Отрасль пассажирских авиаперевозок имеет важное политическое, экономическое и социальное значение в международном контексте. В процессе своего развития, рост мировой индустрии авиаперевозок стал возможным не только из-за появления крупных технологических инноваций, но и благодаря совершенствованию структуры управления авиабизнесом.
Появление и быстрое распространение низкобюджетных авиаперевозчиков знаменуют новый современный этап в развитии авиаиндустрии. Данная статья посвящена рассмотрению основных концепций новой структуры ведения авиабизнеса и ключевым факторам успеха авиакомпаний, действующих по бизнес-модели «low-cost». Главным различием между традиционными и низкобюджетными авиаперевозчиками являтся максимальная минимизация затрат по всем статьям расходов. Низкобюджетные авиакомпании концентрируются на основной функции — траспортировке пассажиров, исключив какие-либо дорогостоящие сервисные функции, присущие традиционным компаниям, а также за счет оптимизации всей технологической цепочки от распределения до совершения операций.
КАК АВИАКОМПАНИИ ЗАРАБАТЫВАЮТ ДЕНЬГИ?
максимальное сокращение затрат.
регулятивная среда функционирования
низкобюджетные авиаперевозчики
концепция «low-cost airline»
рынок пассажирских авиаперевозок
1. Воздушный кодекс Российской Федерации от 19.03.1997 N 60-ФЗ (ред. От 06.07.2016
2. Официальный сайт Международной Ассоциации воздушного транспорта [Электронный ресурс] http://www.iata.org/
3. Официальный сайт Федерального агентства воздушного транспорта [Электронный ресурс] http://www.favt.ru/
4. Atiqur Rahman Sarker, Chowdhury Golam Hossan, Laila Zaman//American Journal of Business and Management «Sustainability and Growth of Low Cost Airlines: An Industry Analysis in Global Perspective, №3, 2012
5. Andrija Vidovic, Igor Stimac, Damir Vince «Development of business models of low-cost airlines»// International Journal for Traffic and Engineering, 2013, p. 69-81.
6. Peter Belobaba, Amedeo Odoni, Cynthia Barnhart// The global airline industry, Second edition-2016
Конкурентные преимущества бизнес-модели «low-cost» по сравнению с традиционным способом ведения бизнеса на рынке пассажирских авиаперевозок
Мировая индустрия авиаперевозок играет важную роль в мировой экономике, являясь одним из движущих факторов развития глобализации. Кроме того, развитие авиаиндустрии оказывает большое влияние на смежные отрасли, такие, как авиационная промышленность и туризм. Поэтому авиакомпании должны находиться в состоянии постоянного совершенствования структуры управления и расширения возможностей бизнеса.
На сегодняшний день глобальная авиационная индустрия насчитывает более 1400 коммерческих авиакомпаний, имеющих более 25 тысяч самолётов и осуществляющих деятельность более чем в 3800 аэропортах мира [2.]. Ежегодный прирост мировых авиаперелетов в среднем составлял около 5% в течение последних 30 лет, в зависимости от изменения экономических условий в различных регионах мира [2.]. По заявлению Международной ассоциации воздушного транспорта, через 20 лет объем пассажирских авиаперевозок увеличится вдвое, причем развивающиеся страны будут демонстрировать наиболее высокий рост. Необходимо отметить, что тренд снижения стоимости авиаперевозок по-прежнему будет доминировать. В связи с этим концепция низкобюджетных авиаперевозчиков будет набирать обороты, влияя на ценообразование в отрасли.
Открытая лекция «Новые бизнес-модели аэропортов и авиакомпаний»
Главным принципом концепции « low — cost airline » является максимально возможное сокращение издержек по всем направлениям бизнеса. Результаты исследования Европейской ассоциации пилотов показали, что затраты низкобюджетных авиаперевозчиков на 57% меньше, чем у традиционных авикомпаний.
Представим ключевые факторы успеха низкобюджетных авиаперевозчиков в виде стратегического треугольника (рис.1)
Рис.1. Ключевые факторы успеха бизнес-модели традиционных низкобюджетных авиаперевозчиков [6.]
Простой продукт. Упрощение продукта за счет простоты тарифных схем, минимального обслуживания на борту и в аэропортах, отказ от бонусных программ.
Низкие операционные расходы. Для установления низких цен на авиабилеты низкобюджетные авиаперевозчики вынуждены максимально сокращать издержки на обучение летного состава, обслуживание воздушных судов, использовать только прямые каналы продаж, осуществлять рейсы во второстепенные аэропорты, обеспечить максимально высокую плотность кресел.
Позиционирование. Активные маркетинговые кампании должны быть адаптированы так, чтобы привлечь как можно больше туристов и бизнес-путешественников.
Наряду с вышеперечисленными, одним из самых важных факторов, влияющих на деятельность авиакомпаний, является регулятивная среда функционирования, позволяющая в полной мере реализовать основные идеи концепции « low — cost ». До недавнего времени нормативно-правовая среда в России сильно ограничивала деятельность авиакомпаний, не позволяя максимально сокращать издержки. Следствием этого является банкротство двух первых российских низкобюджетных авиаперевозчиков — « Sky Express » и «Авианова», а также уход с российского рынка крупнейшего европейского лоукостера EasyJet .
Однако, в апреле 2014 года были внесены важные изменения в Воздушный кодекс Российской Федерации, которые позволили низкобюджетным компаниям следовать главной идее концепции лоукостеров-максимально сократить издержки. В связи с данными изменениями в законодательстве появилось такое понятие, как «невозвратный билет», что позволяет авиаперевозчикам не возвращать плату при расторжении договора воздушной перевозки. Также авиаперевозчикам было разрешено самостоятельно устанавливать цены на провоз багажа, превышающий установленную норму, и нанимать на должность пилотов граждан других государств [1.].
Чтобы иметь четкое представление о моделях и принципах деятельности традиционных и низкобюджетных авиаперевозчиков, составимсравнительную таблицу.
Табл. 1 Сравнительная характеристика традиционных и низкобюджетных авиаперевозчиков
Парк воздушных судов
Однотипный парк ВС с одноклассной компоновкой пассажирских кресел. Средний возраст ВС не более 10 лет [4.] .
В парке имеются различные типы ВС, двухклассная компоновка. Средний возраст флота 19 лет.
Используются преимущественно второстепенные, региональные аэропорты. Стоянка в аэропортах минимальная (до 1часа). Интенсивное использование ВС, в среднем налет на 1 ВС 9-10 часов [5] .
Крупные федеральные, международные аэропорты, стоянка в аэропорту зависит от его загруженности (как правило, больше часа).
Дополнительная плата за багаж, за переоформление билета, за питание и т.д.
Бесплатный провоз багажа весом до 15 кг (зависит от авиакомпании), бесплатное питание на борту ВС, возможность выбрать место[3.].
Прямые каналы продажи через сайт авиакомпании
Продажа билетов осуществляется как через собственные источники (интернет-сайт, собственные отделы продаж), так и посредством сотрудничества с глобальными системами бронирования, а также через агентства.
Карта маршрутов движения
Однотипная маршрутная сеть, короткие маршруты, длительность полетов, как правило, не превышает 2,5 часов, нет стыковочных рейсов [4.].
Средне и дальнемагистральные полеты, есть возможность осуществить пересадку за короткое время.
Совмещение должностных обязанностей, минимальный размер обслуживающего персонала.
Количество бортпроводников от 4 человек на одно ВС, высокий базовый оклад. Разделение должностных обязанностей [3.] .
В соответствии с приведенным в таблице материалом можно сделать вывод, что низкобюджетные авиакомпании за счет максимального сокращения затрат и предложения низких цен на авиабилеты являются движущей силой конкуренции в мировой индустрии авиаперевозок. Однако, стоить заметить, что существует ряд проблем, с которыми сталкиваются авиакомпании, действующие по модели лоукостеров. Сократив издержки на дополнительные услуги, низкобюджетные авиакомпании не в силах повлиять на ценообразование авиационного топлива. Поэтому крупнейшей статьёй расходов лоукостеров считаются затраты на авиакеросин.
Также необходимо подчеркнуть, что бизнес-модель « low — cost » основана не только на максимальном сокращении издержек; для успешной реализации данной концепции необходима разработка четкой стратегии. Отсутствие стратегии может повлечь за собой ряд проблем. Например, неправильная оценка мощностей может повлечь за собой переизбыток мест, из-за чего авиакомпания в скором времени может лишится прибыли и стать убыточной. Также стоит отметить, что низкобюджетные авиакомпании должны сдержанно и разумно снижать цены на авиабилеты, потому что в противном случае получится демпинг, разоривший немало компаний в истории развития низкобюджетных авиаперевозчиков.
Таким образом, можно сделать вывод, что низкобюджетные авиаперевозчики имеют ряд преимуществ по сравнению с традиционными и задают темп всей мировой отрасли авиаперевозок, но для полноценного ведения бизнеса им особо важно разработать четкую стратегию конкуренции в отрасли.
Источник: eduherald.ru
Авиадискаунтеры, лоукостеры, низкобюджетные авиакомпании
Все очень просто — дело в экономии. Авиакомпании этого типа экономят на всем, чем можно. Экономят лоукостеры и на пассажирах — все дополнительные услуги платные. Багаж, еда, напитки. Пытаются продать Вам дополнительные услуги: трансфер в аэропорт, страховку, отель, такси.
Экономят и на своих сотрудниках: работники этих авиакомпаний сами стирают свою форму, даже авторучки покупают на свои деньги. Но это все на поверхности.
Ниже описаны бизнес-модель лоукостеров, плюсы и минусы таких авиакомпаний.
Эффективная экономическая модель
Бизнес-модель не революционна, одна из первых авиакомпаний, что начала ее использовать с 1971 года — американская «Southwest Airlines». Авиакомпания, ставшая примером для современных лоукостеров, появилась в США после ослабления контроля над авиакомпаниями со стороны государства.
Для снижения затрат «Southwest Airlines» оперируют двумя важными принципами, которые отличают недорогие бизнес модели от других бизнес моделей авиакомпаний. Во-первых, «Southwest» сосредоточились на короткие расстояния по юго-западной части США, работая по системе «point-to-point» (прямые перелеты без участия хаба — центрального аэропорта). Во-вторых, они летали самолетами только одного класса, что уменьшало расходы на обслуживание и увеличивало производительность. Самолеты «Southwest» проводили на земле минимум времени, демонстрируя сравнительно большую частоту полетов по сравнению с другими авиакомпаниями.
Успех «Southwest» — в прямолинейности и простоте бизнес-модели. Настоящее подтверждение успеха пришло в конце 2002 года, когда все авиакомпании в США в течение нескольких последующих лет терпели значительные убытки (после событий «11 сентября»), в то время как «Southwest» получала прибыль.
Авиакомпании-лоукостеры в Европе
Первые недорогие перевозчики в Европе появились в 90-х годах, когда происходило дерегулирование воздушного пространства на территории всего Европейского союза. Британский «Ryanair» и «Easyjet» продолжили строительство лоукост-модели «Southwest». Они скопировали их эффективную модель, только вместо уменьшения услуг, они отказались от сервиса вообще.
Во время полета нужно платить за питание и напитки, не гарантируется возврат денег, нет резервирования мест и так далее. Они также начали продавать билеты непосредственно через Интернет. В 2001 году «Ryanair» и «Easyjet» продал более 80% своих билетов через Интернет, а другая часть была продана через Call-центры.
Новая бизнес-модель в отрасли авиаперевозок сформировалась во всем мире в течение последних двух десятилетий. Общество хотело путешествовать быстро, эффективно и дешево, что и породило новый вид авиакомпаний: лоукостеров. Бизнес модель, основанная на «Point-to-point», оказалась весьма эффективной.
Рейсы выполняются на короткие расстояния между вторичными аэропортами в рамках обслуживаемых городов и районов. Например, вместо лондонского Хитроу используется аэропорт Станстед, а вместо Арланды в Стокгольме – аэропорт Скваста, находящийся в двух часах езды от самой столицы Швеции.
Эти аэропорты являются гораздо менее загруженными, позволяя лоукостерам быстро поднимать снова в воздух самолеты, в отличие от конкурентов. Это позволяет увеличить частоту рейсов, тем самым использовать более эффективно свои воздушные суда. Отсутствие дополнительных расходов, связанных с перегрузкой багажа и издержек, связанные с опозданием транзитных пассажиров. Важным недостатком лоукостеров является короткий диапазон совершаемых маршрутов, им невыгодно работать на межконтинентальных рейсах.
Сейчас в Европе более 40 авиакомпаний лоукостеров, помимо уже упомянутых особенностей, можно сказать еще и о следующем:
1) Отсутствие мест в посадочных талонах. Стимулирование пассажиров быстрее подняться на борт и занять места. Это как в автобусе — кто куда успел — тот туда и сел. Если любите сидеть у окна, то советую бежать в хвостовой вход, так как очередь там движется куда быстрее : )
2) Неудобное время рейсов. Довольно часто вылеты стоят на раннее утро или поздний вечер.
3) Отсутствие сервиса на борту. Еда и напитки — за отдельную плату. Кроме этого, Вам предложат купить множество товаров во время полета: парфюмерию, фирменные товары (календари, футболки и т.п.).
4) Платный багаж. Если у Вас с собой будет чемодан — багаж придется оплатить, если не сделать это заранее при бронировании, то стоимость багажа в аэропорту увеличится вдвое. Порой стоимость авиабилета меньше, чем стоимость провоза багажа.
5) Онлайн-регистрация на рейс. Вы должны сами зарегистрироваться на свой рейс посредством интернета. Регистрация в аэропорту — за отдельную плату.
6) Поощрение раннего резервирования авиабилетов. Увеличение цены билета по мере заполнения самолёта, чем раньше покупка билета – тем дешевле.
7) Использование второстепенных аэропортов. Не удивляйтесь, если вместо Барселоны прилетите в Реус, а вместо Венеции — в городок Тревизо.
У каждого лоукостера свои особенности, и не все может подходить под вышеописанное, но в целом — общие моменты введения бизнеса таковы.
И еще плюсы
Главное, это низкая цена и высокая безопасность. Это не шутка, за все время существования лоукостеров не было ни одного происшествия с человеческими жертвами! Потери багажа у дискаунтеров — сведены к нулю. Высокая пунктуальность рейсов.
И еще минусы
Лоукостеры делают все, чтобы сдать или обменять их авиабилеты было невозможно. Для внесения изменений необходимо звонить авиакомпаниям, высылать информацию на факс и т.д. Жесткие условия и правила возврата авиабилетов. Часто купить новый билет выйдет дешевле смены даты на старом. Скрытые платежи, что «навязываются» пассажиру — приоритетная посадка на рейс, смс уведомление, страховка и тд.
Лоукостеры в России
С лоукостерами в России все плохо. Ранее существовавшие Sky Express и «Авианова» обанкротились. Обе авиакомпании нарушали один из главных принципов — не использовать старые воздушные суда. В Европе средний возраст самолетов у малобюджетников — 3 года. Это позволяет сокращать издержки на обслуживание техники, уменьшает риск вывода из строя машины, его последующего ремонта.
Средний возраст лайнеров Sky Express был 19 лет.
Мифы
Есть два главных мифа:
1) Небезопасно. Миф разбивается статистикой, что дана выше. Ноль (. ) жертв за 30 лет существования этих авиакомпаний.
2) Такого просто не может быть! На чем лоукосты зарабатывают? На самом деле, если Вы купили перелет из Москвы в Сочи или из Санкт-Петербурга в Архангельск за 500 рублей, это не значит, что на этом рейсе будут все с билетами по такой стоимости.
Авиакомпания ведет четкую политику по ценообразованию, после того как будет продана квота дешевых авиабилетов, начнутся продажи тарифов по стоимости выше предыдущего тарифа. Затем еще выше. Далее авиабилеты могут снова продаваться по начальному тарифу. И так по кругу.
Стоит прочитать следующие статьи:
Как дешево летать по Европе через Латвию
Иногда нужно прогуляться до самолета пешком. А как Вы думали? Экономят и на автобусах!
Календари с полуголыми стюардессами — неплохой бизнес. Дополнительный источник доходов.
Яркий дизайн — чтоб запомнили.
Источник: mishka.travel
Диплом Разработка проекта внедрения Больших данных для ин-теллектуальной сегментации пассажиров (на примере наукоемкой организа. И-ВКРБ-ИБМ6-84Б-Казьмина-И-В (1) (1). Разработка проекта внедрения Больших данных для интеллектуальной сегментации пассажиров (на примере наукоемкой организации пао Аэрофлот)
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 3.33 Mb.
Выводы по главе 1
В первой главе можно сделать вывод, что анализ и обработка больших данных – непростая и комплексная задача, требующая для решения особых инструментов и больших вычислительных возможностей. Данная технология обладает множеством сложных характеристик и функций. Большие данные в России регулируются государством. Их уровень готовности находится на станции внедрения. Также существует 5 основных тенденций развития, к ним относятся: разработка аппаратного и программного обеспечения, разработка инструментов, работающих с большими объемами данных и др.
Далее, была рассмотрена область применения данной технологии, ее основные проблемы, а также на практических примерах показана вся сущность ее использования, заключительным этапом рассмотрения стали конкурентные преимущества, которые показали отличительные черты от схожих технологий.
И в заключении можно сделать краткий вывод, о том, что главными игроками на рынке больших данных являются телекоммуникационные компании, интернет-компании, банки и розничная торговля. Также рынок больших данных увеличился на 12%, по сравнению с показателями предыдущего года, и достиг 189,1 млрд долларов. Базовый прогноз предполагает, что к 2024 году рынок вырастет до 100 млрд рублей. Среди ключевых драйверов рынка больших данных эксперты выделяют внедрение интернета вещей, создание цифровых двойников. Движущей силой рынка больших данных и бизнес-аналитики являются: банковские секторы, дискретное производство, специализированные услуги, непрерывное производство, а также федеральное/центральное правительство
2Оценка готовности ПАО «Аэрофлот» к инновационным изменениям
2.1Анализ бизнес-модели ПАО «Аэрофлот»
Бизнес-модель — это компактное, упрощенное представление о бизнесе, предназначенное для целостного описания и анализа деятельности всей системы взаимосвязанных бизнес-процессов.
Далее, рассмотрим бизнес-модель для компании «Аэрофлот» (см. рис. 2.1).
Рисунок 2.1 – Бизнес-модель «Аэрофлот»
Из рисунка выше, видно, что компания постоянно развивается и каждый раз разрабатывает новые технологии. Также можно заметить какие она использует ресурсы для своей деятельности, сюда же можно отнести: аренда и обслуживание воздушных судов, подготовка персонала, оперативное управление (банки и лизингодатели, нефтеперерабатывающие заводы и поставщики топлива, аэропорты, инфраструктура, провайдеры услуг).
Далее рассматривается деятельность компании, чем она занимается, какие продукты имеет. Сюда также относятся международные и внутренние рейсы, тренажерный комплекс, медицинский центр, отель рядом с аэропортом.
Затем в этой же бизнес-модели содержатся основные стейкхолдеры компании, а также результаты деятельности, которые можно дополнить: EBITDA – 168,9 млрд руб.; дивиденды – 2,9 млрд рублей; 5,5% — рост среднесписочной численности парка; 14,7 – средняя частотность в неделю на маршрут [24].
Сокращение потребления ресурсов происходит благодаря современному топливно-эффективному парку.
Сильными брендами являются: Аэфролот, Россия, Победа и Аврора.
К внешним факторам влияния относятся: развитие мировой и российской экономики, рынок товаров: нефть, глобальные и локальные тренды рынка авиаперевозок; финансовые рынки: процентные ставки и валютный курс; отраслевая и межотраслевая конкуренция [25].
В каждой организации важную роль играет не только эффективное управление финансовыми потоками, но также методы и способы взаимодействия с заинтересованными сторонами, как финансовыми, так и нефинансовыми. Грамотно выстроенные отношения всегда положительно сказываются на результатах хозяйственной деятельности.
- Использовать знания, полученные при взаимодействии с заинтересованными сторонами, для принятия стратегических решений компании;
- Разработать процедуры и механизмы для измерения и оценки качества взаимодействия с заинтересованными сторонами;
- Оценивать и редактировать карту заинтересованных сторон, корректировать стратегию взаимодействия при поступлении новой информации.
Аэрофлот, в свою очередь, общается с российскими и международными регуляторами. Международные регулирующие органы включают Международную организацию гражданской авиации, Международный авиационный комитет. Правительство России владеет 51% акций Аэрофлота.
Сотрудники — основная ценность и движущая сила Аэрофлота. Профессиональная команда работает над тем, чтобы услуги, качество и безопасность обслуживания пассажиров были на максимально высоком уровне. [26]. Взаимодействие с персоналом, создание комфортных и конкурентоспособных условий труда — важнейшие задачи компании. В этой организации действует Кодекс деловой этики, который устанавливает основные стандарты и правила, которые учитывают межгрупповые и индивидуальные взаимодействия, в том числе в процессе работы. Кодексы указывают на обязательства и принципы, которые определяют позицию Компании в отношениях с сотрудниками и Компанией, и принимаются Компанией на добровольной основе.
Заинтересованные стороны также являются партнерами компаний. С их помощью Аэрофлот создает авиапарк, привлекает клиентов и создает условия для прохождения предполетных процедур. Партнерами могут быть различные финансовые организации, туристические агентства. Туроператоры — партнеры в привлечении клиентов.
Организация заинтересована в отношениях с хорошо зарекомендовавшими себя организациями на рынке туризма, поскольку это расширяет новые возможности для путешественников. Аэропорт — один из основных партнеров. Он, в свою очередь, должен обслуживать пассажиров в здании аэровокзала; наземное обслуживание судов; диспетчерская служба; контроль багажа и пассажиров; топливозаправочный комплекс; доставка еды на борт и т. д.
Далее построим цепочку создания стоимости для рассматриваемой компании (см. рис.2.1).
Рисунок 2.2 – Цепочка создания стоимости «Аэрофлот»
Рассматривая процессы Аэрофлота, можно выделить три основных из них. Первый — коммерческий, связанный с бронированием и продажей авиаперевозок. Он поддерживается больше всего разработками американской компании SABRE. Данное программное обеспечение включает в себя [27]:
1) систему инвентаризации, где хранятся данные о бронировании, выкупленных билетах;
2) дистрибьюторскую систему продажи билетов для клиентов;
3) систему регистрации/отправки пассажиров в аэропорту;
4) систему учета пассажиров, которые часто совершают полеты, участников бонусных программ;
5) систему Web-бронирования через сайт.
Продукты компании также используются для построения сети маршрутов для лучшего управления доходами, тарифами и т. д. Второе важное направление — производственная деятельность в сфере предоставления авиатранспорта. Сюда входят такие бизнес-процессы, как управление полетом, техническое обслуживание и ремонт самолетов, управление экипажем / бортпроводником, наземное обслуживание пассажиров и многие другие. Этот бизнес автоматизирован за счет собственной разработки Аэрофлота, но также частично выполняется под заказ.
И последнее, бухгалтерия и финансы — бухгалтерия, финансы, новости. Централизованная система учета — SAP R/3. Также рассматривается вопрос внедрения бюджетной системы (как возможный вариант — соответствующая часть системы SAP R/3). Создана инфраструктура централизованного хранилища данных (CDW), которая заполняется данными из различных систем [28].
Поддерживающие процессы убыточны, так как напрямую не приносят прибыль, но без них компания не смогла бы существовать. Начнем с того, что это инфраструктура компании, в основе которой лежат наземные и аэропортовые службы. Эта область включает в себя ряд важных элементов, таких как инфраструктура аэропорта, аэропортовый и топливный комплексы, грузовые терминалы, компании, предоставляющие услуги по оснащению специальными транспортными средствами и персоналом, инфраструктура доступа, включая вопросы транспортировки керосина. Все это нельзя рассматривать без понимания позиции государства по этим вопросам, государственного регулирования, стоимости этой инфраструктуры для перевозчиков, эффективности взаимодействия сервисных компаний и перевозчиков, а также учета технологий обслуживания, используемых в аэропортах [29].
Другой вспомогательный процесс — это управление персоналом. Кадровая политика компаний Группы «Аэрофлот» направлена на привлечение лучших специалистов отрасли и обеспечение их профессионального развития. Группа выстроила и постоянно развивает систему взаимоотношений, которая способствует достижению экономической эффективности во всех сферах деятельности. При работе с персоналом существует широкий спектр программ, которые помогают каждому сотруднику полностью раскрыть свой потенциал, включая программы обучения, повышения мотивации, социальной поддержки [30].
Далее рассмотрим процесс развития компании «Аэрофлот». Каждый процесс развития создает какой-то актив, который нужен бизнесу, для того чтобы улучшить какие-то бизнес-характеристики. Цель процессов развития — улучшить показатели бизнеса. Стратегическая цель Аэрофлота — Быть в числе лидирующих авиакомпаний на международном уровне, используя возможности российского и международного рынков авиаперевозок. Основные планы развития на будущее: Лидирующие позиции в основных сегментах рынка (Авиакомпания «Аэрофлот», Авиакомпания «Победа», Авиакомпания «Россия»), Значительное увеличение масштаба Группы «Аэрофлот» (Перевозка 130 млн пассажиров к 2028 году на уровне Группы «Аэрофлот», в том числе: 35-40 млн пассажиров «Аэрофлот», 55-65 млн пассажиров «Победа», 20-30 млн пассажиров «Россия»); Оптимизация структуры авиапарка для повышения эффективности (Эффективная эксплуатация парка в размере 600 воздушных судов к 2028 году; доступные авиаперелеты, повышение мобильности населения, более конкурентные тарифы, новые лидеры мировой авиации – Аэрофлот и Победа).
Благодаря внешним факторам, компания выстраивает отношения с другими странами, возможность осуществлять рейсы по всему миру. Рассматривая рыночные факторы, можно сделать вывод, что не все зависит от самой компания, есть необходимость в рынке, в валютном курсе. Маркетинговые факторы позволяют выводить компания на высший уровень, привлекать как можно больше клиентов. Благодаря же сезонным факторам можно разрабатывать все больше способов и систем для эффективности и повышения спроса у клиентов в несезон. И заключительным фактором являются технологический, благодаря которому все системы при неполадках не вредят работе, поскольку они быстро устраняются.
Таким образом, рассматривая бизнес-модель ПАО «Аэрофлот» можно сделать вывод, что компания постоянно развивается и каждый раз разрабатывает новые технологии. Также можно заметить какие она использует ресурсы для своей деятельности, сюда же можно отнести: аренда и обслуживание воздушных судов, подготовка персонала, оперативное управление. Затем был произведен анализ стейкхолдеров, основными из них являются клиенты и сотрудники, а также партнеры. В компании существует три основных процесса: коммерческий, поддерживающий и вспомогательный.
Источник: topuch.com