Ошибки в бизнес процессах

Стейки Карпат
Найкорисніше М’ясо України

7 ошибок в бизнес-процессах, которые убивают прибыль бизнеса, и как их избежать

• 23.11.2019
• И.Коробская
• План/Стратегия

Вся работа компании состоит из бизнес-процессов. Закупка сырья, логистика, создание продукта, привлечение клиентов, продажи — все это процессы. Причем, если у вас большой ассортимент и много способов продажи, каждый из них — это отдельный бизнес-процесс.

Но в большинстве компаний с процессами есть проблемы.

• Не выписаны процессы в производстве
• Нет четких метрик и регламентов по процессам
• Руководителю сложно поставить задачу команде
• Не получается изменить старую систему, система сопротивляется

Это только несколько примеров. В этом посте Ирина Коробская, руководитель отдела фронтенд-коучей, эксперт системы GoldCoach Profit System (GPS), расскажет о 7 типичных ошибках в бизнес-процессах и о том, как их устранить.

Когда вы хотите чего-то добиться, что-то получить или изменить в бизнесе, вам нужно ориентироваться на цели компании.

Вам нужны цели компании как минимум на 4 периода:

• Долгосрочная перспектива — 15-25 лет
• Ближайшие 3-5 лет
• Цели на год
• Квартальные приоритеты (они состоят из конкретных проектов)

Ответьте себе на вопрос: в вашем бизнесе есть прописанные проекты? Проектов может не быть, а бизнес-процессы точно есть. Потому что это стандартный набор действий, который выполняется для получения заданного результата.
Важно то, что этот процесс многократно повторяется. И если в вашей системе бизнеса есть проблема, нужно понять: что не так с бизнес-процессами.

ТОП-7 распространенных ошибок в бизнес-процессах

Сначала обсудим сами ошибки, а после разберем, как их решить.

Ошибка №1: процесс слишком сложный и запутанный

Вы слышали понятие «карта процессов» в компании? Ее еще называют «архитектура процессов». Это документ, где зафиксированы все процессы, как они должны проходить. Но часто бывает, что 2-3 управляющих в компании садятся описать процесс, у них начинаются ссоры и споры. В результате ничего не понятно, что конкретно нужно делать.

Если вы столкнулись с такой ситуацией, значит, процесс слишком сложный. В нем есть лишние элементы, которые надо убрать. Иногда достаточно просто выстроить все логично, шаг за шагом.

Если вы в компании не можете прописать какой-то бизнес-процесс по пунктам, значит, у вас есть эта ошибка.

Ошибка №2: в процессе есть лишние шаги

Это случается со всеми процессами, которые вы долго не меняли. Бизнес-процесс всегда создается в ответ на какую-то ситуацию. Например, вам нужно продать товар. Вы находите покупателя, продаете, у вас закрепляется процесс.

Но через год товар изменился, вы начали работать с другими клиентами. Значит, пора менять бизнес-процесс. Искать устаревшее и убирать.

Наверняка в постсоветских странах вы встречали здания бывших заводов, которые переделали под офисы. А вы знаете, как в них попасть? Сначала на проходной нужно обратиться к охраннику, тот звонит и спрашивает, можно ли вас пропустить. Потом выдает пропуск, который нужно прикладывать к дверям. А выйти с территории вы можете, только когда вернете пропуск.

Это пример ненужных шагов в бизнес-процессе, которые тратят время и клиента, и предпринимателя.

Ошибка №3: в процессе есть ставшие неэффективными (устаревшие) шаги

Отслеживайте шаги, которые становятся неэффективны с развитием процесса.

В середине 2016 года у нас в компании было 5 коучей. Я завела каждому файл, рассказала, как заполнять его по итогам работы за месяц. Файл назывался «Акт выполненных работ коуча».

Я собирала статистику из этих файлов, а моя коллега из бухгалтерии отслеживала, кому и сколько нужно заплатить. Когда в команде было 5-7 человек, процесс работал. Затраты на него были небольшие.

Но отдел коучей начал быстро расти. Скоро их стало уже 18, и пользоваться той же системой статистики стало невозможно. Процесс стал неэффективным. На него пришлось бы тратить кучу времени, стало легко запутаться и ошибиться в огромном массиве данных, неправильно рассчитать зарплату.

Это пример бизнес-процесса, в котором есть опасные для компании неэффективные шаги.

Ошибка №4: нет описания командной работы разных отделов или сотрудников

Часто в бизнесе, особенно в больших компаниях, в одном проекте нужно задействовать сотрудников из разных отделов. В этом случае нужно, чтобы каждый понимал, что он должен делать. Чтобы был четкий алгоритм, а не работа по принципу «я сделал так, как понял задачу».

Например, менеджер продал продукт. Теперь его нужно доставить — это задача отдела логистики. Плюс клиенту нужны дополнительные услуги — работа для другого отдела.

Для клиента это все звенья одного процесса. Но в нем задействованы разные люди из разных отделов компании. А когда в ней нет правил передачи одного этапа работы от сотрудника к сотрудники, получаются задержки, ошибки и испорченная репутация компании. В итоге — потеря клиентов и прибыли.

Ошибка №5: в процессе задействованы «лишние» руководители и лишний контроль

Продукт компании GoldCoach – это коучинг, услуга. Менеджер продает эту услугу, коуч должен ее предоставить.

Это было очень просто, когда в компании было всего 5 коучей. Но со временем отделы продаж и коучей росли. А с ними росло и количество коммуникаций между каждым менеджером и коучем. Со временем это количество стало сумасшедшим.

Тогда мы приняли решение, что коучи со всеми проблемами будут идти ко мне, а все менеджеры – к Богдану Куринному, руководителю отдела продаж.

Но решение оказалось неправильным. Получилось, что мы с Богданом начали тратить огромный кусок своего времени на то, чтобы объяснить менеджеру и коучу, что каждый из них имел в виду. Это пример контроля, который был не нужен.

Возникали «вертикальные колодцы»: я лишний человек в процессе, мне на утверждение приносят документ, а он у меня на 25 месте в списке приоритетов. Документ«висит», а весь процесс тормозится.

Получалось, что я контролирующее и утверждающее звено, сама создаю провал в работе процесса. Все из-за того, что на мне лежат обязанности, которых не должно быть. Процесс нужно переделать, чтобы не возникало «вертикальных колодцев».

Ошибка №6: недостаточный контроль

Можете ли вы контролировать процесс, когда точно не знаете, как он должен проходить и к чему привести? Конечно, нет. Но это частая ситуация во многих бизнесах: руководитель не понимает, что именно и как делает команда. А еще хуже, когда сам исполнитель не понимает, что ему нужно делать.

В такой ситуации не прописаны ключевые показатели по процессу и нет промежуточной точки контроля. Не всегда точки контроля можно измерить цифрами, но они должны быть понятны.

Если этого нет, вы не можете сказать, что контролируете процесс.

Ошибка №7: описание процесса на бумаге не совпадает с реальностью

С этим хорошо знакомы предприниматели, которые внедряли скрипты в отделе продаж. Это ситуация, когда скрипт прописан, а продавцы по нему не работают. Процесс лежит у них перед глазами, но они его не придерживаются.

Если вам кажется, что какой-то процесс в компании не эффективен, сначала проверьте: а действительно ли команда делает все так, как прописано?

Как за 3 шага исправить ошибки в бизнес-процессах

• Опишите процесс
• Уберите из него все лишнее и неэффективное
• Контролируйте, чтобы сотрудники выполняли процесс по описанию

Когда процесс четко описан, оптимален и выполняется согласно описанию, у владельца бизнеса появляется четкое понимание, как это работает.

И речь не только о небольших процессах внутри отделов. Часто владелец бизнеса признает: у него нет понимания, как построен процесс на каждом отдельном рабочем месте.

При этом у владельца есть иллюзия, что он знает, как эти процессы работают между собой. Но когда руководители разных отделов садятся описывать, как происходит взаимодействие, владелец узнает много нового.

4 выгоды от прописанных процессов в компании

1. Когда процесс стандартизируется, у всех сотрудников появляется возможность показывать одинаково хороший результат.

Ведь вы описываете процесс и закладываете в него лучшую процедуру из всех возможных. Соответственно, опишите процесс, и вырастет качество работы компании.

2. Бизнес становится управляемым. Вы сможете влиять на результаты и улучшать их. Если же вы не управляете процессами, вы не управляете результатами.

3. Вы снижаете влияние человеческого фактора. Когда работает система, становится меньше эмоций и ошибок, а результат – лучше.

4. Когда процесс стандартизирован, у вас появляется возможность снизить издержки на более дорогих сотрудников.

У многих собственников бизнеса есть «голубая мечта» – нанять генерального директора, который все наладит. Они ждут, что придет человек, который сам знает, какими должны быть процессы. Придумает их, отладит, и бизнес будет работать как часы. Да, такие люди существуют, только стоят они очень дорого.

Человек, который знает, как сделать процессы оптимальными, будет очень дорого стоить. Во много раз дороже чем тот, кто не знает, но готов получить от вас четкий чек-лист и следовать ему. И такой сотрудник будет работать не хуже первого.

Как создать систему оптимальных процессов в компании

Выберите время, соберите руководителей отделов и опишите ваши бизнес-процессы. Сначала сделайте это просто, по пунктам, без детализации.

Есть 2 способа описания процесса:

1) Описать, как процесс выглядит сейчас, и думать, как его улучшить

Часто на это уходит много времени. Тем более, если у вас не измеряются показатели эффективности, вы не сможете найти истину в этом споре.

2) Лучше, когда вы представляете, каким должен быть процесс в вашей идеальной картине мира

Представьте, что процесс уже оптимален: как вы пришли к нему? Что лишнее убрали?

После того как вы прописали процесс, тестируйте его. Дайте компании тестовое время – например, 3 дня. Отслеживайте, как изменятся ключевые показатели. Постоянно собирайте обратную связь у клиентов и команды.

6 параметров, которые должны быть у оптимального процесса

Четкое и понятное название. Например, в GoldCoach есть процесс «Как передать клиента коучу в 24 часа после оплаты».

Определенные границы. Должно быть понятно, где он начинается и где заканчивается – где начинается другой процесс.

Цель. Часто мы привязываем цели к проектам. Но у процесса тоже должна быть цель – четкая, понятная, измеримая. Это то, на чем основывается ваше ежемесячное планирование.

Процессы – это повторяющиеся цикличные действия. Соответственно, вы планируете, какие результаты хотите по ним получить, и ставите себе цели. В большинстве процессов у вас должны быть ежемесячные показатели.

Свой менеджер. Это человек, который отвечает за весь процесс в целом, отчитывается по результатам.

Промежуточные точки контроля. Не допускайте, чтобы процесс шел самотеком. Тогда вам будет непонятно, в каких местах его можно проверить.

Документация. Закрепите за каждым процессом человека, который отвечает за документацию (описание процесса). Документация процесса – это чек-лист, описание или схема. И чем они проще, тем лучше. Описание процесса должно быть максимально наглядным и понятным.

Расскажу историю для примера. Один студент полетел учиться в США и, пока учил английский, устроился на подработку – сортировать мусор. С ним работали китаец и мексиканец, они тоже не знали английского.

Работникам раздали футболки с цифрами 1, 2, 3 и картинку на листе бумаги, что и как нужно делать. И парни отлично работали вместе.

Проблемы начинались, когда заканчивался рабочий день. Трое пытались договориться, куда пойти поесть, но у них ничего не выходило. Не хватало знания языка.

Обычно описание процессов закрепляют за руководителями отделов. Они прописывают новые процессы, собирают обратную связь и обновляют старые описания, доводят их до всех сотрудников.

Руководители отделов также должны контролировать сотрудников, чтобы они выполняли процессы строго по описаниям.

Отслеживайте, чтобы бизнес-процессы регулярно обновлялись и оптимизировались. Введите правило в компании: оптимизировать процессы, например, каждые две недели. Особенно важны это делать, когда вы видите повторяющиеся проблемы в компании. Часто бывает достаточно изменить какой-то процесс, чтобы проблемы исчезли.

P. S. Вы предприниматель или управленец — и У ВАС НЕТ ВРЕМЕНИ?

Скорее всего, вы просто делаете… слишком много. Все ваше время забито «дурными» действиями, из которых, если повезет — одно приносит деньги и результаты.

Остальные только пожирают ваше бесценное время (в конце-концов, у вас и Илона Маска все те же 24 часа в сутках)… Секрет в том, что вам нужны прицельные действия, которые приносят деньги.

Эти действия мы собрали за 8 лет в исследовании привычек и действий более 20 тыс. предпринимателей, ТОП-менеджеров и опытных экспертов в сообществе GoldCoach.

Источник: goldcoach.ru

70% бизнесов совершают эти ошибки. Проверьте, какие из них допускаете вы

«Почти 70% бизнесов совершают одни и те же ошибки в основных бизнес-процессах», — считает Дмитрий Герасименя, собственник компании StudyOn.pro. Он занимается построением и реорганизацией отделов продаж уже более 7 лет, его клиентами стали порядка 120 компаний из 42 стран — самого разного уровня и профилей деятельности. За это время Дмитрий вывел список основных ошибок, которые регулярно совершают бизнесы. Своим видением он поделился с сайтом «Про бизнес».

— Я не сторонник «человеческого фактора». В моем понимании бизнес должен ясно видеть свои процессы и понимать, сколько и каких клиентов у него есть, сколько и каких действий должен совершать тот или иной специалист и т.д. При этом понятно, что разные виды бизнеса обладают разными внутренними структурами и процессами. Но есть 5 общих категорий, в которых чаще всего «аккумулируют» ошибки. Это:

Рассмотрим, какие ошибки совершает большинство компаний в каждой из категорий.

Подбор персонала

• Отсутствует портрет потенциального сотрудника. Зачастую рекрутеры подбирают людей под процессы и зарплату, забывая про портрет сотрудника вообще. А ведь есть еще градация на идеальный и реальный портрет. Для составления реального требуется прописать порядка 25 пунктов, чего не делает практически никто. Компания должна впоследствии составить карту развития сотрудника (как профессиональную, так и личностную) и «растить» его.
• Маленькая воронка откликов на вакансию. Описание вакансии «не продает» ее, шаблонно, не вызывает интереса и желания откликнуться. Такие описания просто не дают охватов, поэтому откликов приходит мало, иногда вызывая у работодателя подозрение, что на рынке мало искомых специалистов.
• Отсутствие фильтра на телефонном интервью. У большинства компаний нет пред-фильтра, который позволяет из большого количества откликов отобрать кандидатов, подходящих для телефонного интервью. Задача телефонного интервью — отсеять профессионально и личностно неподходящих кандидатов и «продать» работу в компании «красавчикам».
• Использование шаблонов при собеседовании. Нередки ситуации, когда рекрутеры предлагают претенденту продать им ручку, но в большинстве — сами не могут этого сделать. Они используют шаблоны, которые не всегда эффективны. Это потому, что рекрутеры не погружаются в специфику профессии того, кого нанимают. Предложите кандидату продать то, что он продавал ранее, и оцените это со стороны клиента. Если вы на 51% согласитесь приобрести, стоит как минимум рассмотреть этого специалиста.

Сотрудник — это инвестиция, важно понимать, сколько он принесет в будущем и как быстро окупится.

• Рекрутеры не выявляют навыки общения кандидата и его предыдущий опыт. До того как подписать договор и начать стажировку, кандидат должен сдать «входной экзамен». На нем он подтверждает свои коммуникативные и профессиональные компетенции и лишь после этого сможет приступить к работе.
• Не узнают (или недостаточно узнают) «бэкграунд» соискателя. Рекрутер должен позвонить минимум 3 людям с предыдущего места работы кандидата: руководителю, коллеге и третьему человеку, который завершит «картинку».
• Не набирают «дорогих» специалистов. Зачастую и руководители, и HR компаний боятся, что не могут себе позволить дорогого специалиста, что он не окупит себя за определенный период. Это — психологическая ловушка, которая зачастую сказывается на эффективности работы всей компании или ОП.

Адаптация специалистов в компании

• Адаптации нет. Удивительно, но в малом бизнесе это встречается сплошь и рядом. Новичку просто дают компьютер с базой клиентов, телефон — и вперед, продавай. Максимум — добавляют скрипт, скачанный из интернета.
• Нет наставника и обучения продажам. За новичком не закрепляют ответственного за «введение в специальность», из-за чего качество его входа в работу сильно страдает и никем не контролируется. То же и с обучением продажам: на многих фирмах существует лишь обучение по продукту.
• Не прописана цель адаптации. Чаще всего даже если адаптация есть, она существует как бы ради самой адаптации, «показать, как мы тут работаем». Это неправильно. Должна быть прописана четкая цель адаптации: выполнение ключевых показателей, выполнение минимального плана продаж и т.д.
• Отсутствует аттестация сотрудника после прохождения адаптации. Это экзамен на вход в должность и на допуск к клиентам. Он должен быть обязательно в любой компании, которая занимается продажами.
• Адаптацию проводит лично другой сотрудник или руководитель. При этом тратится огромное количество времени. Адаптацию можно и нужно автоматизировать — при помощи предварительно записанных видеоуроков или текстовых инструкций/гайдов.
• Адаптация проходит слишком долго. Для разных отраслей это разные сроки, но, как правило, адаптация не должна длиться больше двух недель (в случае сложного продукта, например — ИТ-разработки).
• Адаптация не прописана в процессах. Поэтому нельзя посписочно перепроверить, что конкретно изучил новичок (а он изучает продукт, скрипты продаж, документооборот и т.д.).

Cистема мотивации

• Есть только общая система мотивации, отсутствует разбивка на краткосрочную и долгосрочную. А значит, у сотрудника отсутствует мотивация держать себя в таймингах, он часто оставляет дела «на потом» — на конец недели, месяца и т.д. От этого прямо страдает эффективность его работы.
• Не прописаны ключевые показатели эффективности (KPI). Стандартные системы мотивации — это оклад и процент. Но если мы говорим о продажах, то правильнее брать сумму денег (зарплату сотрудника) и разделить ее на количество и качество действий, которые необходимо ему совершить для совершения продажи. Для новичков правильнее начинать с безокладной системы мотиваций, выплачивая бонусы за действия — если мы говорим о цикле сделки до 1 месяца. Если более 1–2 месяцев, то ее можно выплачивать для поддержания сотрудника, пропорционально его эффективности.
• Отсутствуют повышающий и понижающий коэффициенты, есть лишь фиксированный процент за выполнение плана продаж. Наличие таких коэффициентов психологически и материально способствует тому, чтобы сотрудник зарабатывал. Это применимо и к менеджеру, и к руководителю отдела.
• Отсутствует нематериальная система мотивации. В большинстве бизнесов такой мотивацией служит похлопывание по плечу. А она мало того что должна быть проработана детально — она должна способствовать повышению уровня корпоративной культуры, геймификации процесса продаж и т.д. Так продавцам будет интереснее продавать, появляется элемент стремления к некоему «бонусу». В качестве бонуса может выступать: покупка более комфортного кресла, грамота «Лучшему продавцу месяца», абонемент на такси и т.д.
• Отсутствует система депремированияза невыполнение качественных показателей. А также — за допущенные ошибки при ведении клиентов. Например, продавец не вносит данные в CRM-систему, не работает с базой клиентов и т.д. А это важно. Если есть пряник — должен быть и кнут.
• Завышена окладная часть (и занижен процент от продаж). При таком подходе у сотрудника появляется зона комфорта, он меньше делает для достижения результата. Высокий оклад, во-первых, нужно заслужить. Во-вторых, давать преимущественно экспертам/звездам.
• Неконкурентная по рынку зарплата. А значит, сотрудник будет посматривать на рынок в поисках более выгодного ему предложения.
• Зарплата не прозрачна, ее сложно подсчитать. Любая зарплата любого специалиста должна обладать одним свойством: ее можно посчитать за 10 минут, вместе с процентом, бонусами и премиями. Если нельзя — систему нужно переделывать.
• Заработная плата не прописана четко и не зафиксирована в документах. Многие бизнесы не имеют документа, в котором четко прописано, сколько получит специалист по продажам, если выполнит план на 300% или даже на 10 000%. Сотрудник должен видеть в документах четкие цифры — тогда он в них верит.

Продажи

• Отсутствует декомпозиция по выполнению плана продаж: разделенные по дням и неделям количественные и качественные показатели работы продавца. Например: за день сделать 15 звонков по холодной базе, выслать 5 коммерческих предложений, съездить на 2 встречи, совершить 1 продажу.
• Отсутствует план продаж на сезон и на «несезон». Особенно актуально в кризис. Руководители не могут четко прописать, сколько и чего конкретно нужно продать. Если план продаж и есть, то он общий — в деньгах, а не в штуках, ассортименте и действиях.
• Отсутствуют качественные показатели выполнения плана продаж или не прописаны по неделям и по дням, то есть сколько нужно сделать действий и насколько качественно каждому сотруднику. Качественными показателями в зависимости от типа бизнеса могут быть: средний чек, конверсия из звонка во встречу, конверсия из встречи в договор, из договора — в оплату, из оплаты — в отгрузку и т.д.
• Отсутствует портрет потенциального клиента. Он часто есть со стороны маркетинга, но не продаж. Это разные портреты, нам нужен именно для продаж. Клиент должен быть описан по категориям: его приоритеты, ценности, методы воздействия на него, цели приобретения (или обращения), его боли и сложности, покупательское поведение и т.д.
• Отсутствуют сценарии общения при первичной работе с клиентом. Например, в случае холодных звонков это могут быть скрипты (есть деньги — ведем клиента в одну сторону разговора, нет — в другую). И то же — по входящим звонкам.
• Отсутствует скрининг клиента. То есть продавец не определяет со старта, кто этот человек, что именно ему нужно, когда ему это нужно, в каком объеме, какие у него финансовые возможности и т.д. Сотрудники зачастую начинают «втюхивать» интересные ИМ-позиции, не вникая в то, что на самом деле нужно клиенту.
• Не прописаны выгоды и преимущества работы (офферы) с компанией. Каждый продавец должен без запинки уметь отвечать на очевидные вопросы клиента. Почему нужно купить именно сегодня? (оффер: купи сегодня — и получи расширенную гарантию). Почему нужно работать именно с нашей компанией? (оффер: у нас самый полный ассортимент в стране, у других такого нет). И так далее.

Автоматизация бизнес-процессов

• Отсутствует аналитика. Нет CRM-систем или аналогичных программных продуктов, все делается по старинке, в табличках excel. Как итог — нельзя посмотреть срез по продажам за день-два-три, месяц, выполнение ключевых показателей, наличие на складах свободных и отгруженных единиц продукции и т.д. Эти пробелы нужно устранять в первую очередь.
• Отсутствует оцифровка процессов. Оцифровывать нужно все, даже не слишком очевидные вещи. Люди должны понимать, какое количество звонков, обращений в компанию они получают, сколько пропущенных/неотвеченных звонков было за месяц, сколько людей им написали и из каких социальных сетей и т.д.
• Отсутствует запись звонков. Записывать нужно и входящие, и исходящие звонки — чтобы можно было проверять сотрудников и влиять на их качество общения и культуру продаж. Если пробелов много — проводить обучение этому.
• CRM-система есть, но ее не ведут или она не интегрирована в работу. Часто компании приобретают такие системы для галочки и даже частично их используют, но регулярный менеджмент по работе с такими системами — отсутствует.
• Отсутствует учет времени работы сотрудника в течение дня. Функционал учета есть в каждой CRM-системе, но часто его просто не ведут.
• Не ведут и не контролируют учет потерянных клиентов. А это не только дает представление об ошибках в работе, но и в ряде случае позволяет проводить ремаркетинг, повторные продажи и т.д.
• Одна воронка продаж для всех категорий товаров, услуг и клиентов. То есть нет разбивки по конкретным товарам и услугам. Нет градации на старых, новых и вернувшихся клиентов и т.д. Единая воронка продаж не только неэффективна сама по себе, но и ведет к искажению ключевых показателей.

Вместо вывода

Любой кризис заставляет нас пересматривать свою работу, начинать делать то, чего давно боялись или хотели, но на это не было времени. Когда на дворе кризис — выбора уже нет. Нет завтра и вчера, есть только сегодня. Поэтому тут опять побеждает сильнейший: тот, у кого оцифрованы показатели, есть сплоченная команда профессионалов, стоят четкие задачи и анализируется их достижение.

• Как кризисы отражаются на рынке труда — что важно учесть бизнесу при найме
• 10 популярных Telegram-каналов про бизнес, на которые полезно подписаться

Источник: probusiness.io

ТОП-5 управленческих ошибок в процессном подходе: советы менеджеру

Проанализировав свой опыт описания бизнес-процессов малых и средних предприятий, в этой статье я собрала наиболее частые управленческие ошибки, которые совершают предприниматели, собственники бизнеса и наемные менеджеры. Оставив за рамками психологию управления и финансовую сторону, сегодня рассмотрим, почему процессный подход к управлению, а именно взгляд на бизнес как на систему взаимосвязанных процессов, необходимы каждому руководителю.

Процессный подход к управлению как способ решить 5 главных управленческих проблем

За 10 лет моей работы в бизнес-анализе при работе с малыми и средними компаниями практически на каждом проекте я отмечаю типовые управленческие проблемы, выявляя их в ходе описания процессов и других аспектов корпоративной архитектуры. Основная причина этих проблем связана с отсутствием у менеджеров знания о процессном подходе к управлению или недостаточном его пониманием. Примечательно, что это не зависит от форм собственности и характерно как для частных стартапов, так и государственных организаций не большого размера.

В крупных корпорациях, как правило, подобные проблемы отсутствуют, т.к. четкая регламентация и контролируемость каждого действия – это один из столпов, на которых стоят распределенные и масштабные компании. Однако, они не могут похвастаться гибкостью из-за большого числа согласований и промежуточных звеньев в управленческой цепочке. Впрочем, это тема отдельной статьи, а пока вернемся к сложностям по-настоящему эффективного менеджмента в малом и среднем бизнесе из-за отсутствия процессного подхода к управлению. На практике это приводит к следующим проблемам, каждую из которых мы рассмотрим подробно.

Основы бизнес-анализа: вход в профессию для начинающих

Код курса

INTRO

Ближайшая дата курса

29 мая, 2023

Длительность обучения

24 ак.часов

Стоимость обучения

50 000 руб.

Отсутствие системного видения бизнеса

В виде единой схемы, из каких бизнес-процессов состоит деятельность компании и как они связаны между собой. Обычно предприниматель или наемный менеджер концентрируется на том, что приносит основной доход. Таким образом, происходит чрезмерное смещение фокуса на процессы производства продукта/оказания услуги, а управленческим и поддерживающим (обеспечивающим) процессам уделяется минимум внимания или работа с ними происходит от случая к случаю в ситуациях, требующих экстренного вмешательства. Например, покупка внезапно (на самом деле нет) сломавшегося оборудования вместо периодического осмотра и планового профилактического ремонта, которые могут значительно продлить срок эксплуатации отнюдь не дешевой техники. Перейти от режима «тушения пожаров» к регулярному менеджменту поможет взгляд на бизнес, как на систему взаимосвязанных процессов, которые взаимодействуют друг с другом через обмен информацией и другими ресурсами (люди, оборудование, деньги, пространство и т.д.).

Бесхозные и неуправляемые процессы

Наличие «бесхозных» и неконтролируемых процессов, в которых отсутствует четкое закрепление владельца и ответственного за выполнение, а также не идентифицированы цели и метрики их достижения – ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI), которые показывают, насколько хорошо выполняется работа. Недостаточно просто назначить ответственного за направление деятельности, например, контент-менеджер, начальник транспортного цеха, HR-директор и пр.

Следует назначить владельца и ответственного исполнителя каждому бизнес-процессу. К примеру, в подготовке пресс-релизов участвуют копирайтер, дизайнер и PR-специалист.

Владельцем процесса «Разработка пресс-релиза» является PR-щик, а копирайтер и дизайнер – исполнители, каждый из которых отвечает за свою функцию: написание текста и создание графических материалов соответственно. При этом ТОП-менеджеру нет необходимости взаимодействовать с исполнителями напрямую, т.к. он делегировал владельцу процесса полномочия и ресурсы, нужные для его выполнения: бюджет и инструменты регулирования. Четко разграничить обязанности и участие каждого сотрудника в бизнес-процессе поможет матрица ответственности – таблица, которая показывает, какова роль человека в данной деятельности: владелец или исполнитель. Профессиональное руководство по бизнес-анализу BABOK®Guide расширяет эту классификацию, предлагая составлять RACI-матрицы (Responsible – исполнитель, Accountable – ответственный, Consulted – консультирующий, Informed – информируемый) с указанием также консультирующих и информируемых лиц. Подробнее, что такое RACI-матрица и как она выглядит, смотрите здесь.

Наконец, чтобы процесс был контролируемым, он должен не только иметь владельца, но и быть измеряемым, т.е. нужны точные метрики оценки того, насколько хорошо выполняется работа и как достигнутые результаты соответствуют ожиданиям. Для этого каждый бизнес-процесс имеет свои количественные и/или качественные показатели. Они характеризуют непосредственные параметры бизнес-процесса (время, стоимость, количество операций, участников и альтернативных путей выполнения), а также описывают его результативность и эффективность. Чем эти ключевые показатели бизнес-процесса отличаются друг от друга, рассмотрим в отдельной статье.

Отсутствие регламентирующей документации

Когда в компании нет единой базы корпоративных знаний по процессам, продуктам, объектам и документации, каждый сотрудник буквально становится незаменимым, т.к. кроме него никто не знает, как делать какую-то работу и где лежат (и есть вообще)) нужные документы. Когда бизнес строится на личностях, а не на процессах, пресловутый Bus factor становится дамокловым мечом, который постоянно висит над руководителем. Поэтому документируйте особенности создания бэкапов на серверах компании, опишите процедуры приемки товаров, заведите и регулярно обновляйте базу надежных поставщиков, соберите в облаке все информационные активы компании (сведения о сайтах, соцсетях, хостингах, контент-ресурсах и пр.).

Если в компании есть бизнес-аналитик, пусть он разработает регламент выполнения каждого процесса или поручите каждому сотруднику самостоятельно сделать краткое руководство по работе с вверенными ему системами и производственными объектами. Разумеется, создание такой базы корпоративных знаний займет много времени и сил, однако наличие такого «информационного слепка» компании снизит вероятность глобального сбоя по причине внезапной болезни или ухода «ключевого» сотрудника.

А чтобы эта база знаний не превратилась в «мертвый архив», ее следует регулярно обновлять, поддерживать актуальность имеющихся в ней данных и добавлять новые. Во избежание утечек информации из единого источника, определите степень секретности данных и уровни доступа к ним, в зависимости от роли сотрудника. Например, регламенты выполнения бизнес-процессов компании и шаблоны внутренних документов собраны в одной папке Dropbox, доступной для чтения каждому сотруднику. К списку потенциальных клиентов имеют доступ «продажники» и PR. А подписанные с заказчиками договора могут просматривать только менеджеры проектов.

Наконец, процессный подход к управлению вообще и документация по бизнес-процессам в частности также пригодятся еще в следующих случаях:

• автоматизация процессов с помощью готовой или самописной информационной системы;
• внедрение и подготовка к сертификации системы менеджмента качества (СМК);
• быстрое обучение нового сотрудника особенностям работы;
• желание нового руководителя оперативно ознакомиться с текущим положением дел;
• слияние предприятия с другой организацией, полная или частичная продажа части компании, а также масштабирование бизнеса через франчайзинговую сеть.

Нерелевантные KPI

Ключевые показатели эффективности (KPI, Key Performance Indicators) есть не только у бизнес-процессов, но и у сотрудников. Обычно карта KPI сотрудников составляется из показателей процессов, в которых он участвует. Однако, иногда руководитель совершает крупную управленческую ошибку, задавая сотрудникам такие KPI, которые не связаны с их зоной ответственностью напрямую, и конечные значения этих показателей не зависят от качества и количества проделанной работы. Например, оценивать качество работу копирайтера по конверсии веб-страниц, где расположены его тексты, не совсем корректно, т.к. в формуле расчета этого показателя, равному отношению числа кликов к числу показов, есть переменные, которые зависят от работы SEO-мастера и поисковых алгоритмов. А число закрытых сделок от общего количества заявок – вполне объективный показатель для менеджера по продажам, при условии, что тот обладает всеми ресурсами для своевременной обработки поступивших запросов.

Нежелание меняться

Наконец, стоит отметить предубеждения к вариантам оптимизации деятельности, не связанной напрямую с анализируемой ситуацией. Например, при внедрении CRM можно не просто автоматизировать жизненный цикл работы с клиентом от заявки до акта выполненных работ, но и предусмотреть унифицированные шаблоны документов (договора, ТЗ, акты и пр.). Однако, подобное расширение типового проекта автоматизации или организационное изменение смежных процессов требует дополнительных инвестиций: времени, усилий и денег. Объяснить целесообразность таких вложений поможет бизнес-кейс, который наглядно показывает пользу предлагаемого решения. Хотя, даже в этом случае возникнут противодействия, т.к. любая устоявшаяся система стремится сохранить свое равновесие и противится любым внешним воздействиям.

Примечательно, что нежелание меняться свойственно как рядовым сотрудникам, так и лицам, принимающим решения (ЛПР). Предотвратить подобные возражения поможет визуальное представление того, насколько предлагаемое решение улучшит текущий бизнес-процесс, например, за счет автоматизированного формирования документов. Впрочем, оптимизация возможна не только за счет информационных систем. Например, простой перенос рабочего места дизайнера поближе к верстальщикам, позволит участникам одного процесса разработки печатных материалов быстро уточнять друг у друга нужные данные, чтобы оперативно предоставлять общий результат.

Разумеется, это далеко не все «грабли», на которые наступают молодые стартапы и даже компании, которые уже давно на рынке. Однако, избежать многих подобных проблем позволит процессный подход к управлению, когда руководитель смотрит на бизнес как на систему взаимосвязанных процессов, а каждый сотрудник знает, как результат его работы связан с другими людьми. С чего начать такой экспресс-аудит своих бизнес-процессов и стоит ли пытаться это автоматизировать, читайте в моей новой статье.

Понять, что такое процессный подход к управлению и внедрить его в свой бизнес, вы сможете на специализированных курсах Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:

• Основы бизнес-анализа для начинающих
• Управление бизнес-анализом – курс для руководителей

Источник: babok-school.ru