Организация бизнес процессов как фактор

Взаимосвязь и взаимодействие бизнес-процессов, которые попадают под действие системы менеджмента качества, устанавливаются прежде всего в документированных процедурах. Общее представление о полномочиях и ответственности конкретных должностных лиц при выполнении бизнесс-процессов, может быть получено при построении матрицы компетенции, известной в управленческой практике также под названием матрица распределения, организационная карта и другое.

В отличие от должностной инструкции и положении о подразделении, матрица компетенции отражает «горизонтальные» отношения между должностными лицами при их совместной деятельности. В этом плане она выступает важным организационно-методическим средством отлаживания процессно-ориентированного менеджмента. На рис. 5 показан фрагмент матрицы компетенции в части базовых бизнес-процессов в условной системе менеджмента качества.

Факторы успеха и правильная организация проекта по совершенствованию процессов и оргструктуры

Рис. 5 Матрица компетенции для базовых бизнес-процессов.

— принимает участие в процессе в рамках своей компетенции.

Показанная матрица позволяет оценить представленную в ней информацию как по бизнес-процессам, так и по должностным лицам организации. В первом случае выявляются все участники конкретных процессов, и проверяется сбалансированность и рациональность распределения между ними ответственности и полномочий. Во втором случае определяются объем и характер участия конкретного должностного лица во всех процессах, включенных в матрицу.

Для представления взаимодействия бизнес-процессов системы менеджмента качества на уровне самих процессов, а не должностных лиц, как это отражается в матрице компетенции, целесообразно построение графической процессной модели системы. Поскольку ИСО 9001 предоставляет организациям значительную свободу в выделении процессов менеджмента качества (особенно процессов, которые касаются жизненного цикла продукции), то это порождает большое разнообразие возможных процессных моделей систем менеджмента качества. Очевидно, что эти модели будут различаться по масштабу и глубине охвата деятельности организации, так и по влиянию процессов на качество продукции и эффективность бизнеса. Для проектирования модели могут быть использованы различные методы, в том числе и методы компьютерного моделирования, например, методология IDEF.

Дмитрий ПОТАПЕНКО — Как выстроить бизнес-процессы

Графическая модель дает наглядное представление о последовательности бизнес-процессов, а также позволяет «конструктивно» анализировать их взаимосвязи и на этой основе выбирать наиболее эффективные направления улучшения функционирования системы менеджмента качества. В частности такое улучшение может быть достигнуто за счет исключения процессов, не имеющих полезных выходов. Оптимизируя структуру системы менеджмента качества, графическая модель бизнес-процессов дает возможность избежать нечеткости в определении обязанностей участников процессов, исключить избыточность и запутанность документооборота.

С учетом сложности построения адекватной модели бизнес-процессов системы менеджмента качества данную работу целесообразно проводить последовательно методом пошагового проектирования развернутой сети процессов. На начальном этапе может быть разработан, так называемый «пилотный» вариант модели, выступающий в качестве исходной базы для последующего совершенствования системы. Целесообразность постепенности разработки модели бизнес-процессов системы менеджмента качества отмечается многими специалистами.

Улучшение бизнес-процессов

Для того, чтобы достичь успеха в бизнесе, организация должна быть нацелена на непрерывное улучшение качества, а следовательно, и на непрерывное улучшение процессов.

Улучшение бизнес-процессов осуществляется на стадии их функционирования их функционирования при реализации управленческого цикла. В общем случае деятельность по улучшению бизнес-процессов предусматривает следующую последовательность действий:

измерение оценивание анализ выбор стратегии и методов улучшения.

Достоверные измерения бизнес-процессов создают базу для анализа и оценивания их адекватности, соответствия установленным требованиям, результативности, эффективности и удовлетворенности потребителей. Однако как утверждают специалисты, измерения следует использовать лишь в областях, значимых для управления и улучшения процессов.

Оценивание бизнес-процессов осуществляется посредством мониторинга, то есть наблюдение за состоянием процессов в реальном времени. Владельцы и руководители процессов должны осуществлять систематическое их оценивание с целью принятия соответствующих решений, эффективность которых может быть основана на реализации одного из восьми принципов менеджмента, а именно принципа решений, основанных на фактах. В данном случае фактами для оценивания процессов выступают результаты мониторинга и контрольных измерений инструментальными средствами.

Анализ бизнес-процессов предпринимается для выявления причин их неадекватности, недостаточной результативности, эффективности или неудовлетворенности потребителей. Анализ проводится с учетом их причинно-следственных функциональных взаимосвязей. При этом для анализа могут выбираться самые различные методы и инструменты. Например, можно использовать основные инструменты контроля качества: контрольные листки, гистограммы, диаграммы разброса, диаграммы Парето, стратификация, схемы Исикавы, контрольные карты, а также инструменты управления: диаграммы сродства, диаграммы связей, древовидные диаграммы, матричные диаграммы, стрелочные диаграммы, сетевые графики, блок-схемы принятия решений, а также методы развертывания функций качества (QFD) и другое.

При выборе стратегии улучшения должны учитываться как степень требуемых улучшений, так и текущая оценка процессов.

Согласно ИСО 9004, имеется два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов:

а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов (обычно их осуществляют комплексные группы за рамками повседневных операций).

б) деятельность по постепенному постоянному улучшению, которая проводится работниками в рамках существующих процессов.

Стратегия прорыва может привести к наиболее эффективному улучшению. Однако такая стратегия не может, как правило, относится к большому, тем более ко всему составу бизнес-процессов. Стратегия прорыва может быть направлена на резкое повышение эффективности как отдельного процесса, так и бизнеса в целом.

Стратегия постепенного постоянного улучшения может быть распространена на все бизнес-процессы. Чаще всего такая стратегия направлена на улучшение отдельных операций процесса и на повышение его стабильности и результативности. Устанавливаемые в этом случае цели включают снижение вариабельности процесса, сокращение времени цикла, снижение затрат и другое.

Независимо от выбранной стратегии, улучшение связано с превышением достигнутых результатов деятельности. Этим оно отличается от корректирующих или предупреждающих действий, целью которых является устранение причин существующих или потенциальных несоответствий.

Любое улучшение должно осуществляться на плановой основе. При этом приоритетность целесообразно отдавать критическим процессам (при стратегии прорыва) или ключевым (при стратегии постепенного постоянного улучшения). Важно, чтобы планирование улучшения носило системный характер и осуществлялось с учетом взаимосвязей бизнес-процессов, охватываемых системой менеджмента качества. Нельзя забывать об опасности несистемных, разрозненных улучшений, что может привести к отрицательному результату. Так, например, улучшение процесса определения спроса потребителей с целью увеличения портфеля заказов организации может оказаться неэффективным, так как вызванный вследствие этого спрос превысит возможности производства и системы менеджмента качества организации.

Улучшение бизнес-процессов следует рассматривать как фактор накопления стратегических активов организации, включающих патенты, авторские права, торговые марки, качество продукции, географическое положение и мастерство работников.

Рис. 7 Схема реализации процессного подхода в организации

Из схемы видно, что реализация процессного подхода в организации в соответствии с положениями ИСО 9000:2000 является по сути дела долгосрочным процессом. Итогом данного процесса должно стать заметное улучшение деятельности организации за счет:

· совершенствования общего менеджмента организации посредством объединения отдельных процессов в более крупные и сокращения тех процессов, которые не вносят никакого вклада в ценность выпускаемой продукции;

· большей ориентированности организации на потребителей вследствие более тщательного изучения их спроса и ожиданий, более адекватного выполнения их требований, а также приближения всех сотрудников к реальной бизнес-среде;

· упрощения обмена информацией между подразделениями вследствие уменьшения иерархических уровней организационной структуры;

· устранение присущей функциональному подходу обособленности отдельных подразделений и должностных лиц от участия в достижении общих целей организации;

· понимания владельцами процессов того, что они не должны думать как просто нанятые специалисты, а должны обладать стратегическим мышлением.

В заключении можно сказать, что глобальная природа современного бизнеса объективно стимулирует внедрение процессного подхода как организационного средства, способствующего повышению потребительской ценности продукции.

Источник: cyberpedia.su

V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2013

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ООО «АПК «ТИТАН» КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Казакова Е.В.
Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Понятие «процессный подход» появилось в 70-е годы прошлого века. Процессным подходом называется применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов.

Основой процессного подхода к управлению является бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности организации, которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (результат процесса, продукт, услуга), представляющие ценность для потребителя [9].

Необходимость внедрения процессного подхода к управлению в организации объясняется тем, что:

• реальная деятельность представляет собой процессы;
• повышение результативности и эффективности процессов может обеспечить организации конкурентоспособное будущее;
• необходимо решать не отдельные проблемы деятельности при помощи текущих административных мер, а устранять причины возникновения этих проблем;
• большинство проблем возникает на границах между подразделениями организации; эти проблемы можно устранить, только рассматривая деятельность как процесс.

Процессный подход существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразделений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями – одного из главных барьеров совершенствования. Управление процессами высвобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах.

Анализ бизнес-процессов в ООО «АПК «Титан»

Существует несколько методик выделения и описания бизнес-процессов в организации, их выбор зависит от цели, которую преследует руководство при внедрении процессного подхода к управлению предприятием.

В рамках данной работы был использован один из самых популярных подходов применения концепции бизнес-процессов — кроссфункциональное решение проблем. Основываясь на широком и не очень глубоком понимании бизнес-процессов, ключевые менеджеры компании обсуждают поток работы и кроссфункциональные моменты, которые порождают проблемы. Далее можно установить приоритеты и создать кроссфункциональные груп­пы, которые будут ими заниматься.

Основные проблемы, которые препятствуют эффективному функционированию и достижению целей компании представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Анализ проблем в ООО «АПК «Титан»

Срочные

Несрочные

Неважные

1. Громоздкий документооборот.

2. Неадекватные социально-бытовые условия.

3. Несовершенный менеджмент.

1. Слабое влияние персонала на принятие управленческих решений.

2. Не развита система экономических отношений структурных подразделений.

Важные

1. Недостаток финансовых ресурсов.

2. Неточность выполнения приказов в подразделениях.

3. Низкий уровень внедрения информационных технологий.

4. Отсутствие постоянных каналов сбыта продукции.

1. Низкая квалификация персонала в подразделениях.

2. Отсутствие взаимодействия структурных подразделений.

3. Низкое взаимодействие отделов.

4. Высокий износ сельхозтехники, ее недостаток.

5. Отсутствие маркетинговой службы.

Следующим этапом были определены бизнес-процессы, связанные с проблемными зонами. Выделены основные и вспомогательные процессы. К основным процессам отнесены:

1. Исследование рынка.
2. Планирование.
3. Закуп сырья и материалов.
4. Производство продукции.
5. Складирование и хранение продукции.
6. Реализация продукции.
7. Продвижение и поиск новых покупателей.
8. Мониторинг удовлетворенности потребителей.
9. Непрерывное улучшение качества продукции.

1. Работа с персоналом.
2. Управление финансовыми ресурсами (финансовое и бухгалтерское обеспечение).
3. Управление информационными ресурсами.
4. Сервисное обслуживание сельхозтехники.

После определения основных и вспомогательных бизнес-процессов, строится сеть процессов – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии, с наложением их на структуру предприятия. Путем привязки сети процессов к функциональным подразделениям проще достичь «реальности», наглядного изображения потоков работы на предприятии.

В качестве структурных подразделений предприятия выделены: коммерческий и экономические отделы, подразделения растениеводства и животноводства, структурные подразделения в целом, отдел по управлению персоналом, технический отдел, IT – отдел. Значительная часть бизнес – процессов организуется коммерческим отделом: исследование рынка, закуп сырья и материалов, реализация продукции, продвижение и поиск новых клиентов, мониторинг удовлетворенности потребителей. Следовательно, профессиональный уровень сотрудников коммерческого отдела должен быть достаточно высоким, организация операций – чётко отлаженной.

Далее работа продолжается в направлении совершенствования управления через оптимизацию бизнес-процессов, а именно, через последовательное прохождение этапов: методика быстрого анализа решения (FAST), бенчмаркинг процесса, перепроектирование процесса, реинжиниринг процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов ООО «АПК «Титан»

Реинжиниринг процесса — наиболее радикальный из всех че­тырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку успех, как правило, основывается на инновациях и творческих способно­стях команды по улучшению процесса. Подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Начинать реинжиниринг следует с формулировки миссии всей компании. Миссия является тем ориентиром, по которому команда может сверять свои решения или выби­рать между конкурирующими альтернативами.

Следующим этапом оптимизации является выработка и согласование критических факторов ус­пеха (CSFs). CSFs – это цели более низкого уров­ня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заяв­ленной в миссии.

Перечень бизнес — процессов и критических факторов успеха помещаем в таблицу для определения между ними взаимосвязи (таблица 2).

Процессы, влияющие на большее количество CSF, будут, скорее всего, более критичны для деятельности организации, чем те, на которые влияют один или два фактора (однако это не всегда верно в отношении основных процессов).

Таблица 2 — Влияние отдельных бизнес-процессов на обеспечение критических факторов успеха в ООО «АПК «Титан»

Критические факторы успеха

Расширение каналов реализации продукции

Источник: scienceforum.ru

Начинать работу любой компании следует с четкого, детального прописывания бизнес-процессов. Внутреннее устройство компании должно быть прописано до запятых, а не общими словами.

В каждый бизнес-процесс входит четыре важных составляющих. Во-первых, это владелец – человек, отвечающий за эти самые бизнес-процессы. Далее следует стоимость бизнес-процесса. В это понятие входят как временные факторы, так и факторы, определяющиеся заработной платой конкретного сотрудника. Все это должно быть сложено и приведено к цифрам.

Третий фактор – документ, который создается по завершении каждого бизнес-процесса. Также должен быть прописан срок документа.

Что такое бизнес-процессы и какие они бывают

Бизнес-процесс – это циклическая последовательность взаимосвязанных операций, действий, при выполнении которых создается некая ценность для клиента, и клиенту выдается результат. Бизнес-процессы являются движущей силой предприятия. Их знание и моделирование помогает выработать успешную стратегию компании.

В любой организации имеют место следующие бизнес-процессы.

1. Процессы управления. Стратегическое и оперативное управление, контроллинг, бизнес-планирование. Стратегическое управление включает в себя определение целей организации, разработку и реализацию стратегий их достижения, анализ конечного результата с определением необходимости коррекции целей, стратегий и мероприятий по их осуществлению. Оперативное управление – это планирование закупок, производства и продаж, учет товаров по срокам хранения и сезонности, оценка материально-производственных запасов по методу ЛИФО, учет дополнительных расходов.

2. Основные процессы. Эти процессы непосредственно зарабатывают деньги, обслуживают клиента: производство товаров и услуг, продажи, складская логистика, транспортная логистика. Например, для точки общепита основной бизнес-процесс выглядит так: 1) приход клиента; 2) встреча клиента; 3) получение заказа; 4) приготовление пищи; 5) сервировка стола; 6) обслуживание клиента; 7) получение оплаты; 8) проводы клиента; 9) сопровождение клиента.

3. Процессы развития. Совершенствование производимого товара или оказываемой услуги, внедрение новых технологий, модификация оборудования, обучение персонала.

4. Поддерживающие процессы. Безопасность, бухгалтерский учет, финансовое управление, исследование рынка, маркетинг, управление персоналом.

Я просчитываю все до мелочей. Открывая заведение общепита или ритейла, я знаю, сколько там будет ластиков и тряпок для мытья пола. В работе с сотрудниками четко прописываю, кто за что отвечает, за что получает деньги. Прописаны абсолютно все бизнес-процессы.

На уровне кассиров – прорисованы в комиксах, на уровне менеджеров – в стратегических целях, которые превращаются в финансовые показатели, от которых зависит зарплата каждого сотрудника. Аналогичный подход применяется в работе с партнерами. Необходимо все закреплять документально, потому что недоговоренности в итоге заканчиваются не в пользу владельца компании.

Отсутствие четко прописанных бизнес-процессов – одна из основных ошибок российских предпринимателей. Если руководитель не знает, чем занимается каждый из его подчиненных, – лишних издержек и неэффективных действий не избежать.

У каждого сотрудника должны быть задачи, прописанные в единицах на ближайшие хотя бы 18 месяцев. При этом вы обязаны попадать в свой план не менее 6 месяцев на 80 %, до 18 месяцев – не менее чем на 60 %. До тех пор пока у вас нет прописанных задач по каждому сотруднику и каждому бизнес-процессу в конкретных единицах измерения (сколько, чего, в какой срок), ваш бизнес будет буксовать.

Как прописываются бизнес-процессы

Определить и прописать бизнес-процессы конкретной компании может только ее владелец. Не стоит рассчитывать ни на меня, ни на кого-либо еще, включая многочисленных дорогостоящих консультантов, которые понятия не имеют, как вести бизнес. Только вы сами!

Многие предприниматели искренне считают, что достаточно купить «правильный» программный продукт – и все пропишется само собой. Покупка 1С-8, которая якобы избавит от проблем, – такое же дремучее заблуждение, как «сделаем все красиво и дорого – и к нам пойдут». Системы автоматизации ничего за вас не сделают.

Вы просто садитесь и вручную прописываете бизнес-процессы, которые вам нужны. Потом автоматизируете. Например, у меня Openbravo, которая распространяется бесплатно, и операционная система Linux. Программный продукт, даже самый дорогой и навороченный, – это костыль, а не царь и бог.

Прописываются бизнес-процессы банально. Надо взять учебник «Основы информатики и вычислительной техники» за 8 класс и открыть раздел «Алгоритмы». Этот раздел позволяет прописывать любые процессы, где есть условия и ответы «да» и «нет», делать любые выводы и инструкции в конкретной графической форме. Все ваши продавцы и бухгалтеры должны работать на базе не просто прописанного, а именно прорисованного бизнес-процесса.

В наших сетях продавцы обучаются на основании 48 комиксов непосредственно на рабочем месте. Там прорисованы приветствие, пересчет денег, прокатка товара через кассу и прощание. Любой непрописанный момент считайте непроработанным. Например, вы считаете естественным, что продавец должен улыбаться каждому покупателю. Ничего подобного.

Для многих людей улыбка как раз таки является чем-то неестественным, они крайне некоммуникабельны – им сложно улыбаться покупателям и приветствовать их.

Остановлюсь на пяти бизнес-процессах, наиболее важных на старте, из-за неправильной организации которых в первый же год закрывается 80 % бизнесов.

• Выбор формата.

• Анализ и сокращение издержек.

• Формирование ассортимента.

• Продажи.

Источник: potapenko.ru