Например, компания Nokia долгое время была одним из лидеров рынка мобильных телефонов во всем мире, выпуская модели различных ценовых сегментов. Однако, по мере развития технологий функции телефона больше не ограничивались звонками и сообщениями, расширяясь в сторону компьютеров. Появление на рынке других крупных игроков, в купе с ошибочным прогнозированием рынка, привело Nokia к весьма плачевному положению – потерей лидерства и резким снижением прибылей, наблюдавшимся в течение продолжительного времени.
Введение 3
Бизнес-Реинжиниринг как способ развития 4
Клиенты 5
Конкуренты 6
Коренные изменения 7
Заключение 9
Работа содержит 1 файл
Бизнес-Реинжиниринг как способ развития 4
Коренные изменения 7
Введение
Первая декада 21 века бросила вызов фирмам, заставив одни работать еще лучше, а другие выживать, перед лицом безжалостной экономической среды.
Покупатели становятся все более осведомленными и рассудительными в выборе товаров и услуг, спрос становится все более эластичным. В этих условиях, каждая компания, видящая себя на рынке через 5-10 лет, обязана изменяться и развиваться вместе со средой, отбрасывая ненужное и создавая востребуемое.
Без клиентов нет бизнеса #бизнес #продажи
Бизнес-Реинжиниринг как способ развития
Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.
Из этого определения следует, что в условиях, когда встает вопрос о выживании фирмы, либо о значительном увеличении прибыли, с целью развития, все преобразования должны проходить стремительно, исключая промедления и ошибки. Следуя подобной стратегии многие современные компании (Ford, General Electric, IMB и др.) смогли пережить непростые для себя времена и довольно успешно функционировать на современном рынке.
В связи с вышесказанным, можно выделить три движущие силы подобных изменений: клиенты, конкуренты и коренные изменения. Эти факторы будут описаны ниже.
Клиенты
Клиент – основа политики любой компании, производящей товары или оказывающей услуги. От того, какой является целевая аудитория компании, зависят планы маркетинга и выстраивается вся стратегия компании.
Если компания по каким-то причинам полностью довольна своей деятельностью и не желает ничего совершенствовать либо менять, снимая сливки и считая прибыль, клиенты всегда намекнут на изъяны в ее стратегии или продукции. А именно – перестанут покупать товары либо услуги этой компании, чем, скорее всего, натолкнут на мысль о необходимости перемен.
Например, компания Nokia долгое время была одним из лидеров рынка мобильных телефонов во всем мире, выпуская модели различных ценовых сегментов. Однако, по мере развития технологий функции телефона больше не ограничивались звонками и сообщениями, расширяясь в сторону компьютеров. Появление на рынке других крупных игроков, в купе с ошибочным прогнозированием рынка, привело Nokia к весьма плачевному положению – потерей лидерства и резким снижением прибылей, наблюдавшимся в течение продолжительного времени.
Как создать стабильный поток клиентов для бизнеса? Свой бизнес и маркетинг | Бизнес Конструктор
Выход на рынок смартфонов Apple, HTC, Samsung и др., заставило консервативно выпускавших морально устаревшие модели финнов пойти на серьезные шаги – перепрофилирование производства, сокращение штата, продажа крупных офисов и подписание партнерского соглашения с корпорацией Microsoft.
Положительные изменения видны уже сейчас. Линейка Lumia является очень популярной, а флагман Lumia 920 самым передовым аппаратом на рынке.
Клиенты Nokia адекватно отреагировали на политику компании. Продукция перестала оправдывать их ожидания, следовательно потеряла свою привлекательность. Nokia, хотя и не сразу, все же смогла предпринять серьезные меры, оставившие ее на плаву, и вернуть своих клиентов. В данный момент индекс удовлетворенности покупателей продуктами компании постепенно растет.
Итак, одной из движущих сил, обуславливающих новую среду для бизнеса, являются клиенты компаний, чутко реагирующие на все изменения, влияющие на рынок и мотивирующие компании на пересмотр стратегий и политик.
Конкуренты
Второй немаловажной силой являются конкуренты, имеющие свои стратегии и планы, а главное своих клиентов.
Предположим, что клиенты компании в целом удовлетворены продукцией и не предъявляют особых требований, сохраняя имеющийся уровень лояльности к брэнду. Однако, анализ рынка, проведенный этой компанией показал, что доля их продукции на рынке незначительна, либо объемы продаж не соответствует намеченным и не позволяют генерировать дополнительную прибыль. В то время, как основные конкуренты постепенно наращивают свои позиции, отнимают долю рынка и переманивают клиентов.
В таких случаях, анализ конкурентной среды позволяет компании лучше понять, за счет чего конкурентам удается их опережать. Какие технологии (если это возможно узнать) они используют, какие маркетинговые схемы применяют, как выстраивают логистические цепочки и пр.
Владея такой информацией, компания может провести внутренние изменения, прибегнуть к реинжинирингу – попытаться переосмыслить действующие стратегии и политики, чтобы значительно увеличить прибыль, клиентскую базу и вывести свою продукцию на новый уровень.
Так, например, с выходом iPhone, компания Samsung быстро поняла, что имеющиеся у нее на тот момент модели смартфонов не смогут в дальнейшем составить конкуренцию продукции Купертино. Поэтому корейская компания прибегла к плагиату (юридически установлено и доказано), что позволило ей переоборудовать производство, внедрить инновации и дало старт популярной линейки смартфонов Galaxy.
Со временем, продукция компании Samsung становилась все лучше, а прибыли росли огромными темпами. Линейка Galaxy развивалась и, на данный момент, является смой продаваемой в мире. Инновации корейской компании позволяют радовать своих клиентов, удовлетворять их ожидания и потребности и увеличивать стоимость бренда.
Таким образом, конкурентная среда, наряду с клиентами, заставляет компанию внимательнее относиться к своей политике и стратегии производства, не позволяя останавливать инновационные процессы.
Коренные изменения
Компании, их клиенты и конкуренты – часть рынка. Рынок имеет свои законы и правила, следование которым обеспечивает успех, а игнорирование крах.
Значительные изменения на рынке, как, например, появление смартфонов, планшетных компьютеров, гибридных двигателей и т.п., порой заставляют компании радикально пересмотреть существующие видения и цели, стратегии и политики, возможно даже сменить целевую аудиторию.
Некоторые компании реагируют на подобные изменения и проводят реинжиниринг своих бизнес-процессов, что позволяет им не терять свои позиции или занимать новые. Другие не находят сил для реорганизации, постепенно теряя позиции и уходя с рынка.
В условиях жесткой конкуренции, бурного развития технологий, а с ним и увеличения потребностей покупателей, компании вынуждены постоянно изменять действующие стратегии, чтобы не терять своих позиций.
Такие изменения могут стоить колоссальных жертв (как, например, гигантские сокращения штата в GM, FMC, Chevrolet), как материальных, так и массовых увольнений работников. Создание новых производственных линий, запуск несмежных продуктов, внедрение дорогих инноваций – все это призвано спасти компании, увеличить чистую прибыль и удовлетворить новые потребности покупателей.
Например, некоторые компании, такие как Foxconn, заменяют людей на сборочных конвейерах роботами. Роботы почти не совершают ошибок, не подвержены психологическим и физическим перегрузкам, не требуют социальных пакетов. Рост качества продукции и снижение затрат с одной стороны, приводят к высвобождению трудовых ресурсов, которые потенциально могут пополнить нуждающиеся в них проекты.
Сталкиваясь с необходимостью серьезных изменений, компаниям важно иметь сильных менеджеров, способных проложить верный курс на развитие и спасти компанию от падения.
Значимость таких коренных изменений очевидна – она стимулирует компании совершенствовать все аспекты своей деятельности, чтобы максимально эффективно функционировать на рынке.
Заключение
Рассмотрев три силы, обуславливающие новую
среду для бизнеса, можно сделать вывод об их несомненной значимости, как для компаний, так и для конечных потребителей. Все вместе или порознь они способны заставить увядающие компании сделать рывок в сторону развития, лидеров рынка постоянно совершенствовать качество.
В современных условиях учет этих трех факторов крайне важен для любой компании, будь то гигант рынка или стартап. Развитие и учет потребностей клиентов – ключ к успеху на рынке.
Источник: www.stud24.ru
Без клиента бизнес не построишь. Стратегия удержания клиентов.
Клиент – основа бизнеса и это аксиома. Без клиента бизнес не построишь, потому что деньги бизнесу приносит именно клиент. Об этом знают все, также как и о том, что клиенты ребята очень привередливые. Привередливые они не на ровном месте, а имеют на это полное право. Клиенты платят деньги и имеют право выбирать, за что платить, а за что нет.
Это вынуждает бизнес быть в постоянно напряжении, потому что если не дать клиенту то, что он хочет – клиент уйдет. Чтобы этого не случилось, чтобы клиенты не ушли, не разбежались – нужна стратегия удержания клиентов, которая позволит целенаправленно, систематически, постоянно и самое главное ненавязчиво их удерживать.
Для того чтобы построить максимально эффективную стратегию, клиента нужно удерживать на уровне его идеи, потому как в основе клиент – это человек, а основа человека – это его идея. Можно даже сказать, что стратегия удержания клиентов – это стратегия указания новых выгодных клиенту жизненных путей. Как этого можно добиться? Добиться этого можно только в том случае, если предложить клиенту новую идею, которую ему ранее никто не предлагал и убедить его в том, что эта идея сделает ему очень приятно. Хорошую новую идею клиент с радостью примет, потому что интуитивно ощущает, что новая идея сделает его личную идею более продвинутой, а значит и более конкурентоспособной, как и самого клиента.
В теории все хорошо, но вот на практике не всегда все так хорошо, потому как реализовать все это мешает инертность мышления. Глаза видят материальную составляющую клиента, а идеальную не видят. В итоге привычной образ мыслей рисует клиента как нечто статическое, как нечто что всегда было, есть и будет в одном и том состоянии.
В реальности же это совсем не так. Клиент – это живой человек, в основе которого лежит его идея. Эта идея постоянно изменяется, а за ней изменяется и сам человек. Тот, кто первым предложит клиенту идею, которая его развивает – тот в итоге получит и клиента, но только до тех пор, как у него не возникнет потребность в новой идее.
Соответственно стратегия удержания клиентов должна быть долгосрочной, потому что удержание клиентов — это бесконечный процесс, он не заканчивается никогда. Кто первым его закончит, тот первым, как правило, и с рынка уходит. По этой причине в развитых странах и вкладывается большой объем денег в системы взаимодействия с клиентами. Там очень хорошо знают цену клиентам, а также цену потери клиентов.
Там очень хорошо знают, что гораздо дешевле управлять, чем создавать новых клиентов. Соотношение между стоимостью создания и стоимостью удержания клиентов в среднем составляет 10/1. Это значит, что на создание нового надо затратить в 10 раз больше средств, чем на удержание имеющегося клиента.
Итак, удерживать клиентов – выгодно. С одной стороны – это в 10 раз дешевле, чем создавать новых, а с другой стороны на сумму, которую требуется затратить на создание одного клиента, можно удержать целый десяток клиентов. Это значит, что если управлять клиентами, а не создавать их взамен ушедших, то можно высвободить деньги на что-то другое.
Например, деньги могут пойти на закупку нового оборудования или на финансировании системы мотивации персонала, что положительно скажется на общем уровне конкурентоспособности, как бизнеса, так и его товаров или услуг. Чтобы удерживать клиентов, нужен конкретный алгоритм. Без алгоритма удержать клиента не получится, и он в итоге пойдет туда, куда ему самому надо.
Соответственно в нашем случае стратегия удержания клиентов – это сознание у клиентов мотивации к тому, чтобы они оставались нашими и не перешли к конкуренту. В том, что без удержания они перейдут к конкуренту не приходиться и сомневаться, потому как примеров достаточно. Этих примеров сотни тысяч по всему миру. Каждый год сотни тысяч бизнесов перестают существовать, потому, как у них становится недостаточно клиентов. Недостаток клиентов – это наиболее значимая причина закрытия бизнеса.
Алгоритм удержания клиентов достаточно простой. Раз уж клиент – это в основе своей идея, значит, прежде всего, надо выделить его идею. Соответственно стратегия удержания клиентовначинается с выделения их идеи – это первый этап алгоритма. Если клиентов немного, то нужно выделить идею каждого из них. Если клиентов много, то достаточно провести их сегментирование и выделить идею сегмента клиентов.
Делается это аналогично сегментированию рынка, потому как совокупность клиентов – это фактически и есть рынок. Для выделения идеи клиентов в ноомаркетинге применяется специальный инструмент. Он сейчас проходит тестирование и очень скоро будет его официальный анонс на этом сайте. В принципе идея клиента на уровне подсознания известна каждому человеку. Каждый человек очень хорошо чувствует любого другого человека.
Но проблема в том, что ощущения эти подсознательные. Ощущать то ощущаешь, но вот что с этим делать не знаешь, да и уверенности в том, что правильно ощущаешь, нет. В случае если идея клиента будет выделена и преобразована в такой вид, в котором его воспринимает сознание, тогда станет понятно, что хочет клиент и что он может захотеть в будущем. Выделение идеи это можно так сказать преобразование подсознательных ощущений в конкретную информацию, с которой можно работать.
Выделение идеи производится для того, чтобы знать какую новую идею можно предложить клиенту. Дело в том, что не каждую идею клиент воспримет на ура, а только ту, которая соответствует его личной идее. Так что выделение идеи клиента – это самый важный этап алгоритма удержания клиента. Если ее не выделить или выделить неправильно, то дальше можно и не продолжать, потому как вероятность того, что совершенно случайным образом клиенту будет предложена именно нужная ему идея, стремиться к нулю.
Соответственно стремиться к нулю и вероятность того, что клиент останется вашим. Если идея выделена правильно, можно переходить ко второму этапу. Второй этап – это генерация новых идей, которые соответствуют идее клиента. Сгенерировать нужно как можно больше идей, потому как если это позволит предложить клиенту не одну, а несколько идей.
Если ему понравиться не одна идея, а несколько, то это будет хорошей гарантией того, что клиент не уйдет. Не уйдет клиент потому, что в процессе того, как ему будет проводиться презентация идей, они в него внедряться и начнут его мотивировать на свое развитие. Презентация новых идей – это третий этап алгоритма. Отказать в развитие внедренных в него идей клиент вряд ли уже сможет, ему самому будет интересно их воплотить в жизнь, ну а раз Вы в него их внедрили, для него это значит – что Вы знаете, как внедренные идеи воплотить в жизнь, что и задержит клиента у Вас.
Клиентоориентированность, как она должна быть
О клиентоориентированности не слышали разве что в XIX веке, когда первые промышленники могли производить что угодно и сколько угодно и продавать, продавать, продавать. В наше время о ней говорят повсюду, но применяют гораздо меньше. Получается, надоело то, что еще не начали использовать.
Что значит быть клиентоориентированной компанией?
Клиентоориентированность — это основная, базовая ценность, согласно которой бизнес существует ради удовлетворения интересов и потребностей клиента. Также это «способ мышления» компании, направленный на обеспечение положительных эмоций клиента в любой точке контакта. Оговоримся, что абстрактных определений термина примерно столько же, сколько людей, их формулирующих. Разберемся детально.
Клиентоориентированность делает бизнес «помешанным» на счастье клиента. Куда бы ни обратился человек: в магазин, отделение, группу «ВКонтакте», чат на сайте — везде его ждет радушие и забота представителей компании и комфорт. Речь идет не только о качестве сервиса во время покупки.
До и после «священного действия покупателя» человеку столь же приятно и удобно общаться с компанией, просто потому что им дорожат, как лучшим другом. Важно: натянутые улыбки администраторов на ресепшене, исчезающие с первым недовольством клиента, не имеют ничего общего с клиентоориентированными компаниями. Совсем ничего.
Клиентоориентированность проактивна, она не возникает с появлением клиента на пороге. Можно сказать, что от нее зависит, каким будет порог, как клиент до него дойдет и что будет чувствовать, когда его покинет.
Чтобы все в компании работало именно так, приходится «ремонтировать» внутренние процессы: правильно нанимать и обучать сотрудников, приобретать инструменты для работы с клиентами, заниматься дизайном офлайн и онлайн точек контакта. Любая деталь в компании служит строительным материалом удовлетворенности клиента.
Зачем бизнесу такие сложности?
Компании создают ради прибыли, прибыль приносят покупки клиентов, в компании работают и обслуживают клиентов сотрудники. Можно настроить рекламу, написать регламент обслуживания клиентов, и продажи пойдут. Нет. То есть да, но не слишком активно, а рано или поздно будут затухать. С каждым годом привлекать клиентов одними только функциями продукта и рекламы сложнее.
Конкурентное преимущество теперь зависит от способности понять клиента и на основе понимания дать ему больше, чем другие.
Если человек видит, что он дорог компании, чувствует радость от общения с ней, он становится лояльным. Если же он встречает равнодушие к своим проблемам и желаниям, холодность в общении с сотрудниками — он уходит искать компанию «добрее». От клиентоориентированности, таким образом, зависит успешное удержание клиентов и создание лояльности.
Два идейных элемента клиентоориентированности:
- довольный клиент — источник многократного получения прибыли;
- довольный клиент — главная цель компании.
Положительный опыт общения с компанией обеспечивает симпатию клиента и лояльность в долгосрочной перспективе. И чтобы обеспечить положительный клиентский опыт при каждом контакте с компанией, требуется создавать компанию на основе клиентоориентированности.
Принципы клиентоориентированности
Забота о клиенте
Открытость к проблемам и желаниям человека, который обращается в компанию. Разберемся детально, как выглядит забота и от чего зависит.
- Дизайн офлайн и онлайн точек контакта удобен, понятен клиенту. У него не возникнет проблем с поиском нужной информации.
- Клиента узнают во всех точках контакта, ему не приходится раз за разом рассказывать, кто он, какие у него были заказы и о чем он переписывался с прошлым консультантом — здесь становится ясно, зачем нужна омниканальность.
- Сотрудники обладают soft skills, благодаря которым чувствуют клиента и рады ему помогать.
- На приобретении товара или услуги не заканчивается общение с клиентом: ему предлагают систему лояльности, рассылки с индивидуальными предложениями, в соц. сетях публикуют интересную информацию, предоставляют дополнительные услуги (та же самая бесплатная доставка.
- Внимание к отзывам вместо написания фейковых отзывов. Негативный отзыв — повод к действию, изменению, положительный — к дополнительному контакту и укреплению связи.
Понимание клиента
Трудно заботиться о том, кого не понимаешь. Поэтому для создания положительных эмоций нужно тщательно анализировать аудиторию, сегментировать ее и следом проектировать клиентский опыт и предоставлять индивидуальные предложения.
Да, клиентоориентированность заключается не в простых улыбках, она требует серьезной работы со сбором и анализом данных о клиентах. Данные позволяют компаниям не пользоваться одной лишь интуицией, а глубоко понимать тех, кто к ним обращается. Впоследствии аналитика решает если не все, то многое: каким будет продукт, сайт, дизайн помещений, customer journey, коммуникационная политика, да и реклама. В итоге ничто не создается без учета понимания потребностей клиентов.
Мотивированные сотрудники
Кто заботится о клиенте и понимает его? Сотрудники. Делать это без мотивации невозможно. Поэтому важно обращать внимание на внутреннюю клиентоориентированность — ту, что направлена на самих сотрудников компании.
Сотрудникам необходимо понимать политику компании, быть включенными в ее культуру. Для этого в компании должен быть создан «климат», в котором сотрудники чувствуют свою ценность и понимают, что работают ради клиентов. Невозможно быть клиентоориентированной компанией и при этом тираном для собственных сотрудников — пострадает климат.
Мотивированные сотрудники работают не из-за страха потерять работу и получить штраф, а потому что им это нравится, и они готовы тратить больше сил. Клиенты чувствуют разницу, когда к ним обращается добродушно настроенный человек и тот, кого заставляют работать из-под палки.
Основа компании навсегда
Клиентоориентированность, вопреки часто встречающемуся мнению, не тренд и не вещь, которую можно «примерить» на компанию и снять, если не получится. Это одна из основ, на которой строится компания, наравне с самим продуктом. Таким образом, это не инструмент или функция, а свойство, мышление всей компании.
Все процессы должны выстраиваться с учетом клиента, все отделы должны понимать, что работают ради клиента. И так должно быть с самого начала и навсегда.
Клиентоориентированность глазами клиента
А теперь пример клиентоориентированности, как ее видит сам клиент. Пример настоящий — наша коллега общалась с банком в нескольких точках контакта и влюбилась в него по нескольким причинам:
- наличие возможности написать практически любым удобным образом — обращались через чат на сайте , Facebook и «ВКонтакте»;
- быстрый ответ и извинения, если быстро ответить не удалось;
- живое общение человека с человеком без напускной деловитости;
- отсутствие шаблонных ответов;
- использование эмоций в текстовых каналах (смайлики);
- открытое общение без тени раздражения при личном контакте
- общее ощущение, что все представители банка рады общаться с клиентом и помочь.
Несколько отрывков из диалогов с этим банком:
