Алексей открыл интернет-магазин по продаже ортопедических матрасов «Объятия Морфея». Время шло, база покупателей не росла, а выручка была небольшой. Знакомая ситуация? С этим сталкиваются многие предприниматели и порой кажется, что ничего не изменить, но это не так. Иногда достаточно наладить бизнес-процессы и ситуация сразу изменится.
О том, как это сделать, нам рассказал Кирилл Ефимов, Digital marketing director в агентстве элитной недвижимости «Калинка». Он поделился своим опытом и дал рекомендации, на какие бизнес-процессы стоит обратить внимание и какие самые распространенные ошибки допускает малый бизнес.
Бизнес-процессы — основа любого бизнеса. Именно от них зависит эффективность и скорость развития компании.
Некоторые предприниматели недооценивают важность бизнес-процессов и ведут бизнес «на коленке»: уделяют мало внимания клиентской базе, не анализируют воронку продаж и не прописывают конкретный план действий по развитию. Такой подход делает бизнес уязвимым и снижает доход. А если вовремя не заняться настройкой бизнес-процессов, то предприниматель может и вовсе потерять бизнес.
ТОП-5 ошибок при автоматизации бизнес-процессов. Почему нет результата? //16+
Вот так это выглядит на примере.
Андрей и Илья бизнесмены, у каждого из них есть свой маленький овощной магазин. У Андрея расписаны все бизнес-процессы: менеджер занимается поставкой и отслеживает сроки, документы, ведет базу поставщиков и историю взаимодействий с клиентами в CRM, продавец — продает, бухгалтер сдает отчетность. Через два года Андрей открыл еще три точки, нанял несколько менеджеров, стал активно вкладывать в рекламу и его прибыль выросла в несколько раз.
Илья решил сэкономить на персонале: поставщиками решил заняться сам, для продаж нанял продавца, а на должность бухгалтера пригласил знакомую, которая распечатывала документы из Excel. Илья много работал и не успевал контролировать поставщиков и вовремя оформлять документы. В итоге поставщики нарушали сроки, товар не приходил вовремя, много овощей портилось, а бухгалтер часто путала документы. Через год Илья решил закрыть бизнес, потому что он не приносил прибыли, а только тратил нервы.
Бизнес-процессы бывают разные, все зависит от поставленных задач.
Например, предприниматель хочет изучить ассортимент конкурента и как он работает с возражениями клиентов. Чтобы это сделать, ему нужно прописать последовательность действий:
- Изучить сайт конкурента.
- Сделать сводную таблицу с топовыми позициями товаров конкурента.
- Сравнить с ценами на аналогичные товары в своей фирме.
- Позвонить в компанию-конкурент, пообщаться с менеджерами и посмотреть, как они закрывают возражения.
- Сравнить работу менеджеров конкурента с работой своих менеджеров и выделить плюсы и минусы.
- Сделать вывод, что изменить в номенклатуре и в работе своих продажников.
- Подготовить новое руководство для персонала.
Это и будет бизнес-процесс под конкретную задачу. И предпринимателю нужно составить такие подробные чек-листы под каждую задачу в своем бизнесе.
5 ошибок автоматизации бизнес-процессов
Кажется, что расписать бизнес-процессы легко — составь список действий и работай. Но по факту не все так просто. При оптимизации бизнеса предприниматели часто совершают одни и те же ошибки. Рассмотрим самые распространенные.
Для примера возьмем фирму Алексея, торгующую ортопедическими матрасами.
Ошибка 1: Внедрять идеи работы крупной компании
Что случилось. Алексей задумал масштабировать свой бизнес и решил, что своих знаний ему не хватает и надо нанять супер крутого специалиста из большой компании. Он пригласил на работу сотрудника с большим опытом, который работал с крупным бизнесом.
Новый сотрудник предложил автоматизировать бизнес и внедрить CRM-систему. Для этого нужно будет нанять еще нескольких разработчиков и дизайнера-верстальщика. На внедрение CRM потребуется полгода и несколько миллионов рублей.
У сотрудников из крупных компаний есть своя рода «корпоративная профдеформация». Это когда человек не может работать без большого количества ресурсов.
Как пример, малому бизнесу нужно внедрить CRM-систему и сотрудник, который привык работать в корпорациях, начинает внедрять свой масштабный опыт. Прописывает кучу сценариев и интеграций, на которые нужно потратить кучу ресурсов и нанять еще дополнительных сотрудников. А бизнесу сейчас это не надо. Здесь другой масштаб, которому не нужны такие мощности. Это не транснациональная компания, которая зарабатывает миллиарды.
В чем ошибка. Здесь произошло столкновение микробизнеса с мышлением человека из очень большого бизнеса. По факту это абсолютно разные масштабы. Большие бизнесы требуют громоздких и дорогих решений, а микробизнесам это не надо.
Как решить. Нужно отталкиваться от объема компании и идти по простому пути решения задачи.
Например, можно подключить простую CRM-систему, которая будет удовлетворять ожиданиям не на 100%, а на 80%. Оценить соотношение цена-качество и выбрать ту, которую можно внедрить в работу за месяц по цене до миллиона рублей. Как вариант, можно рассмотреть Битрикс24 — начать можно с бесплатного тарифа, а по мере развития бизнеса подключать дополнительные опции или перейти на другой пакет.
Протестировать сервис можно бесплатно
Ошибка 2: Держать сотрудников-«философов»
Что случилось. Алексей решил расширить продуктовую линейку и нанять новых сотрудников. По объявлению пришло несколько человек, из пяти претендентов он выбрал Федора — смышленого молодого человека, который говорил умные вещи и предлагал достойные идеи по развитию бизнеса.
Федор вышел на работу. Проходили месяцы, он не тратил много ресурсов, но и не давал особых результатов. Каждый раз он аргументированно рассказывал Алексею, почему у него не получилось сделать то, что надо. При этом весь рабочий день Федор что-то усиленно делал и создавалось впечатление беспрерывной работы. Прошел год, а результатов от его труда так и не было.
В чем ошибка. Ошибка — долго ждать результатов от нового сотрудника. Уже на временном промежутке в три-шесть месяцев достаточно хорошо видно, есть какие-то итоги или нет, пусть даже промежуточные.
Как решить. Уволить сотрудника.
Ошибка 3: Увеличивать рекламный бюджет, не увеличивая охват аудитории
Что случилось. У сайта интернет-магазина «Объятия Морфея» есть органический трафик. Дополнительно каждый месяц сотрудник закупает рекламу в социальных сетях и заказывает контекстную рекламу у директолога. Рекламный бюджет — 100 тыс ₽ ежемесячно.
С ноября Алексей решил увеличить бюджет в три раза в надежде получить в три раза больше клиентов. В итоге новых покупателей почти не прибавилось, а из-за дополнительных расходов образовался кассовый разрыв.
В чем ошибка. Ошибка — запустить больше рекламы на ту же самую аудиторию. Чтобы привлечь новых клиентов мало потратить больше денег. Количество потенциальных клиентов по одним и тем же запросам рано или поздно закончится, и реклама перестанет приносить лиды.
Как решить: Проанализировать воронку продаж и увеличить охват аудитории. Сделать это можно через дополнительный прогрев аудитории и увеличение точек касания с ней. Например, не стараться продать сразу, а заинтересовать пользователя — предложить ему бесплатный пробник, льготу за отзыв или подарок за покупку.
Для анализа воронки продаж можно использовать сервис сквозной аналитики Roistat — его можно интегрировать с CRM-системами и рекламными кабинетами. С Roistat легко анализировать всю воронку продаж от показа объявлений до завершения сделок. Сервис позволяет посмотреть в разрезе целевую аудиторию и увидеть, какие рекламные блоки приносят клиентов, а какие нет.
Хорошо себя зарекомендовали системы коллтрекинга, например CoMagic и Calltouch. Это актуально для компаний, где много телефонных звонков. Системы позволяют отследить, откуда пришёл клиент: с баннера, сайта или рекламы. В дальнейшем можно оценить, какой из рекламных каналов наиболее эффективен.
Нужно регулярно собирать статистику рекламных кампаний, смотреть, что работает лучше, а что хуже. Важно понять, на каком этапе уходит клиент, и оптимизировать процессы на этом этапе. Без анализа воронки продаж можно бесконечно лить трафик на аудиторию, которая не приносит денег, и при этом упускать потенциальных клиентов.
Собранная статистика позволит более точечно расходовать рекламный бюджет. Например, увеличить расходы на аудиторию, которая приносит доход, и убрать нецелевую. Можно провести А/B тестирование — расширить воронку, поработать в сторону узнаваемости бренда. Прогреть аудиторию, которая его не знала, затем сконвертировать их в клиентов.
Цены на услуги коллтрекинга CoMagic начинаются от 35000 ₽
Ошибка 4: Не работать с текущей базой клиентов
Что случилось. Алексей решил продавать не только ортопедические матрасы, но и подушки. Он дал задание менеджерам обзвонить текущую базу клиентов и предложить им ознакомиться с новой продукцией. А специалистам по рекламе — настроить рекламу на клиентов из базы и показывать новые сопутствующие товары.
Менеджеры начали обзванивать клиентов и оказалось, что половины номеров уже не существует, какие-то принадлежат другим хозяевам. Новая реклама по старым контактам тоже не дала никаких результатов.
В чем ошибка. Ошибка — не поддерживать базу клиентов в актуальном состоянии. Данные клиентов постоянно меняются, и если не вести регулярный учёт, то в будущем будет не с чем работать.
Как решить. Необходимо регулярно вести учет покупателей, обновлять базу и перепроверять актуальность контактов. При этом неважно, где это делать: в Excel, планировщике или в CRM-системе. Главное, чтобы она велась и была актуальной.
Ошибка 5: Внедрять новинки на неуправляемые бизнес-процессы
Что случилось. Продажи в фирме шли не очень и Алексей решил, что конкуренты используют какие-то новинки и поэтому у них дела идут лучше, чем у него. Он записался на обучение и узнал, что можно внедрить чат-бота и продажи взлетят. Чат-бот прикрутили за несколько дней и стали ждать роста продаж. Время шло, бот работал, но продажи так и не взлетели.
В чем ошибка. Ошибка Алексея в том, что он не разобрался, почему продажи в его фирме не растут, а поторопился внедрить новинку. Помимо того, что в бизнесе ещё не все процессы были отлажены, Алексей не подготовил новые процессы для чат-бота и не продумал методы его продвижения. В результате, потенциальные покупатели не получали нужной информации и уходили к конкурентам.
Как решить. Перед тем, как внедрять любые новинки, даже если они мега-популярные и тысячи предпринимателей убедились, что они работают, нужно:
- Проанализировать, из каких бизнес-процессов состоит компания. Составить полный список.
- Каждый бизнес-процесс разбить на микропроцессы. Например, если это работа с поставщиками, то из чего она состоит: поиск поставщика, анализ цены, контакт поставщика, обсуждение условий сотрудничества, заключение договора, отслеживание сроков поставки, ведение документации и так далее.
- Понятно описать каждый бизнес-процесс. Для сотрудников подготовить инструкции и чек-листы.
- Определить людей, которые будут отвечать за определенные бизнес-процессы.
- Разработать контрольные точки проверки работы бизнес-процессов. Например, это могут быть конкретные даты для сдачи отчетов или планерки по пятницам.
Не нужно торопиться и бежать слепо за новинками в IT и тут же их внедрять. Самое главное — разобраться с тем, что есть сейчас. Нужно сесть и проанализировать, из каких процессов состоит бизнес, что входит в каждый из них. На каком этапе находится каждый процесс, насколько он прозрачен и управляем.
Что важно запомнить
- Бизнес-процессы — это фундамент бизнеса. От того, насколько они прозрачны управляемы, зависит его эффективность.
- Не стоит торопиться и идти по пути решений крупных компаний. Отталкиваться нужно только от масштаба собственного бизнеса.
- Важно постоянно анализировать воронку продаж. Она не должна быть статичной — нужно делать тесты, проверять гипотезы и выделять наиболее эффективные каналы продаж.
- Если в компании есть сотрудники-«философы», с ними нужно расставаться.
- Прежде чем внедрять новинки, нужно настроить бизнес-процессы. Если сделать наоборот, результата не будет.
Источник: xn--j1aie.xn--p1ai
ОШИБКИ В ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
С чем у вас ассоциируется словосочетание «отлаженный бизнес»? У меня, очень долго надо сказать, с описанными и регламентированными бизнес-процессами. Скажу честно, сейчас эту точку зрения не разделяю. В моем старом взгляде на отлаженный бизнес как минимум 2 ошибки:
- Искать скорее стоит баланса «хаос/порядок» , а не 100% упорядоченности, отлаженности всего и вся, в том числе бизнес-процессов вашей компании;
- Мне кажется, бизнес-процессы и их оптимизация скорее «НЕ про рисование». При всем уважении к последнему… Вот только в задаче «отлаженности» описание и рисование дает продуктивный вклад не больше 35%. Могу быть не прав)
Как человеку, занявшемуся оптимизацией бизнес-процессов у себя в 2006-м году, а потом у клиентов с 2011 год, мне стало любопытно оглянуться назад… И собрать копилку «граблей», на которые наступал сам или видел, как наступали клиенты, коллеги. Скорее и то, и другое, если быть честным. У меня получился небольшой Хит-парад из Топ-8 с названием «Что скорее НЕ поможет при отлаживании бизнес-процессов»:
- Описывать и рисовать «сверху вниз, все и детально». Почему? Убьете кучу времени, сил, энергии, денег. А все нюансы все равно не учтете… Да и не успеете ВСЕ описать, как придет пора поменять то, что УЖЕ описали. Сравнительно недавно наука о человеке разочаровалась в редукционном подходе. Редукциони́зм — методологический принцип, согласно которому сложные явления могут быть полностью объяснены с помощью законов, свойственных явлениям более простым. С бизнес-процессами мне кажется примерно так… Вы же слышали, что бизнес «может работать как часы»? Это красивая идея, вот только на поверку является обманом. Часы можно рассматривать редукционно, это не такая сложная система, всего-то сотни деталей. А вот мы с вами = люди – сложнейшая, нелинейная система. Со взаимосвязями и работой мозга до сих пор толком не можем разобраться. И когда мы вместе начинаем работать, получается скорее что-то еще более сложное. Система всегда больше, чем сумма ее слагаемых. Так и с бизнес-процессами.
- Обратная п. 1 ошибка пробовать подходить к оптимизации бизнес-процессов «фрагментарно, лоскутками, наскоками». В этом векторе действий «костюм не получится», есть карман, есть рукав, а вместе «Не костюм». Здесь можно разозлиться и окончательно запутаться. Как быть? Сделать общее описание территории = ландшафта бизнес-процессов. А точнее «групп бизнес-процессов» с основными взаимосвязями. Создать правила перехода в узкие места и в них уже тогда «нырять», улучшать в этих самых «узких местах». И процессный подход – это скорее про культуру постоянных улучшений, внимания к происходящему. А не про разовую акцию, «описали и заработало», разочаруетесь вы на этом пути ни раз… Предупреждаю!
- Давить, без вовлечения при внедрении нового бизнес-процесса: «Вот вам новый бизнес-процесс, теперь по нему все работаем! Вопросы есть? Вопросов нет!». Вы же физику когда-то учили. Там было что-то про «всякое действие вызывает противодействие». Разово надавить-то можно, да и второй раз тоже. Вот только на длинной дистанции это работает плохо. Да и сжатая пружина, когда-нибудь разжимается или ломается навсегда. В общем, либо получите ответочку, либо передавите.
- Обратная сторона ошибки №3 «внедрять как получится, на авось зайдет». Это другая крайность, так тоже не взлетит. Само собой, не без участия энтропии, чаще только хаос образуется. Что вместо п. 3 и 4? У меня сложился следующий цикл: вовлечь – продать – договориться – приучить – потребовать – и снова в начало цикла. Подсказка, без шагов «вовлечь, продать, договориться, приучить» все будет на бумаге, покивают головой при вас и забудут через неделю. Или «поднимут на штыки» все ваши процессные ноу-хау на этапе презентации. Сомневаетесь? Можете попробовать…
- В оптимизации бизнес-процессов идти от риска: вдруг, когда-то ЭТО произойдет, надо учесть… В итоге будете пересогласовывать 1249 версию бизнес-процесса, в которой кто-то придумал 247 возможный риск. Как оптимальнее на ваш взгляд? Конечно же, идти от живой боли! Вы когда сами готовы меняться? Позволю предположить… Когда ударились чем-то обо что-то, больно, так чтобы до искр из глаз. В этот момент мозг становится более нейропластичным, готов подучиться. Особенно на тему: как больше так не ударяться. Идите от боли, а не от риска. Клиент ругается за просрочку – это боль. Вовремя не получили аванс, нет денег на зарплату – это боль…
- Выбрать сложные нотации = методологии описания бизнес-процессов. Я как инженер по первому образованию когда-то очень любил сложные диаграммы, блок-схемы, красивые значки, пиктограммы. Только нужно не забывать важный момент. Возьмете вы, например, нотацию BPMN… Сейчас полетят помидоры) Вам только людей учить и приучать к этим «веселым картинкам» недели и месяцы. А там старые уйдут, придет черед учить новых. И так заново. Какой критерий выбора нотации? Понятна интуитивно, без дополнительных объяснений. У нас в инструментарии графическая версия с 4-мя значками, 3 из которых и так всем понятны, встречаются в жизни. Освоение методологии – до 5 минут. И все умещается на лист А4, хорошее правило для диаграмм!
- Описывать бизнес-процессы «как есть» в начале. Почему это работа «на корзину»? Да потому что это пустая трата времени, деньги на ветер. Мне кажется, стоит сразу обсуждать версию «на вырост». Как хотим сделать в ближайшие 3-5 месяцев. Почему? Ниже 3-х месяцев – не окупите усилия на оптимизацию и обсуждения. Выше 5 месяцев не стоит замахиваться… Потому что пора будет улучшать через 6 месяцев, это средний жизненный цикл бизнес-процесса в сегодняшнем мире. Да и очень высокая «ступенька изменений» может получиться от того, что сейчас. На практике, хороший замах от 3-х до 5 месяцев от исходной точки.
- Фокус на «рисовании и автоматизации». Описывать бизнес-процессы — это круто, ценно, правильно и при этом не главное. А автоматизация без новой привычки у участников бизнес-процесса создаст новые проблемы и бардак сделает не управляемым. Куда тогда сместить фокус? Мне кажется, на изменение привычки у команды, участников бизнес-процесса ЧЕРЕЗ сопровождающую гимнастику. Что это?
Это от А.С. Макаренко : «Словесное воспитание без сопровождающей гимнастики поведения есть самое преступное вредительство…» Мне кажется это он, давно, о бизнес-процессах… Что у вас в компании замечаете из 8 пунктов выше? Где застреваете чаще? У меня тут родилась идея, выношу отдельно на ваш суд и голосование по ссылке:
- Интересен ли был бы вам открытый (несколько участников от разных компаний) онлайн-тренинг «Бизнес-процессы: как их видеть, оптимизировать, улучшать вместе и силами команды»?
- Хотел бы такой тренинг для своей компании (команды) отдельно, хочу обсудить условия?
- Тема не актуальна, хотелось бы что-то другое
Формат вижу: одна встреча в онлайн на 2 часа 1 раз в неделю. Между ними практические задания, длительность – 6 недель. Примерно набросал цели и что ожидать на выходе:
- Научитесь видеть, выделять и отличать группы бизнес-процессов, бизнес-процессы, процедуры, операции и действия, управлять ими.
- Оцените через анонимное анкетирование и увидите культуру вашей компании.
- Сделаете и согласуете с командой карту бизнес-процессов и основных потоков (материальных, финансовых, клиентских, информационных) 1-го уровня.
- Разработаете и согласуете внутри команды «Матрицу ответственности» на бизнес-процессы 1 и 2 уровня.
- Разберетесь как распределять и управлять ответственностью в рамках бизнес-процессов.
- Увидите, как замечать узкие места, выберите 2 самых проблемных и проработаете на практике по авторскому методу «светофор».
- Запустите в компании канбан-доску «Напряжения», научитесь видеть напряжения, от них менять и оптимизировать ваши бизнес-процессы.
Пусть в вашей компании работают по факту те бизнес-процессы, о которых договорились и как договорились. А бумажная версия не расходится с фактической)
Источник: dzen.ru
Бизнес-оптимизация. Ошибки при оптимизации бизнес-процессов.
1. Неправильная постановка задачи. Главное – правильно и четко поставить задачу: «это делаем, чтобы добиться того-то в такие-то сроки». Само описание бизнес-процессов вряд ли подскажет, что нужно улучшить (за исключением разве что очевидной путаницы или дублирования функций). Для ответа на вопрос «Что улучшить?» Вам необходимо найти ответы на вопросы «Куда я хочу идти?» и «Что я хочу сделать с организацией?».
Например, если у Вас отсутствуют доходы, то описывать бизнес-процессы бухгалтерии бесполезно. В этой проблеме виноват скорее отдел продаж. Опишите и реорганизуйте его деятельность – улучшится и работа бухгалтерии. Таким образом, описание бизнес-процессов – это ступенька в более масштабном проекте по улучшению управляемости компании.
2. Несоразмерность задач и усилий. Некоторые начинают описывать процессы, стоящие вне главной цели компании (например, как начальник взаимодействует с секретарем, пытаясь дозвониться до своего заместителя). Очевидно, что подобный процесс описывать не следует, это промах и по масштабам, и по предметным областям.
3. Неправильный выбор средств описания. Описывать процессы можно при помощи программных средств. Маленькой компании покупать мощную программу нецелесообразно – это все равно, что экскаватором вскапывать дачный участок.
Выбор программного продукта зависит от возможностей организации (в том числе финансовых) и задач, которые нужно решить посредством оптимизации бизнес-процессов. Практика показывает, что даже в крупных организациях для решения задач такого рода достаточно относительно простых средств (напр. BP Win). Но еще раз отметим, что программный продукт играет лишь вспомогательную роль. Определяет успех правильная организация проекта оптимизации.
Пример из практики
Активно растущая компания на определенном этапе своего развития столкнулась с необходимостью заняться оптимизацией бизнес-процессов. При чем стояла задача не только описать процессы и закрепить их во внутренних регламентах, но и последующее отслеживание изменений в деятельности и оперативное обновление разработанных документов, а так же подготовка к внедрению ERP-системы.
В качестве заказчика выступил сам руководитель компании, руководителем проекта назначили директора по персоналу, кроме этого в группу проекту вошли специалисты финансового отдела.
1. Цели проекта. Руководством были поставлены следующие основные цели:
— выявление бизнес-процессов, нуждающиеся в совершенствовании,
— приведение бизнес-процессов в соответствие со стратегическими планами компании
— подготовиться к внедрению комплексной автоматизированной системы управления бизнесом.
2. Этапы проекта. Проект включал в себя:
— построение модели бизнес-процессов «как есть»;
— построение модели бизнес-процессов «как должно быть»;
— постановку ключевых показателей эффективности бизнес-единиц;
— разработку программы изменений в концепции автоматизации компании;
— подготовку технического задания для внедрения корпоративной информационной системы;
— внедрение оптимизированной модели бизнес-процессов.
3. Эффективность и критерии оценки. Начиная данный проект мы определились с результатами, к чему приведет наша оптимизация:
— сокращение временных, кадровых, материальных, финансовых издержек (оценка в %);
— повышение своевременности и качества управленческой отчетности (в %);
— снижение влияния внешних факторов на результаты работы компании (в %);
— повышение клиентоориентированности каждого подразделения (до уровня 8–9 из 10 баллов) для достижения плановой доходности продаж;
— повышение эффективности бизнеса.
4. Команда. Для эффективного управления проектом был сформирован управляющий комитет. В состав комитета вошли директор по маркетингу, финансовый директор, помощник генерального директора, руководитель отдела информационных технологий и руководитель отдела управленческого учета.
В задачи управляющего комитета входила подготовка технического задания, формулирование требований к проекту, заключение договора с консультантами и обеспечение благоприятных условий для их работы, утверждение графика и разработка показателей эффективности проекта. Комитет собирался не реже одного раза в неделю.
Кроме того, была создана рабочая группа, в которую вошли специалисты различных отделов. В задачи группы входило:
— сбор и анализ информации и документации;
Были образованы мини-группы по каждому из процессов, они обсуждали перспективные изменения (два-три раза в неделю). Таким образом, персонал был максимально вовлечен в планируемые усовершенствования.
5. Результаты. Основной результат, которого удалось добиться на данный момент, – построение модели бизнес-процессов «как должно быть», формирование у менеджмента компании общего видения. Появилось представление о том, какая организационная структура необходима для эффективной реализации задач, стоящих перед компанией. Существенных улучшений потребовали финансы, поставки, логистика, некоторые вспомогательные процессы.
Оглядываясь на проделанную работу, можно отметить, что процесс оптимизации был организован на должном уровне. Но добиться еще большего эффекта было бы возможно, если бы в штате состоял бизнес-аналитик, чей взгляд «изнутри» дополнил бы наблюдения приглашенных консультантов. И, конечно, оптимально, если рабочее время руководителя проекта на 70-80% было посвящено именно проекту. Но поскольку у директора по персоналу еще и свои текущие обязанности, уделять проекту столько времени, сколько хотелось бы, не получалось.
Источник: auditfin.ru