Ошибки бизнеса на примере предприятий

Какие три заблуждения свойственны российским руководителям производства
Почему не стоит верить заявлениям, что повысить качество без существенных инвестиций невозможно
Как сгруппировать причины брака, чтобы не стрелять из пушки по воробьям

Также Вы прочитаете

Как с помощью метода пока­ёкэ снизить количество ошибок на 40%

Справка

Александр Марьенко окончил Нижегородский государственный университет. Участвовал в проектах (более 15, из них в восьми в качестве руководителя), направленных на повышение рентабельности бизнеса компаний.
Александр Портнов окончил МГТУ им. Н.Э. Баумана. Реализовал десятки проектов по оптимизации систем логистики и производства для крупных предприятий.
ГК «А Дан Дзо»
Сфера деятельности: консалтинговые услуги в области повышения эффективности бизнеса
Численность персонала: 45
Годовой оборот: около 4 млн долл. США (в среднем)

Даже небольшой брак, ведущий к потере сырья, существенно ухудшает финансовый результат компании. К тому же брак провоцирует немало проблем.

ТОП 5 ОШИБОК ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ | Ошибки бизнеса | Маркетолог#2

Пример 1. Предприятие производит бытовую химию. Показатель брака не превышает десятых долей процента от объема всей продукции, поскольку, возникая при смешивании компонентов сырья, брак легко исправляется и не учитывается в итоговом результате. Однако персонал, обслуживающий участок смешивания, тратит на исправление внутреннего брака слишком много времени, и оборудование последующих участков простаивает. В результате не вся продукция вовремя попадает на склад, срываются сроки заказов, возникают упущенные продажи. Внутренний брак существенно снижает прибыль.
Пример 2. Уровень брака на предприятии по производству пластикатов – менее 1%. Но клиенты жалуются на нестабильность показателей продукции от партии к партии, хотя те остаются в пределе допустимых значений (формально продукция не является браком).

Технологам клиентов приходится каждый раз подстраивать свое оборудование под разные показатели. В результате заказчики стараются покупать большую часть продукции у конкурентов, а данное предприятие держат как запасной вариант, закупая небольшие объемы, чтобы основные поставщики не завышали цены.

Три основных заблуждения при управлении качеством

1. Проблемы с качеством решит только модернизация. На многих предприятиях руководители производств и технологи жалуются, что оборудование, на котором они работают, устарело много лет назад. Этим они и объясняют появление брака, уверяя, что с покупкой нового оборудования проблемы с качеством исчезнут. Но не все предприятия имеют легкий доступ к инвестициям для модернизации, поэтому решение проблем с качеством откладывается. Опыт нашей компании показывает, что в подавляющем большинстве случаев повысить качество можно без модернизации и существенных
инвестиций, достаточно организовать процессы более эффективно. К тому же предприятия, обладающие новейшим для своей отрасли оборудованием, нередко имеют более серьезные проблемы с качеством.

Не открывайте бизнес, если…Топ ошибок при открытии бизнеса. О чем важно знать до открытия бизнеса

2. Сложно понять, в чем именно причина брака. Это типичный ответ производственного менеджера или технолога на вопрос, почему регулярно возникает проблема с качеством. Наша практика показывает, что у каждой группы схожих случаев появления брака есть лишь одна коренная причина. Если ее устранить, брак перестанет возникать, даже если сохранятся другие неблагоприятные, но второстепенные факторы.
3. На устранение причин брака уйдет не один год. Это заблуждение часто служит оправданием того, что системная работа по исключению брака проводится очень медленно или не делается вовсе. Однако если свести все случаи брака в одну таблицу и объединить в группы, то окажется, что регулярно повторяются около 20% причин, которые вызывают 80% случаев брака и аналогичную долю потерь. Принцип Парето (20 на 80) великолепно работает и здесь. Если устранить эти причины, эффект будет существенным и быстрым.

Шаги по улучшению качества

Чтобы компания могла существенно улучшить качество продукции, мы рекомендуем действовать следующим образом.
1. Собрать все случаи брака в одну таблицу. Подобная сводка, как правило, есть практически в любой службе контроля качества. Для удобства таблицу лучше вести в Excel. Чтобы получить показательную статистику, необходимо проанализировать данные не менее чем за год.

2. Объединить аналогичные причины возникновения брака в одну группу. Выделив группы схожих причин брака, следует рассчитать количество случаев за период и потери от них (см. табл.).

ГРУППИРОВКА ДАННЫХ И РАСЧЕТ ПОТЕРЬ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ПЛАСТИКОВ

3. Провести анализ. После группировки, как правило, выясняется, что лишь несколько одинаковых причин постоянно повторяются и вызывают основную массу брака за период. Именно с ними следует работать в первую очередь.

4. Выбрать причину брака с максимальными потерями и наибольшим числом случаев. В нашем примере (см. табл. 2) такой причиной является «выход на требуемый индекс расплава». Ее следует анализировать в первую очередь.

5. Исключить или снизить возможность повторения частых причин брака. На предприятии, производящем пластикаты, часть компонентов сотрудники дозировали вручную, этот процесс назывался «приготовление навесок». Навески добавляли к основным видам сырья для приобретения пластикатами определенных свойств. Количество основного сырья измерялось тоннами, а навесок – килограммами.

Сотрудник взвешивал четыре-­пять видов порошков на весах, смешивал их в нужной пропорции и фасовал в полиэтиленовые пакеты. Компоненты он доставал лопаткой из больших полиэтиленовых мешков, которые были разложены вокруг на полу, поэтому ему приходилось постоянно наклоняться.

Дозировка компонентов указывалась в задании на смену. Время от времени сотрудник ошибался, добавлял больше или меньше нормы какого-­либо компонента, а иногда и вовсе забывал что-­то добавить. Кроме того, в помещении была плохая вентиляция.

К сожалению, автоматизировать процесс приготовления навесок было нельзя, так как оборудование рассчитано на большой объем одинаковых дозировок, а предприятие работало с относительно небольшими партиями разнообразной продукции. Чтобы снизить вероятность ошибок, процесс был изменен. На участок добавили еще одного сотрудника.

Первый дозировал навески в небольшие пакетики и ставил их в ряд. Второй проверял точность дозировок и смешивал вещества, засыпая в один пакет. Весы и мешки с компонентами разместили на уровне пояса сотрудников. Улучшили вентиляцию в помещении. В результате доля брака существенно снизилась.

В бережливом производстве есть понятие под названием пока­ёкэ (poka­yoke, япон. – защита от ошибок). Оно предполагает, что для предотвращения брака нужно создать такие условия, чтобы брак физически не мог повториться, чтобы у сотрудника не было возможности ошибиться и т. п. До того как мы изменили процесс приготовления навесок, руководство постоянно обвиняло подчиненных в невнимательности и сетовало на человеческий фактор. После изменения процесса вероятность ошибки существенно снизилась: сотрудники перестали делать расчеты в уме, была разделена ответственность между работниками, улучшены условия. Это достаточно характерный пример изменения процесса согласно принципам пока­ёкэ (см. также Три примера того, как работает пока­ёкэ).

6. Разработать и ввести в действие систему мотивации персонала, направленную на сокращение брака. Среди возможных мер: определенная сумма депремирования работника за выпуск тонны продукции с браком или за допущенную ошибку, премии за снижение брака выше нормативного процента, размещение индивидуальных показателей сотрудников на стендах. После внедрения такой системы мотивации уровень брака на предприятии существенно снизится.

7. Организовать постоянный процесс повышения качества. Определите индивидуальные показатели качества для каждого из сотрудников. Обычно их достаточно одного–трех. В дальнейшем ежемесячно вызывайте линейных руководителей производства (бригадиров, начальников смен и т. п.) и запрашивайте информацию об этих показателях. Бригадиры должны отчитаться за членов бригады, руководители участков – за бригадиров, начальники цехов – за руководителей участков, директора производств – за руководителей цехов. Каждый из начальников обязан ежемесячно докладывать об улучшении или
ухудшении показателей, выделять лучших сотрудников, рассказывать о мероприятиях, которые планируются на следующий месяц. Руководитель выставляет оценки своим подчиненным (по 5­ или 10­балльной шкале), в свою очередь, его работу оценивает вышестоящий начальник. Показатели сотрудников нужно вывешивать на видном месте, лучших поощрять.

Как долго ждать результатов

Если правильно произведен анализ случаев брака, выделены причины и начата работа по их искоренению, то ощутимых результатов в виде сокращения брака для среднего предприятия можно ожидать уже в течение трех-­четырех месяцев.

Три примера того, как работает пока­-ёкэ

1. Ключ с большой биркой в камере хранения. Перед входом в супермаркет стоят шкафчики для сумок. Покупатель, забирая сумку, часто машинально кладет ключ от шкафчика в карман и уносит домой. Однако если прикрепить к ключам большие пластиковые бирки с номерами, то их нельзя будет случайно положить в карман и унести. Это пример методики пока­-ёкэ в действии.

2. Самопроверка по чек­листу на производстве. На предприятии по производству электрических шкафов сборку делали вручную. Нередко приборы прикручивали недостаточно сильно или вовсе забывали установить в шкаф. Отдел качества выделил наиболее частые ошибки и на их основе составил чек­лист.

Документ перемещался вместе с маршрутно­-технологической картой: на каждом участке после завершения сборки ответственный должен был лично проверить изделие по параметрам и передать чек­лист бригадиру, тот проверял полноту заполнения и отправлял шкаф на следующий участок. В результате введения этой простой процедуры количество ошибок за три месяца снизилось на 40%.

3. Смена тары. Часть продукции предприятия по производству пластиков регулярно оказывалась забракованной. Лаборанты провели анализ и установили, что в состав продукции часто попадала бумага. Выяснилось, что около года назад предприятие, стремясь сэкономить на закупке сырья, стало приобретать один из компонентов в бумажных мешках вместо полиэтиленовых.

При высыпании компонента части этих мешков попадали в продукцию и приводили к браку. Как только предприятие вернулось к закупке компонента в полиэтиленовых мешках, проблема исчезла.

• Главная

• Новости
• Услуги
• Клиенты
• Отзывы
• Эксперты
• Школа А Дан Дзо
• Статьи
• Вакансии
• Карьера
• Контакты

• Производственно-технический аудит
• Сокращение доли незавершенного производства
• Увеличение объемов производства на тех же мощностях
• Модернизация производства с сокращением срока окупаемости
• Снижение себестоимости производства
• Повышение производительности труда
• Повышение качества продукции
• Интеллектуальная система производственного планирования
• Отзывы
• Фото и видео

• Аудит логистической системы предприятия
• Оптимизация запасов
• Оптимизация закупочной деятельности
• Оптимизация автотранспортной логистики предприятия
• Оптимизация железнодорожного транспорта предприятия
• Оптимизация складского хозяйства
• Логистическое проектирование складов
• Комплексное совершенствование логистической системы предприятия
• Отзывы
• Фото и видео

• Комплексный аудит компании
• Увеличение объемов продаж
• Снижение затрат
• Увеличение рентабельности предприятия
• Увеличение доли рынка
• Отзывы
• Фото и видео

• Управленческий аудит
• Оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры предприятия
• Организация системы корпоративного управления
• Оптимизация системы мотивации персонала
• Внедрение системы автоматизации
• Управление проектами, организация проектного офиса
• Отзывы
• Фото и видео

• Элемент меню

+7 (495) 772-55-55

• Главная +

• Новости
• Услуги
• Клиенты
• Отзывы
• Эксперты
• Школа А Дан Дзо
• Статьи
• Вакансии
• Карьера
• Контакты

• Производственно-технический аудит
• Сокращение доли незавершенного производства
• Увеличение объемов производства на тех же мощностях
• Модернизация производства с сокращением срока окупаемости
• Снижение себестоимости производства
• Повышение производительности труда
• Повышение качества продукции
• Интеллектуальная система производственного планирования
• Отзывы
• Фото и видео

• Аудит логистической системы предприятия
• Оптимизация запасов
• Оптимизация закупочной деятельности
• Оптимизация автотранспортной логистики предприятия
• Оптимизация железнодорожного транспорта предприятия
• Оптимизация складского хозяйства
• Логистическое проектирование складов
• Комплексное совершенствование логистической системы предприятия
• Отзывы
• Фото и видео

• Комплексный аудит компании
• Увеличение объемов продаж
• Снижение затрат
• Увеличение рентабельности предприятия
• Увеличение доли рынка
• Отзывы
• Фото и видео

• Управленческий аудит
• Оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры предприятия
• Организация системы корпоративного управления
• Оптимизация системы мотивации персонала
• Внедрение системы автоматизации
• Управление проектами, организация проектного офиса
• Отзывы
• Фото и видео

Источник: adandzo.com

Цифровые неудачники: почему диджитал-трансформации заканчиваются провалом?

Цифровая трансформация стала в 2019 году проблемой номер один для руководителей высшего звена; 70 % цифровых инициатив по-прежнему не достигают своих целей, и это часто приводит к многомиллиардным потерям.

Источник: Jesus Kiteque, Unsplash

Опыт крупных компаний также показывает, что наступило разочарование в цифровизации.

• В 2014 году Nike сократила финансирование цифровой трансформации вдвое, прекратив выпуск трекера активности Nike + Fuelband, а также некоторых других инновационных продуктов.
• Procter G, попросили покинуть совет директоров, так же поступили и с генеральным директором Ford Марком Филдсом. В Burberry генерального директора, отвечавшего за цифровизацию, понизили в должности.

  Примеры не только международные: с похожими затруднениями, хотя и другого масштаба, к нам приходят представители российского бизнеса. Почему многообещающие цифровые технологии не приносят ожидаемого успеха? Большинство проблем связано со стратегическим управлением, политикой технологического развития и организационной культурой компаний.

  Стратегия: ошибки визионера

  Ошибка: нет четкого понимания, что такое цифровая трансформация и как она может повлиять на бизнес в будущем. Опрос Wipro Digital показал, что 35 % усилий компаний в области цифровой трансформации проваливаются без четкой стратегии с измеримыми целями и результатами.

  Цифровая трансформация не всегда означает полный пересмотр технологий и бизнес-процессов. Однако многие топ-менеджеры начинают беспощадно перекраивать бизнес и все его ключевые элементы, начиная с производства и заканчивая финансами и рабочим местом сотрудника. Свежий пример: в крупной машиностроительной компании запустили одновременно более пятидесяти цифровых инициатив, включая интеграцию MES-систем на производстве и отслеживание рабочего времени офисного персонала. Очевидно, руководители не понимали, где начинать трансформацию и как выстроить эти проекты в рамках единого «потока ценности» для компании. В итоге инициативы начали тянуть бизнес в разные стороны.

  Что делать?

  Цифровая трансформация компании является динамичным процессом, запускаемым как сверху вниз, так и снизу вверх (одностороннее движение, как правило, ни к чему не приводит). Следует ставить четкие, измеримые цели, готовить план реализации, представлять, как изменения будут влиять на смежные бизнес-процессы.

  Вначале стоит определить, какую цепочку процессов вы хотите улучшить и почему. Например, взаимодействие с клиентами, которое приведет к повышению качества обслуживания. Кроме того, постановка целей помогает понять, где запускать изменения, чтобы компания не отклонилась от фокуса.

  Ошибка: потеря рациональности в принятии решений, когда речь заходит про цифровую трансформацию.

  Руководители должны понимать, как новые технологии изменят устоявшиеся рынки, повлияют на продукты/услуги, каналы распространения, операционную деятельность. Однако вендоры, СМИ, консультанты, предлагающие «мыслительное лидерство», нагнетают ажиотаж, а громкие эксперименты и несколько впечатляющих историй успеха мешают топ-менеджерам мыслить прагматично. В результате решение о внедрении технологических платформ принимается просто потому, что «другие так делают». Нередко такой подход можно встретить и на уровне государственно-частных инициатив, когда запускаются отраслевые технологические платформы, не отвечающие запросам рынка с точки зрения набора сервисов и технологического стэка.

  Что делать?

  В условиях неопределенности трудно понять, какие инвестиции необходимы, чтобы опередить рынок, а для каких нужна готовность рынка. Важно расставлять приоритеты, чтобы не оказалось, что текущий бизнес проседает, а фантазии руководителей направлены только на будущее. Занять доминирующее положение на новом рынке было бы заманчиво, однако инвестирование впереди кривой Гартнера имеет смысл, когда мы знаем, что такое кривая Гартнера и по каким законам она функционирует. С цифровым преобразованием нужно еще многое изучить и понять, прежде чем кривая начнет формироваться.

  Конечно, не все компании с краткосрочным «цифровым расстройством желудка» принимают плохие решения. Электронная коммерция двадцать лет назад казалась радикальным новшеством, теперь же это обычный бизнес. Ведущие компании, даже те, которые сделали крупные убыточные инвестиции в начале переходного периода, смогли перестроиться на прибыльные стратегии электронных продаж.

  Технологическое развитие компании

  Технологическая индустрия годами борется с заблуждением, что цифровая трансформация означает внедрение инновационных технологий. Инновации и модернизация являются ключевыми факторами изменений в бизнесе, но все же это одномерный взгляд.

  Трансформационные проекты часто предполагают отказ от устаревшей системы, которой невозможно управлять, обновлять или интегрировать с другими решениями. Старые, «неуклюжие» технологии сдерживают бизнес, но за них продолжают цепляться, потому что они содержат критически важные для бизнеса данные. Их сложно и дорого обновлять, но предприятия продолжают работать над ними. В итоге компании получают «зоопарк» из унаследованного ПО, построенного по старым принципам (монолитная изолированная архитектура), инвестиции в который еще не отбились.

  Как заставить ошибки работать на успех бизнеса: пример компании Global Delivery

  

  Иван Ишуткин, генеральный директор Global Delivery Logistics, рассказывает, как работа над ошибками может привести к созданию успешного предприятия. Его компания – это провайдер доставки крупногабаритных посылок для интернет-магазинов, с охватом более 6 тыс. городов.

  Большие надежды

  Расскажите об истории создания компании: как решили заняться именно этим бизнесом, и в чем была его концепция?

  История компании Global Delivery – это фактически быль о том, как важно ошибаться. Свой сегодняшний успех мы построили на поиске выходов из провалов.

  В апреле 2017 года начало пути казалось благополучным. Компания создавалась под запрос потенциального клиента с внушительными объемами перевозок. В команде были специалисты с опытом работы у крупнейших представителей логистического рынка – DHL, DPD, SPSR и т.п.

  Как вдруг все рухнуло за один день. В самом разгаре переговорного процесса мы не смогли договориться стратегически.

  Это был момент истины – быть или не быть сейчас, когда столько подготовлено, но ушел ключевой заказчик? На раздумья, метания и сомнения ушла неделя. Мы решили быть.

  Осталось решить – кем быть. Мы проанализировали рынок и пришли к довольно неутешительному выводу – выйти в сегменты курьерской доставки, логистики интернет-магазинов, экспедирования и B2B-перевозок с какими-то явными конкурентными преимуществами вряд ли получится.

  Для справки! B2B – это бизнес, работающий на другой бизнес, а не на конечного потребителя.

  И все же при обсуждении нам удалось зацепиться за одну идею. Почти все участники «штурма» говорили о негативном опыте при попытке заказать и, особенно, доставить крупногабаритный товар: стиральную машину, холодильник, двуспальную кровать.

  

  Рисунок 1. Компания не только доставляет, но и устанавливает бытовые приборы

  Забегая вперед, скажу, что эта идея сработала, но к успеху мы пришли фактически из чистого упрямства. Мы потерпели несколько неудач такого рода, после которых многие бы уже отступились и отказались от бизнеса.

  На старте перспективы казались уверенно и позитивно предсказуемыми. Мы поставили на доставку крупногабарита из топовых интернет-магазинов (у них есть операционная платформа из наемных курьеров в Москве и широкая агентская сеть по всей России).

  • оцифровали операционную модель;
  • посчитали себестоимость;
  • разработали тарифы, договоры.

  Осенью 2017 года открыли первый склад в Москве. И узнали, что крупные интернет-магазины с дорогостоящими товарами вовсе не жаждут сотрудничать с компанией-первогодкой.

  Как важно правильно рассчитать силы

  Первоначальная гипотеза, очевидно, требовала дополнительных разработок и «длинного» захода, а выживать нужно было здесь и сейчас. Мы переключились на быстрые и знакомые решения:

  • взялись за экспресс-доставку документов;
  • доставку посылок из небольших интернет-магазинов;
  • грузов в B2B.

  Параллельно выяснилось, что огромные средства съедает разработка собственного IT-продукта. Причем «съедает» впустую: подрядчик срывает сроки, не выполняет обещанное, операционная система не работает.

  Тем не менее, мы запустились и довольно неплохо – вышли на тест с несколькими крупными клиентами и подготовились к плановому грузопотоку. Нашей стратегической ошибкой было рассчитывать, что компания-дебютант, ловко доставляющая 50 отправлений в сутки, способна справиться с незапланированным объемом доставок.