилья (квартир, частных домов), устройством и благоустройством офисов и других офисных помещений, почитателей художественных продукций из нематериального производства паркета.
На данный момент были заключены соглашения с 9 юридическими лицами на выпуск дубового и бамбукового паркета с магазином ИП «Азия Паркет» на выполнение дубового паркета, что позволяет заложить инициативу активности ИП. Требование к оплате: после отгрузки каждые три дня (общепринятый дебиторский долг — 3 дня). Резервы сырья планируется в объеме трех дней. Выплата поставщикам, в соответствии принятым договорам, выполняется по силе возможности поставки сырья и материалов всякие три дня (обычная кредиторская задолженность подрядчикам — 3 дня). Индексы повышения цен на импортируемое сырье, материалы, топливо, энергию составляют в 2005 г. — 1,02; в 2006 г. — 1,04, по сравнению с 2004 годом.
Согласно договорам, принятыми с главными покупателями, на 2004 г. всего закупок составляет 40000 кв. м. дубового паркета и 10000 кв. м. бамбукового паркета. Повышение диапазона закупок рассматривается повысить в 2005 г. на 5 %, в 2006 г. — на 10 % сравнительно с 2004 г.
Приняты долговременные соглашения с снабженцами расходных материалов, сырья, в которых рассчитаны диапазон и периодичность привоза, стоимость покупки, формы расплаты.
Финансово-экономическая целесообразность проекта описывается следующими параметрами: доходность продаж — 14,65 %, доходность продукции—18,32 %; ИП с 2005 г. обретает мобильность и к 2006 г. — финансовую устойчивость.
Крайняя дата окупаемости проекта — 2,4 года. Для реализации активности выпуска рассчитывается обретение долговременного кредита размером 10 368 171 тг. под 26 % годовых. Время рентабельности кредита — 2,2 года.
Доводы выбора организационно-правовой формы
Утверждать вердикт о выборе организационно-правовой формы, кооператор рассчитывает необходимый диапазон и объем всевозможных привилегий и обязательств в соответствии профиля и плана будущей предпринимательской активности, всевозможного охвата партнеров, имеющего законодательства. В некоторых моментах предпринимательская мысль намерено осуществляться в той или иной степени отдельно от обязательных партнерских отношений, с отсутствием тесной активностью с партнерами в осуществлении выпуска (например, ИП инжиниринговой фирмы), в других — данная активность обязательна (к примеру, при выпуске конфет или устройств).
Рис. 1. Взаимодействие участников хозяйственных товариществ и обществ
Привилегированная структура ИП, его привилегий и обязанностей описываются в распорядке. Распорядок осуществляется (одобряется, утверждается) индивидуально учредителем. В случае, если в качестве этого функционирует группа лиц, то распорядок разбирается и утверждается каждым учредителем на главном собрании или конференции. Это дает результат в учредительном соглашении, который утверждается всеми его участники. Эти договоры (плюс протокол собрания или конференции учредителей) обязательны для государственной регистрации реализуемого предприятия и объединение его с государственным реестром.
– общий совет акционеров (наивысший аппарат);
– рассматривание собрания директоров (аппарат мониторинга);
– самостоятельный исполнительный аппарат (директор) или исполнительный аппарат коллегии (исполнительный совет);
Определенный процесс появления, осуществления, реорганизации и устранение АО полностью охарактеризован в Гражданском Кодексе и законе РК «Об акционерных обществах».
Реализация организационной структуры и системы контроля ИП
Форма ИП — это набор и пропорциональность его внутренних составных: цехов, отделов, лабораторий и множество других объектов, составляющих один хозяйственный объект. Форма ИП характеризуется следующими главными факторами: размерностью ИП; видом производства; классом технологии и направления ИП. Какой-либо постоянной классической структуры не бывает. Она долгое время дополняется под влиянием производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического процесса открытия и социально-экономического развития.
В итоге, чтобы все работники в какой-либо промежуток времени делали только то, что нужно остальным и всему ИП в целом, нужны аппараты контроля, на которые возлагаются принятия долговременной стратегии, кооперация и управления активностью персонала, а также принятия, регистрация и распределение кадров. Все высоко-структурные части ИП, таким образом, расположены к друг другу при помощи системы контроля, которая обретает вид головного органа.
Согласно исследованиям, линейно-функциональная система контроля ИП наиболее рентабельна для ИП малого бизнеса. Таким образом для ИП она представляется как наиболее соответствующий.
Расходы на контроль, принятые на одного работника аппарата управления, = 828 202,90тг. [(1 793 947.83 тг. + 690 666.67 тг.): 3]; удельный вес числа работников контроля в общем числе– 0,167 (3:18); фондовая вооружённость(цена необходимых и оборотных ресурсов, определенных на сотрудника) — 1.222.608.70тг. [(8 217 408.70+10 121 739):(18–3)]; отдача от фонда (размер реализованной продукции, определенного как на единицу необходимых и оборотных фондов) — 1,39 [25 550 033/ (8 217 408+10 121 000)].
Число сотрудников и степень расходов на ежемесячную плату
Специальность
Численность сотрудников
Тарифная ставка, тг./ч
Фонд рабочего периода, ч
Расходы на з/пл., тг.
Источник: moluch.ru
Организационная структура
Современная система управления на в небольшой компании должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием должно быть обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия.
Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.
Организация управления предполагает решение следующих вопросов:
• создание структуры предприятия;
Ключевым аспектом организации управления является создание организационной структуры предприятия. Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.
Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть структура меняется тогда, когда меняется стратегия.
Прежде чем определить структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, затем распределить их по блокам.
Проектируя структурные элементы организации, нужно ответить на следующие вопросы:
• Какие основные процессы выполняет организация? (как правило, производство и продажи);
• Какие процессы необходимы для поддержания основных? (бухгалтер, юрист, системный администратор и т.д.);
• Какие структурные подразделения необходимы для выполнения основных и вспомогательных процессов, их размеры?
• Как эти структуры будут взаимодействовать между собой? Например, организационная структура пиццерии.
Обязанности управленческого состава пиццерии:
• организует всю работу предприятия;
• несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива
• представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;
• распоряжается имуществом предприятия;
• издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством;
• принимает и увольняет работников;
• применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия;
• открывает в банках счета предприятия;
• осуществляет экономическое планирование.
• поиск поставщиков материала;
• принимает участие в планировании;
• разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии;
• разрабатывает календарные графики работы.
• ведет бухгалтерский учет и отчетность;
• выполняет расчетные работы, оформляет необходимую документацию;
• следит за точностью и своевременностью расчетов с потребителями, поставщиками и органами налогового контроля;
• составляет итоговые бюджетные отчеты для предоставления в налоговые органы;
• принимает активное участие в планировании в области налоговой и ценовой политики предприятия.
• производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, в его задачи также входит получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд.
Менеджер по закупкам:
• осуществляет закупки необходимых товаров (продуктов);
• организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, полуфабрикатов и др., так как качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.
• обеспечивает контроль за сохранностью оборудования;
• прогнозирует замену оборудования и запасных частей, а также своевременный ремонт оборудования;
• следит за качеством проведения ремонтов и профилактических работ;
• осуществляет инвентарный контроль;
• следит за правильной работой оборудования и персонала;
• контролирует соблюдение установленной технологии;
• осуществляет оперативный контроль за ходом производства;
• осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции.
Так как проектируемое предприятие относится к сфере обслуживания, то планируемый график работы с 10.00 до 23.00. Таким образом, в соответствии с КЗоТ режим работы барменов, официантов, поваров и работников кухни, устанавливается два через два дня, без перерывов, с 9.30 до 23.30. Режим работы административно-управленческого персонала с 10.00 до 19.00 с перерывом на обед пять дней в неделю. Водитель работает с 10.00 до 20.00 с перерывом на обед шесть дней в неделю, уборщица работает утром (до открытия) и вечером (после закрытия).
Приведенная в примере организационная структура пиццерии является преимущественно линейной. В управленческой практике выделяются три основных типа организационных структур:
Линейные — централизованные бюрократические иерархии с прямым соподчинением. Вспомогательные функции (маркетинг, финансы,
бухгалтерия, управление персоналом и т.п.) выполняются сотрудниками без отрыва от их основной (управленческой или операционной) деятельности. Как правило, линейная структура характерна для начинающих малых организаций.
Функционально-рыночные — структуры, в которых имеет место функциональная или рыночная группировка организационных единиц. Выделяют четыре основных вида таких структур:
• Линейно-функциональные — линейные структуры с выделенными функциональными подразделениями: производство, маркетинг, финансы, персонал, бухгалтерия и т.п. Преимущества линейно-функциональной структуры: 1) стимулирует деловую и профессиональную специализацию; 2) уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; 3) улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки: 1) отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; 2) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
• Продуктовые дивизиональные — рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на конечный продукт.
• Рыночные дивизиональные — рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на конкретный сегмент рынка. Преимущества продуктовой и рыночной дивизиональных структур: 1) возможности адекватных реакций на изменение спроса; 2) сотрудники сконцентрированы на удовлетворении потребностей потребителей; 3) сотрудники функциональных отделов вовлекаются в деятельность, направленную на предоставление конкретных товаров или услуг, укрепляется их связь с производством. Недостатки: 1) возможен конфликт между продуктовыми группами, связанный с доступом к источникам внешних ресурсов; 2) интересы компании в целом могут быть принесены в жертву потребностям группы; 3) нередко возникает непроизводительная конкуренция между группами.
• Территориальные (географические) дивизиональные —
рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на географически-определенный регион. Преимущества географической дивизиональной структуры: 1) накапливается опыт работы с различными группами потребителей; 2) все механизмы находятся под контролем регионального менеджмента; 3) устраняются проблемы контроля и управления дисперсными единицами. Недостатки: 1) дублирование функций в каждой географической области; 2) высокая вероятность автономизации подразделений и проведение ими собственной политики; 3) возможно, необходимо ужесточение процедур контроля центра за работой регионального менеджмента.
Адаптивные — структуры, способные гибко изменяться в соответствии с условиями внешней среды. Выделяют два основных вида таких структур:
• Проектные — операционные группы формируются под конкретную цель (задание) — проект. После окончания проекта группа расформировывается.
• Матричные — компания содержит в штате определенное количество сотрудников, группируя их в организационные единицы в зависимости от реализуемого проекта. Выделяют постоянные матричные структуры, когда организационные единицы и сотрудники остаются на одном и том же месте относительно длительное время, как это происходит с некой гипотетической международной фирмой, и подвижные формы, создаваемые под определенный проект, в которых периодически происходит ротация организационных единиц и сотрудников.
Преимущества матричной структуры: 1) стимулирует кооперацию функциональных специалистов; 2) работа над различными проектами и в разных командах позволяет сотрудникам приобрести разнообразный опыт; 3) возрастает доступность специализированных знаний и навыков. Матричная структура имеет ряд недостатков: 1) высокие издержки, возможно, неэффективное использование ресурсов; 2) Требует от менеджеров развития межличностных навыков общения; 3) Возможны проблемы с подотчетностью двум руководителям; 4) Возможны конфликты по поводу распределения сотрудников по конкретным проектам между продуктовыми и функциональными менеджерами.
Для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.
По мере роста компании и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.
При общей простоте организационно управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных российских условиях одного энтузиазма недостаточно.
Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.
В последнее время широкое распространение получила идея аутсорсинга. Суть этой идеи заключается в максимально возможном сокращении постоянно существующей структуры организации путем передачи неосновных (с точки зрения компетенций) процессов внешним исполнителям (отсюда название — аутсорсинг: «внешний источник»). В эту категории могут входить:
• Постоянно занятые сотрудники — носители идеологии и ключевых компетенций компании;
• Проектные сотрудники — временно формируемые для исполнения конкретной задачи проектные команды профессионалов (часто фрилансеров). После окончания проекта им выплачивается соответствующая компенсация и команда расформировывается.
• Аутсорсинг-партнеры — сотрудники сторонних организаций, которые могут брать на себя как вспомогательные, так и отдельные элементы основных элементов деятельности компании.
Проектирование организационной структуры зависит от квалификации собственника(ов) и часто сопровождается желанием владельцев сэкономить на управленческом персонале, и все управление берет на себя сам учредитель, либо в некоторых случаях приглашенный или назначенный директор и приглашенный бухгалтер. Естественно минимальный управленческий персонал не в состоянии взваливать на себя все, даже некоторые наиболее актуальные, с точки зрения необходимости их решения, задачи менеджмента. В лучшем случае результат неэффективного управления — недополучение возможной прибыли, упущенные выгоды.
Если ситуацию идеализировать, то нетрудно увидеть, что в таком делении предприятий по уровню управления присутствует своя логика. Понятно, что в небольшом магазине, кафе, парикмахерской и т. д. нет необходимости иметь специалистов-менеджеров, да это и накладно.
Обычно функции управления в маленьких предприятиях берет на себя его владелец или один единственный приглашенный специалист по управлению делами, то есть происходит своего рода совмещение должностей. Хотя, в то же время указанные размеры предприятия по численности работающих не являются единственным критерием применения упрощенной модели организационной структуры. Необходимость создания того или иного подразделения управления или привлечение специалиста менеджера может зависеть от целого ряда других факторов, характеризующих условия деятельности конкретного предприятия. Это может зависеть от ассортимента продукции (услуг), состава работающих, отрасли деятельности, дифференциации клиентов и др.
Как показывает статистика, малый бизнес по количеству предприятий занимает очень высокий процент и чуть ли не половина создаваемых предприятий приходится на небольшие, с численностью работающих до 20 человек. Как правило, функции в них берет на себя руководитель (в большинстве случаев он же и собственник), полагая, что их лучше выполнять самому, чем перепоручать другим.
Однако такой расчет не всегда оправдан. Отказ о делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не только текущей работой фирмы, но и смотреть вперед, видеть перспективу ее деятельности.
Поэтому целесообразно потратить определенное время на обучение подходящего для этого работника делегировать ему полномочия, чем постоянно выполнять эту работу. Но почему-то некоторые российские предприниматели, собственники малых предприятий не хотят соглашаться с вышеуказанными доводами, во многих случаях, даже, например, по причине своей гордыни, которая им подсказывает, что он полный хозяин, сам единолично должен управлять своей «вотчиной». Самолюбию такое положение дел может и льстит, но вряд ли такая лесть стоит тех выгод, которые безвозвратно упускаются.
Основная задача предпринимателя при создании организационной структуры заключается в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного бизнеса определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.
Источник: pravo.studio