В статье на примере внедрения системы энергетического менеджмента на основе требований Международного стандарта ISO 50001:2011 рассматриваются основные принципы проектирования целостной процессно-ориентированной системы управления с применением системного подхода к управлению организацией. Успешность внедрения организационных изменений и последующего функционирования и развития системы энергетического менеджмента зависит от комплексного похода к проводимым изменениям и обеспечения целостности стратегии, бизнес-процессов и организационной структуры предприятия. В статье проанализирована потребность во внедрении системы энергетического менеджмента и приведены основные этапы построения системы, включающие разработку принципов деятельности предприятия и стратегических целей в области энергоэффективности, актуализацию требований к бизнес-процессам и деятельности подразделений, направленных на энергоэффективность. Представляемые авторами подходы приведены на примере внедрения системы энергетического менеджмента на одном из предприятий нефтегазовой сферы Российской Федерации.
Как описывать и внедрять бизнес-процессы в компании?
непрерывное улучшение
бизнес-процесс
Система энергетического менеджмента
1. Основные положения Федерального закона «Об энергосбережении и повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» / Сайт Министерства экономического развития Российской Федерации. URL: http://www.economy.gov.ru (дата обращения: 27.02.2014).
2. Погребняк Д.А., Запрягаева Е.В. Основные аспекты обеспечения целостности системы управления, основанной на процессном подходе / Д.А. Погребняк, Е.В. Запрягаева // Вестник науки Сибири. – 2013. – № 1 (7). URL: http://sjs.tpu.ru (дата обращения: 15.03.2013).
3. Распоряжение Правительства РФ от 13.11.2009 г. № 1715-р «Об Энергетической стратегии России на период до 2030 года».
4. Совместное заявление министерства энергетики российской федерации и международного энергетического агентства / Сайт Министерства энергетики Российской Федерации. URL: http://minenergo.gov.ru (дата обращения: 27.02.2013).
5. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник/Г.В.Широкова; С.-Петерб. гос. ун-т, Факультет менеджмента. – СПб.: Издат. Дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2006. – 480 с.
6. Win the energy challenge with ISO 50001/International Organization for Standardization. URL: http://www.iso.org/iso/home.html (дата обращения: 27.02.2014).
Многие современные компании стремятся создать у себя такие системы менеджмента, которые обеспечивают необходимое и стабильное качество выпускаемой продукции, гарантируют безопасность окружающей среды, охрану жизни и здоровья работникам, поддерживают определенный уровень энергоэффективности и пр. Как правило, внедрение названных систем менеджмента является достаточно длительным и трудоемким процессом и предполагает поэтапное перепроектирование существующей системы управления предприятия.
Моделирование бизнес процессов: гайд от начала до конца
Организационное развитие характеризует переходный процесс от одного к другому устойчивому состоянию функционирования организационной системы управления и представляет собой комплекс мероприятий для реализации крупных изменений в организации [5]. При внедрении систем менеджмента успех организационного развития зависит от применяемых методов, их интеграции в существующую систему управления и обеспечения целостности системы управления предприятия. Основываясь на результатах практических исследований, авторами рассмотрены основные аспекты обеспечения целостности системы управления и сформулированы этапы проектирования процессно-ориентированной системы управления предприятия, применение которых позволяет проектировать на предприятии целостную систему управления, способную адаптировать цели предприятия к требованиям и потребностям внешней среды, настраивать бизнес-процессы на достижение целей предприятия и ориентировать функциональную структуру на достижение запланированных целей предприятия [2].
Рассмотрим основные принципы применения системного подхода к управлению организацией на примере внедрения системы энергетического менеджмента на одном из предприятий нефтегазовой сферы Российской Федерации (рисунок 1). Отметим, что на момент принятия решения о внедрении системы энергетического менеджмента на предприятии определена система стратегических целей, сеть взаимосвязанных бизнес-процессов и функциональная структура предприятия, но отсутствует комплексный подход к вопросам энергоэффективности предприятия. Существенным является обеспечение целостной системы управления при внедрении элементов системы энергетического менеджмента в существующую систему управления.
Рис. 1. Системный подход при внедрении системы энергетического менеджмента
Потребность в организационном развитии различного характера инициируется как внутри предприятия, так и в окружающей его внешней среде. Совокупность внутренних и внешних факторов создает предпосылки в инициации комплекса организационных изменений, связанных с достижением энергоэффективности на рассматриваемом авторами предприятии.
Внешние воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах окружающей организацию среды (акционеры и инвесторы, потребители результатов деятельности организации, контрагенты, органы государственной власти, общество и общественные организации, технологии, национальная экономика, международная сфера и пр.). Система управления, построенная на принципах энергоэффективности, способствует повышению имиджа в глазах заинтересованных сторон и росту инвестиционной привлекательности в глазах акционеров.
Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Внедрение системы энергетического менеджмента способствует экономии энергоресурсов путем сокращения организационных потерь энергии, способствует снижению себестоимости производимой продукции, сокращению вредных выбросов в окружающую среду. Здесь и далее авторы исходят из предположения, что энергоэффективность на современных предприятиях нефтегазовой сферы достигается в большей степени за счет комплексного изменения системы управления предприятия, чем за счет внедрения отдельных новых энергосберегающих технологий. Названные предпосылки формируют внутреннюю потребность предприятия в разработке энергоэффективной системы управления.
Обозначенные тенденции находят свое отражение в том, что энергоэффективность и энергосбережение становятся одним из стратегических направлений приоритетного технологического развития Российской Федерации и выражаются в Энергетической стратегии России на период до 2030 года. Для достижения устойчивого развития энергетики по оценкам Международного энергетического агентства в России основным направлением должно стать повышение эффективности использования энергетических ресурсов и обеспечение энергетической безопасности [1, 3, 4].
Кроме того, на сегодняшний момент накоплен существенный зарубежный и российский опыт в области управления энергопотреблением и энергосбережением, который выражается в разработанных организационных инструментах построения энергоэффективной системы управления, в том числе с помощью применения универсальных общепризнанных инструментов, которые дает международный стандарт ISO 50001:2011. Совокупность внутренних и внешних факторов создает предпосылки в инициации комплекса организационных изменений, связанных с достижением энергоэффективности на рассматриваемом авторами предприятии [6].
Успешность внедрения организационных изменений и последующего функционирования и развития системы энергетического менеджмента зависит от комплексного похода к проводимым изменениям, что возможно с применением системного подхода к управлению организацией. Основными элементами разработки целостной системы энергетического менеджмента с применением принципов системного подхода (рисунок 1) являются:
1. Формирование принципов менеджмента на основе требований потребностей внешних заинтересованных сторон
В ситуации принятия решения по внедрению системы энергетического менеджмента должны быть сформулированы базовые принципы предприятия в области энергоэффективности и энергосбережения. Принципы менеджмента представляют собой идеологии предприятия, основные правила или руководящие установки для осуществления предприятием своей деятельности, основные взгляды, которые должны ложиться в основу деятельности каждого сотрудника предприятия. Принципы предприятия, официально сформулированные высшим руководством предприятия, должны отражать общую позицию предприятия, а также реакцию предприятия на изменения внешней среды.
Остановимся на нескольких принципах, которые может сформулировать для себя предприятие нефтегазовой отрасли при внедрении системы энергетического менеджмента:
- принцип партнерского отношения с подрядными организациями. Работа между компаниями строится в режиме диалога и взаимовыгодного сотрудничества, ориентация на совместное повышение эффективности и рациональное использование всех видов ресурсов, в том числе энергетических;
- принцип партнерского отношения с поставщиками. Закуп продукции и услуг с учетом их энергоэффективности и совместная работа по повышению энергоэффективности закупаемой продукции и услуг;
- принцип процессного подхода к планированию и управлению энергоэффективностью;
- принцип рачительного отношения к энергоресурсам на всех уровнях функциональной структуры управления предприятия;
- принцип непрерывного совершенствования. Совершенствование на постоянной основе производственных процессов и уровня энергоэффективности всего предприятия.
Успешная реализация приводит к качественному внедрению системы энергетического менеджмента в целом и постоянному совершенствованию ее в будущем и возможна в случае, если сформулированные высшим руководством принципы являются основой для постановки целей различного уровня, от целей стратегического уровня до целей бизнес-процессов и организационных единиц.
2. Формирование стратегических целей в области энергоэффективности на основе принципов менеджмента
Система стратегического управления является одной из составных частей системы управления предприятия. Стратегия предприятия определяет порядок действия предприятия во внешней среде и конкретизируется через систему стратегических целей, а достижение целей измеряется через систему критериев оценки. Принципы менеджмента должны транслироваться на систему стратегических целей предприятия. Ориентируясь на сформулированные принципы, стратегическими целями предприятия могут стать:
— Снижение потребления энергоресурсов, снижение энергоемкости производственных процессов, связанных с добычей, транспортировкой и переработкой нефти, газа и газового конденсата, за счет применения энергоэффективных технологий, оптимизации инфраструктуры, выстраивания взаимовыгодных отношений с партнерами, рачительного отношения каждого сотрудника предприятия к энергоресурсам и внедрения системы непрерывных улучшений.
Оценка степени достижения стратегических целей предприятия возможна с использованием системы критериев оценки. Целевые и нормативные значения критериев задаются исходя из тенденций развития рынка, статистических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия и согласуются с внутренним потребителем. В данном случае могут быть приведены в качестве примера критерии оценки степени достижения стратегических целей, такие как:
- Себестоимость конечного продукта, полученная путем снижения энергоемкости производственных процессов, связанных с добычей, транспортировкой и переработкой нефти, газа и газового конденсата;
- Энергопотребление используемого оборудования;
- Процент персонала, обученного в области энергетического менеджмента и пр.
Необходимо обеспечить интеграцию системы стратегического управления с другими системами: системой управления бизнес-процессами и функциональной структурой. Современные авторы отмечают, что интеграция системы стратегического управления и системы управления бизнес-процессами обеспечивается путем создания и использования единой системы целей, показателей и критериев их достижения.
3. Интеграция стратегических целей предприятия в области энергоэффективности и бизнес-процессов
С нашей точки зрения, интеграция систем менеджмента может быть достигнута через изменение существующих или внедрение новых необходимых бизнес-процессов. Подобная интеграция осуществляется через систему взаимосвязанных критериев оценки и сформулированных на их основании целей бизнес-процессов.
Рассматривая процессную систему управления в качестве совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, обеспечивающих достижение целей предприятия, внедрение системы энергоменджмента влечет за собой как изменение целей компании, так и изменение целей бизнес-процессов и их взаимодействия.
В данном случае цель бизнес-процесса «Производство продукции» может выглядеть следующим образом – произвести продукцию при непрерывном сокращении затрат на энергопотребление. На основании предложенной цели появляются дополнительные требования к качеству продукции внутренних бизнес-процессов, например:
- требования к управлению персоналом – обеспечить квалифицированным персоналом, способного и мотивированного к повышению уровня энергоэффективности;
- требования к закупкам материалов, оборудования и услуг – обеспечить энергоэффективными материалами, оборудованием и услугами.
Изменение целей бизнес-процессов с учетом потребностей системы энергоменеджмента может стать основой для дальнейших скоординированных и целенаправленных изменений. Каждый вид деятельности бизнес-процесса должен быть определен с точки зрения добавленной ценности, т.е. с точки зрения вклада в достижение цели процесса. В стандарте ISO 50001:2011, по отношению к исследуемым процессам, установлены необходимые требования к деятельности (таблица 1), добавляющей ценность для улучшения уровня.
Таблица 1. Деятельность бизнес-процессов, добавляющая ценность для системы энергоменеджмента
Основные действия, добавляющие ценность для улучшения уровня энергоэффективности
Идентификация потребности в обучении, связанные с управлением значимым использованием энергии и функционированием СЭнМ.
Оценка результативности обучения с учетом уровня энергоэффективности.
Обеспечение соответствующей квалификации персоналом компании, связанной со значимым использованием энергии.
Учет уровня энергоэффективности.
Идентификация и анализ энергоаспектов, энергопрофиля.
Анализ характера использования и количества потребляемой энергии в ходе производства работ.
Определение установок, оборудования существенным образом влияющих на характер использования и количество потребляемой энергии.
Разработка и установление критериев эффективности операций с учетом значимого использования энергии.
Непрерывные улучшения в области энергоэффективности.
Оценка и анализ достижения запланированных показателей в области энергоэффективности.
Закупка ТМЦ, услуг
Учет уровня энергоэффективности.
Обеспечивать закупки продукции, услуг включая услуги в области проектирования, с учетом их энергоэфективности.
Учитывать при планировании и реализации закупочной деятельности результаты оценки уровня энергоэффективности.
При выборе и оценке подрядных организаций учитывать компетентность, связанную со значимым использованием энергии.
Выполнять деятельность, которая позволит поставщикам и подрядчикам делать замечания или предлагать улучшения в СЭнМ.
Непрерывные улучшения в области энергоэффективности.
Оценка и анализ достижения запланированных показателей в области энергоэффективности.
Проектирование, строительство, реконструкция, капитальные ремонты
Оценка и выбор проектных решений с учетом необходимого уровня энергоэффективности.
Результаты оценки уровня энергоэффективности, если это применимо, должны быть внесены в технические задания, проектную документацию.
Компания должна определить и документировать технические условия для закупок энергии, если это применимо.
Обслуживать инфраструктуру в соответствии с операционными критериями эффективности операций и значимого потребления энергии.
4. Формирование целей и видов деятельности подразделений, направленных на энергоэффективность
При внедрении системы энергетического менеджмента необходимо, чтобы существующая функциональная структура была ориентирована на достижение стратегических целей предприятия и целей бизнес-процессов в области энергоэффективности. Это достигается через систему взаимосвязанных критериев оценки деятельности и целей подразделений и требует перепроектирования функционала подразделений предприятия в целом.
Как было отмечено, результат деятельности функциональной единицы определяется исходя из требований внутреннего и внешнего потребителя, требований прочих заинтересованных сторон и установленных целей и критериев оценки бизнес-процессов [2]. По мнению авторов, в связи с тем, что при внедрении системы энергетического менеджмента появляются дополнительные требования к результатам деятельности подразделений, должны быть изменены и цели функциональных единиц. Рассмотрим такие изменения на примере нескольких подразделений:
- Подразделения, связанные с материально-техническим снабжением и закупом услуг – обеспечить энергоэффективными материалами, оборудованием и услугами;
- Производственно-технологические подразделения – обеспечить энергоэффективность основных технологических процессов добычи, транспорта и переработки нефти и газа;
- Подразделения, связанные с управлением персоналом, – обеспечить вовлечение в процесс повышения энергоэффективности структурных подразделений предприятия и должностных лиц, обеспечить необходимый уровень осведомленности и подготовки персонала предприятия в области энергоэффективности.
Исходя из требуемого результата подразделения в области энергоэффективности, были сформированы цели подразделений и должны быть сформированы критерии оценки деятельности подразделений в области энергоэффективности.
Таким образом, авторами рассмотрены основные аспекты внедрения на предприятии нефтегазовой сферы Российской Федерации системы энергетического менеджмента в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 50001:2011. Внедрение названной системы осуществлялось с применением инструментов системного подхода к управлению организацией и позволило выстроить на предприятии целостную согласованную сбалансированную систему целей в области энергоэффективности и критериев оценки – от целей предприятия до уровня процессов и подразделений. Цели – начиная от целей предприятий, целей процессов и целей подразделений, каскадируются через систему взаимосвязанных критериев оценки. Ценность в достижении целей предприятия, целей процессов, целей подразделений измеряется и анализируется через взаимосвязанные, сбалансированные критерии результативности. Единая целостность системы управления достигается за счет выстроенных согласованных целей и за счет сбалансированной системы критериев.
Рецензенты:
Барышева Г.А., д.э.н., профессор кафедры экономики, заведующая кафедрой экономики, Национальный исследовательский Томский политехнический университет, г. Томск.
Гасанов М.А., д.э.н., профессор кафедры экономики, Национальный исследовательский Томский политехнический университет, г. Томск.
Источник: science-education.ru
IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2017
АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОАО «СИСТЕМНЫЙ ОПЕРАТОР ЕДИНОЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ» ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ В ИНТЕРНЕТЕ
Сулейманов Ш.А., Рабаданова Р.М.
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Для данной курсовой работы в качестве объекта исследования было выбрано акционерное общество «Системный оператор Единой энергетической системы» так как в нем используется такая сеть как Мультисервисная сеть связи (IPVPN). На основе этой сети передаются данные о состояние телеметрии подстанций от РДУ к центральным ОДУ. Эти данные передаются при помощи таких программных продуктов как CK-Proxy и ОИК.
Акционерное общество «Системный оператор Единой энергетической системы» (ОАО «СО ЕЭС») –специализированная организация, единолично осуществляющая централизованное оперативно-диспетчерское управление в Единой энергетической системе России.
17 июня 2002 года, первым из инфраструктурных организаций новой российской энергетики, ОАО «Системный оператор – Центральное диспетчерское управление Единой энергетической системы» было выделено из ОАО «РАО «ЕЭС России» и зарегистрировано как самостоятельное предприятие. 6 февраля 2008 года зарегистрировано новое название компании: Открытое акционерное общество «Системный оператор Единой энергетической системы».
ОАО «СО ЕЭС» имеет представительства в Брянской, Ивановской, Калужской, Кировской, Курганской, Орловской, Псковской, Тамбовской, Томской, Ульяновской областях, Республиках Марий Эл, Мордовия, Чувашия, Удмуртской Республике. Также ОАО «СО ЕЭС» имеет 7 объединённых диспетчерских управлений и 50 региональных диспетчерских управлений [1].
В состав филиалов ОАО «СО ЕЭС» также входит Дагестанское РДУ которое находится по адресу Россия, Республика Дагестан, г. Махачкала, ул. Дахадаева, 73 А. Дагестанское РДУ обеспечивает вход на рынки электроэнергии таким субъектам электроэнергетики как КПМЭС,ПАО «Рус Гидро», ООО «Дагестанэнерго», АО «Дагестанская сетевая компания».
В задачи ОАО «ЕЭС» входит:
— управление технологическими режимами работы объектов ЕЭС России в реальном времени;
— обеспечение перспективного развития ЕЭС России;
— обеспечение единства и эффективной работы технологических механизмов оптового и розничных рынков электрической энергии и мощности;
ОАО «СО ЕЭС» является основной технологической инфраструктурой, обеспечивающей функционирование и развитие работы рынков электроэнергии и мощности.
В состав этих электромагнитных рынков входит:
— рынок на сутки вперед;
РСВ- конкурентный отбор ценовых заявок поставщиков и покупателей за сутки до реальной поставки электроэнергии с определением цен и объемов поставки на каждый час наступающих суток.
БР-сфера обращений отклонений, определенных в результате конкурентного отбора ценовых заявок для балансирования системы и (или) определенных по факту производства/потребления электрической энергии на основе данных коммерческого учета.
Основными задачами ОАО «СО ЕЭС» на этих рынках является обеспечение соблюдения установленных параметров надежности функционирования ЕЭС России и качества электрической энергии — осуществляется экономическими методами с использованием ценовых сигналов:
— рынка на сутки вперед: дифференциация цен рынка в зависимости от часов суток/дня/ периода года дает участнику прямую экономическую заинтересованность использовать все имеющиеся технологические возможности для выравнивания графика потребления;
— балансирующего рынка: участники рынка заинтересованы в точном исполнении графика, заданного ОАО «СО ЕЭС». Самостоятельное отклонение от заданного режима работы оплачивается участнику по наименее выгодной в данный час цене. Кроме того, поставщики электроэнергии дополнительно заинтересованы и в изменении графика генерации по команде ОАО «СО ЕЭС» — данные отклонения квалифицируются как внешняя инициатива и оплачиваются по наиболее выгодной в данный час цене.
Рынок мощности позволяет избежать дефицита мощности в среднесрочной и долгосрочной перспективе, сформировать у собственников генерирующего оборудования обязательства по поддержанию мощностей в состоянии готовности к работе, а также возместить часть условно-постоянных издержек при эксплуатации генерирующих объектов. За счет функционирования рыночных механизмов, учитывающих доходность на инвестированный капитал, повышается инвестиционная привлекательность строительства и эксплуатации объектов электроэнергетики.
Основная задача ОАО «СО ЕЭС» в рынке мощности — обеспечить функционирование экономических механизмов, стимулирующих поддержание и развитие генерирующих мощностей:
— в требуемом объеме;
— с требуемыми технологическими параметрами;
— в требуемые сроки;
— с учетом прогноза развития сетевой инфраструктуры.
— рынок системных услуг;
Рынок услуг по обеспечению системной надежности (рынок системных услуг) создает источник для финансирования специфических расходов владельцев оборудования, которые не могут быть компенсированы в рамках рынка электроэнергии или мощности.
Основная задача ОАО «СО ЕЭС» в рынке системных услуг — обеспечить функционирование экономических механизмов, стимулирующих поддержание и развитие в ЕЭС России оборудования со специфическими, необязательными для всех субъектов, характеристиками:
— способность участия в нормированном первичном регулировании частоты;
— способность участвовать в автоматическом вторичном регулировании частоты на ТЭС;
— регулирование реактивной мощности с использованием генерирующего оборудования электростанций, не участвующего в производстве активной мощности;
— эксплуатация элементов систем противоаварийного управления в ЕЭС России, создаваемых в целях увеличения пропускной способности в контролируемых сечениях электрической сети.
— рынки неценовых зон.
В неценовых зонах ОАО «СО ЕЭС» осуществляет все деловые процессы, исполняемые для функционирования рынков электроэнергии и мощности в ценовых зонах, за исключением процедур, связанных с конкурентным отбором ценовых заявок поставщиков, т.к. оплата поставок осуществляется по тарифам.
Основные функции ОАО «СО ЕЭС»:
— управление технологическими режимами работы объектов электроэнергетики в порядке, устанавливаемом основными положениями функционирования оптового рынка и правилами оптового рынка, утверждаемыми Правительством Российской Федерации;
— соблюдение установленных параметров надежности функционирования Единой энергетической системы России и качества электрической энергии;
— регулирование частоты электрического тока, обеспечение функционирования системы автоматического регулирования частоты электрического тока и мощности, системной и противоаварийной автоматики;
— участие в организации деятельности по прогнозированию объема производства и потребления в сфере электроэнергетики, прогнозирование объема производства и потребления в сфере электроэнергетики и участие в процессе формирования резерва производственных энергетических мощностей;
— согласование вывода в ремонт и из эксплуатации объектов электросетевого хозяйства и энергетических объектов по производству электрической и тепловой энергии, а также ввода их после ремонта и в эксплуатацию;
— выдачу субъектам электроэнергетики и потребителям электрической энергии с управляемой нагрузкой обязательных для исполнения оперативных диспетчерских команд и распоряжений, связанных с осуществлением функций системного оператора;
— разработку оптимальных суточных графиков работы электростанций и электрических сетей Единой энергетической системы России;
— организацию и управление режимами параллельной работы российской электроэнергетической системы и электроэнергетических систем иностранных государств (Азербайджана, Беларуси, Грузии, Казахстана, Киргизстана, Молдовы, Монголии, Латвии, Литвы, Таджикистана, Узбекистана, Украины и Эстонии);
— участие в формировании и выдаче технологических требований при присоединении субъектов электроэнергетики к единой национальной (общероссийской) электрической сети и территориальным распределительным сетям, обеспечивающих их работу в составе Единой энергетической системы России;
— мониторинг фактического технического состояния и уровня эксплуатации объектов электроэнергетики [2].
В структуру управления ОАО «СО ЕЭС» входят:
— отдел технического контроллинга;
— отдел управления развитием ЕЭС;
— отдел управления внешними связями;
— отдел по финансам и экономике;
— отдел по инвестициям и закупкам;
— отдел информационных технологий;
— отдел безопасности и разработки специальных программ.
Главной проблемой в такой большой системе является создание единого информационного пространства. Для решения этой проблемы на ОАО «СО ЕЭС» был внедрен продукт NaumenServiceDesk и система ОИК.
Для решения в управление ИT-Процессами ОАO «СО ЕЭС» был внедрен продукт NaumenServiceDesk который соответствует ITIL® v.2011, что подтверждено международным сертификатом PinkVERIFY.
NaumenServiceDesk позволяет ОАО «СО ЕЭС» решить следующие задачи:
— сформировать единое информационное пространство для предоставления и сопровождения ИТ-услуг для бизнес-пользователей;
— повысить прозрачность работы сотрудников ИТ-департамента и снизить простои в предоставлении услуг для повышения общей продуктивности бизнес-процессов;
— управлять трудозатратами сотрудников ИТ-департамента и планировать их нагрузку;
— повысить качество ИТ-услуг, предоставляемых пользователям и их удовлетворенность;
— снизить бизнес-риски, напрямую зависящие от ИТ и поддерживаемых услуг за счет минимизации простоев услуг и регулярных планово-профилактических работ;
— использовать передовые ИТ-технологии для повышения общей конкурентоспособности компании.
NaumenServiceDesk позволяет сформировать и автоматизировать процессы актуализации каталога услуг (ServiceCatalog) и соглашений (ServiceLevelAgreement, SLA), организовать эффективную работу, в том числе территориально-распределенной службы поддержки пользователей, а также обеспечить управление инцидентами, запросами на обслуживание, запросами на доступ и обращениями пользователей в части консультаций, жалоб и предложений [2].
Основные процессы ОАО «СО ЕЭС»
Основными бизнес-процессами ОАО «СО ЕЭС» являются:
— создание и сопровождение математических моделей энергосистемы;
— формирование на основе первичной информации о технологическом режиме работы ЛЭП, оборудования и устройств информации о реальном электроэнергетическом режиме энергосистемы и автоматическое создание баз данных для моделирования и анализа режима;
— определение области допустимых электроэнергетических режимов энергосистемы (совокупности граничных условий и технических ограничений);
— разработка балансов электрической энергии и мощности на неделю, месяц, год и долгосрочную перспективу с учетом результатов анализа фактических показателей балансов;
— определение и выдача оптимальных управляющих воздействий (диспетчерских команд и распоряжений) для изменения электроэнергетического режима энергосистемы на основании заданного диспетчерского графика, данных контроля электроэнергетического режима, имеющейся информации о предстоящих плановых и неплановых ремонтах ЛЭП, оборудования и устройств, другой информации, влияющей на надежность функционирования энергосистемы;
— определение принципов действия, разработка технических решений, координация настройки устройств и систем противоаварийной, режимной автоматики;
— задание объемов и настройки АЧР, объемов графиков аварийного ограничения режима потребления, контроль за реализацией;
— подготовка обоснований по реконструкции существующих и сооружению новых объектов электроэнергетики с определением приоритетов в реализации проектов на основе разработки перспективной математической модели энергосистемы и анализа перспективных ограничений;
— рассмотрение и согласование технических условий на технологическое присоединение к электрическим сетям [1].
Рассмотрим по ближе последний процесс.
Данная блок схема построена на основе данных полученных при изучении стандартов и регламентов ОАО «СО ЕЭС».
Блок схема бизнес процесса Рассмотрение и согласование технических условий на технологическое присоединение к электрическим сетям.
Проведем анализ данного процесса и постараемся выявить проблемы.
На блок схеме представлена схема присоединения к электрическим сетям с участием системного оператора. Выделим проблемные зоны:
— большинство работ выполняет один отдел специалистов;
— у многих заявителей на присоединение нет технической возможности к присоединению;
— неправильность заполнения заявки на присоединение;
— договор на техническое присоединение часто приходится дорабатывать;
Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса.
Интернет-технологии, применённые в данном бизнес-процессе:
— веб-порталы — на этих порталах размещены документы содержащие условия необходимые для технического присоединения к электрическим сетям;
— электронная почта — на нее приходят заявки от заявителей и с нее же отправляются замечания к заявителям.
— видеоконференции — проходят на этапе согласования технических условий с техническими отделами филиала и во время конференций происходит сбор и обсуждение предложений.
Рис. 7. Первая часть блок-схемы основного бизнес-процесса ОАО «СО ЕЭС»
Рис.8.Вторая часть блок-схемы основного бизнес-процесса ОАО «СО ЕЭС»
Обеспечивающие бизнес-процессы ОАО «СО ЕЭС»
В качестве обеспечивающего процесса в разделе юридическое обеспечение рассмотрим «Разработку регламента».
Блок схема процесса.
Разработка регламента является обеспечивающем процессов на большинстве крупных предприятиях. Ключевым недостатком такого процесса является неопытность менеджера данного процесса.
Рис.9. Блок-схема обеспечивающего бизнес-процесса
Управляющие процессы ОАО «СО ЕЭС»:
- стратегическое планирование;
- ценообразование и тарифообразование;
- экономическое планирование;
- управление качеством;
- разработка диспетчерского плана;
- управление персоналом;
Процесс стратегического планирования включает:
1. Определение сферы деятельности и формулирование миссии, т.е. необходимо обозначить цели и д/с перспективы развития (то, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначение (миссией) фирмы).
2. Постановка стратегических целей (превращение целей в конкретные направления работы).
3. Разработка стратегии для достижения намеченных целей:
— анализ отраслевой конкуренции,
— анализ внутренней среды организации,
— формирование портфеля стратегий.
4. Реализация стратегий:
— формирование культуры организации,
— формирование структуры организации.
5. Оценка результатов деятельности, анализ новых направлений, внесение новых корректив и изменений.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность процесса стратегического управления.
Список литературы
- www.naumen.ru «Тур по продукту Naumenservesdesk» [Электронный ресурс]
- http://so-ups.ru «Информация о компании» [Электронный ресурс]
Источник: scienceforum.ru
Новые подходы к управлению производственными компаниями на примере энергетики
Организационные изменения в современном производственном бизнесе определяют необходимость в разработке новых моделей управления. Анатолий Дзюба о новых подходах к управлению производственными компаниями на примере энергетики производственных компаний.
Организационные и технологические изменения произошедшие в производственном бизнесе России в период последнего десятилетия, в свою очередь определяют необходимость совершенствования существующих моделей управления компаниями. Соответствие моделей управления современной системе организации бизнеса, процессам внутреннего и внешнего взаимодействия компании, позволяет повысить гибкость и своевременность реакции на изменения, что в целом позволяет снизить риски и повысить эффективность деятельности бизнеса.
В настоящий момент в российской и мировом производственном бизнесе наблюдаются два процесса действующих одновременно:
А) Интеграция производственных компаний в общенациональные либо глобальные холдинговые структуры;
Б) Высокая специализация различных направлений производственной и управленческой деятельности производственных компаний.
Процесс интеграции производственных компаний обусловлен экономическими, технологическими и политическими предпосылками. Для России примерами процессов интеграции последних десятилетий могут служить предприятия практически всех отраслей промышленности: металлургической, цементной, горнодобывающей, машиностроительной, а также авиастроительной, сельскохозяйственной и пр.
Процесс увеличения специализации обусловлен прежде всего развитием информационных технологий, внедрением передовых производственных систем, усложнением бизнес-процессов, увеличением информационных потоков, усовершенствованием законодательной и нормативной базы.
В большинстве случаев, предприятия, входящие в одну холдинговую структуру расположены в различных регионах страны и разделенные разными часовыми поясами, что значительно снижает возможности управляемости бизнесом. Как правило управление компаниями производится смешанным образом, основная часть компетенций отдается на уровень предприятий, часть компетенций концентрируются на уровне управляющих компаний.
С увеличением специализации бизнес-процессов требуется увеличение компетенций непосредственно на местах, но как показывает практика, это не всегда является возможным. При этом условия значительного количества объектов в управленческой системе и высокая специализация задач требуемых решений на местах, приводит к снижению управляемости бизнесом по некоторыми направлениям, что негативно влияет на устойчивость деятельности и замедляет развитие. Описанные условия определяют необходимость создания новых подходов к управлению бизнесом производственных компаний, входящих в холдинговые структуры.
Для решения задачи повышения управляемости бизнесом производственных компаний входящих в холдинговые структуры, предлагается модель управления, основанная на концентрации высокоспециализированных функций в центрах управления компетенциями.
Приведем пример формирования предлагаемой модели управления на базе энергетического сектора производственных компаний, который является одним из значимых направлений для совершенствования моделей управления в холдинговых компаниях.
Энергетический сектор России за период последнего десятилетия претерпел значительные реформы. Значительные структурные и организационные изменения, произошедшие в отрасли в первую очередь, отразились на потребителях энергетических ресурсов, основными из которых является производственный бизнес. Таким образом, энергетический сектор производственных компаний определяется высокой специализацией направлений деятельности, что в значительной степени влияет на возможности управления. Факторы формирующие новые направления деятельности в энергетике производственных компаний представлены в таблице 1.
Таблица 1
Факторы формирующие новые направления деятельности в энергетике производственных компаний
ФАКТОР
НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• Коммерческий учет электроэнергии;
• Взаимодействие со смежными субъектами рынка и инфраструктурными организациями электроэнергетики;
Источник: eenergy.media
