Основные бизнес процессы Сбербанка

В изменчивом мире, где ресурсы иссякают, а фантазии людей возрастают, нужно создавать удивительные вещи при минимуме энергетических затрат, при этом точно угадывая, что захочется миру завтра. Суть концепции кайдзен – улучшение или совершенствование. Слово “кайдзен” состоит из двух иероглифов – «изменения» и «хорошо». Изменяй к лучшему, изменяйся к лучшему. Причем изменяться надо немедленно, и маленькое небольшое изменение лучше чем отложенное совершенствование.

Введение
Глава 1.Теоретическое обоснование управленческой технологии кайдзен
1.1 Технологии кайдзен: Сущность концепции и основные поняти…………. 5
1.2. Классификация принципов технологии кайдзен………………………….
1.3. Функции и инструменты менеджмента в рамках технологии кайдзен
Глава 2 Анализ ситуации в ОАО «Сбербанк России»
2.1 Общий организационно-управленческий анализ……………………..……. 40
2.2 Анализ конкурентоспособности ОАО «Сбербанк России»
2.3 Анализ и выявления слабых сторон бизнес-процессов банка на примере Поволжкого банка Сбербанка России

Бизнес процессы: для чего они нужны бизнесу? Развитие бизнеса. Свой бизнес | Бизнес Конструктор

Глава 3. Разработка организационных механизмов по трансформации бизнес-процессов ОАО «Сбербанк России»
3.1 Проект трансформации бизнес-процессов…………………………………. 57
3.2 Внедрение проекта трансформации бизнес-процессов на примере процесса кредитования
3.3 Расчет экономической эффективности от внедрения проекта трансформации на примере процесса кредитования
Заключение………………………………………………………………………..
Список используемой литературы
Приложения

Работа состоит из 1 файл

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Применительно к нашему банку, бизнес-процессы необходимо классифицировать следующим образом:

предоставление кредитов физическим лицам. Границы БП: отдел работы с ФЛ, отдел рисков, маркетинга, юридический.

предоставление кредитов юридическим лицам. Границы БП: отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел рисков, маркетинга, юридический.

• Привлечение денежных средств. Границы БП: отдел работы с ФЛ, отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел рисков, маркетинга, юридический.
• Обслуживание пластиковых карт. Границы БП: управление обслуживания и продаж в сети ВСП, контактный центр
• Расчетно-кассовое обслуживание. Границы БП: Подразделение кассовой работы, центр сопровождения клиентских операций.

1. Обеспечивающие процессы

• организация информационного обеспечения подразделений. Границы БП: Call-центр, маркетинг, IT.
• организация найма персонала. Границы БП: отдел управления персоналом, руководители отделов.

1. Бизнес-процессы развития

• Планирование развития сети отделений. Границы БП: проектный отдел, маркетинг, юридический отдел, отдел управления рисками.
• Организация проведения рекламной кампании. Границы БП: маркетинговый отдел, проектный отдел, юридический отдел.
• Организация обучения персонала. Границы БП: центр обучения персонала, Отдел (сектор) карьерного развития, Отдел (сектор) мотивации персонала и социальных программ и оценки персонала

1. Бизнес-процессы управления

• Определение лимитов по операциям для отделений. Границы БП: отдел работы с ФЛ, отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел рисков, юридический.
• Организация проведения внутреннего аудита. Границы БП: отдел внутреннего аудита, руководители отделов.

После выделения бизнес-процессов банка и определения их границ перейдем к более подробному анализу. Для анализа актуально будет выбрать один из основных бизнес-процессов — процесс кредитования. Кредитование – традиционный вид предоставляемых банком услуг. С каждым годом оно получает все наибольшее развитие и распространение. Наибольшая часть активов банков по-прежнему помещена в кредитные операции.

Актуальность выражается тем, что именно процесс кредитования приносит банкам основную часть прибыли, в частности для Сбербанка это 70 % прибыли от доли всех активов.

Кредитные операции являются рисковыми, высокодоходными операциями банка, относятся к доходным активам, которые необходимо рассматривать вместе с ликвидными активами. Ссудные операции приносят банкам основную часть их доходов. За счет кредитных операций формируется основная часть чистой прибыли, отчисляемой в резервные фонды и идущей на выплату дивидендов.

Успешное осуществление кредитных операций ведет к получению основных доходов, способствует повышению надежности и устойчивости банков, а неудачам в кредитовании сопутствует разорение и банкротство. Кроме того банки призваны аккумулировать собственные и привлеченные ресурсы для кредитования инвестиций в развитии экономики страны.

Опыт свидетельствует о том, что кредитование является одним из ключевых направлений деятельности банков, определяющих их судьбу.

Кредитный процесс Сбербанка и система управления кредитными рисками отстают от лучшей мировой практики на 10-20 лет, содержат в себе ряд критических рисков и совершенно неадекватны текущим потребностям банка.

Проблемы кредитного процесса Сбербанка

• Слишком медленное обслуживание клиентов
• Ресурсы и затраты слишком дорогие
• Плохая политика рисков

Глава 3. Разработка организационных механизмов по трансформации компании

3.1 Проект трансформации бизнес-процессов

Суть проекта трансформации бизнес-процессов – усиление функций, имеющих ценность для клиентов, за счет устранения неэффективных функций, не имеющих ценности для клиентов.

Проект трансформации бизнес- процессов разработан на основе общих принципов технологии кайдзен и является универсальным для всех бизнес-процессов в организации.

Проект трансформации бизнес-процессов – изменение стиля работы и образа мышления, направленные на повышение ценности банковских услуг для клиентов. Они выходят за рамки взятого отдельно банковского блока, и должны пронизывать все подразделения банка «вдоль» процесса работы с клиентом.

Ключевыми элементами проекта в Сбербанке являются оптимизация процессов, улучшение системы управления и изменения системы ценностей и поведенческих установок сотрудников. Первоочередное значение клиента, инициативность, ответственность и командная работа сотрудников, постоянное устранение потерь в процессах, отслеживание результативности вместо трудозатрат – основные направления развертывания проекта.

Цели и задачи проекта

• Повышение производительности труда
• Высвобождение времени на приоритетные проекты и оптимизация рабочей нагрузки
• Стандартизация процессов и улучшение их показателей (сокращение времени осуществления процессов, снижение количества ошибок)
• Возможность исключения ненужных работ и действий
• Повышение инициативности сотрудников, рост мотивации профессиональной деятельности и самосовершенствования
• Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников

Ключевые показатели эффективности

• Сокращение потерь в операционной деятельности, улучшение метрик процессов
• Рост удовлетворенности и инициативности сотрудников
• Увеличение производительности труда
• Рост удовлетворенности клиентов (в т.ч. внутренних)

Управление проектом

• Проект реализуется силами сотрудников подразделений
• Ответственным за управление проектом является заместитель руководителя Департамента / Управления
• До начала реализации проекта все участники внедрения проходят обучение на универсальном тренинге
• Проект реализуется по этапам: внедрение (5-6 мес.), сопровождение после внедрения (на постоянной основе), тиражирование в ТБ, ОСБ (через 3 месяца от старта проекта)
• Текущие итоги внедрения проекта и достижение ключевых показателей эффективности рассматриваются на управляющем комитете с участием кураторов блока корпоративного развития и подразделения Заказчика не реже 1 раза в месяц

3.2 Внедрение проекта трансформации бизнес-процессов на примере процесса кредитования

Основные этапы внедрения проекта

1. Подготовка

• Определить потери, приоритизировать идеи

Потери – Это лишние траты ресурсов организации: времени сотрудников, сырья, интеллектуальных и других ресурсов, которые можно было избежать. Если мы устраним все потери в каком-либо процессе — мы получим полностью оптимизированный процесс.

По технологии кайдзен выделяется 8 видов потерь:

Перепроизводство – выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется. Перепроизводство приводит к другим потерям.

• Многократные и длительные КК
• Помимо работы над заявками, у КИ масса других задач

Ожидание — потеря времени в очереди (речь может идти о человеке, подписи, информации).

• Долгие сроки подготовки решения о выдачи кредита

Транспортировка — бесполезное перемещение (документов, людей) влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе

• Заявка проходит до 5 КК
• Работа с географически удаленными отделениями затруднена

Излишняя обработка — выполнение работы, которая не требуется внутреннему или внешнему потребителю

• Дублирование функций.
• Неэффективное использование времени сотрудников КП, что оставляет меньше времени на качественную проработку заявок и продажи

Запасы — стопки бумаг, лишние принадлежности и расходные

материалы. Они занимают место и требуют временных затрат. В офисе существует два основных типа потерь, которые можно отнести к категории «запасы»: 1) канцелярские принадлежности и 2) время.

• Бумажный документооборот
• Бюрократическая волокита (Подписание решений КК занимает около недели в ТБ и до 2-3 в ЦА)

Переделывание – повторное изготовление продукта вследствие брака или повторное предоставление услуги вследствие некачественного/неполного ее предоставления в первый раз.

• Многократный «добор» документов
• Изменение структуры сделки

– Точная процентная ставка и условия неизвестны до решения КК

– Клиента просят изменить структуру обеспечения и поручительства

Движение –перемещения людей, бумаг, электронной информации, которые не добавляют ценности.

• передача документов на следующий этап работы вручную

Потеря интеллекта – людей ставят не на те места, где они могут в полной мере использовать свои знания, умения, навыки и способности, и в результате их потенциал остается нереализованным.

• Некомпетентность в принятии кредитных решений по «специфическим вопросам» (в силу специфики отрасли кредитующейся организации).

• Обсудить с руководителем, утвердить цели
• Пройти тренинг по технологии кайдзен

2. Определение

предоставление кредитов физическим лицам. Границы БП: отдел работы с ФЛ, отдел рисков, маркетинга, юридический.

предоставление кредитов юридическим лицам. Границы БП: отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел рисков, маркетинга, юридический.

• Проанализировать требования к процессу

• Короткие и дифференцированные списки документов
• Краткие и модулируемые формы заявок, единые по всей системе
• Разная логика процесса по типу сделок/размеру клиентов
• Эффективное разделение труда сотрудников
• Упрощение, автоматизация, централизация, стандартизация

• Сформировать проектную команду

3. Измерение

В настоящий момент в процессе кредитования всю основную работу по сбору данных о Заемщике, всестороннему анализу состояния Заемщика, а также принятии решения о выдаче кредита, выполняет кредитное подразделение (КП). КП в ходе своей работы взаимодействует с разного рода службами: (рисунок) юридическое подразделение, подразделение безопасности (ПБ), подразделение рисков, управление торгового финансирования (УТФ), управление налогового планирования (УНП), подразделение подготовки кредитной документации (ПКД).

Источник: www.freepapers.ru

Анализ производственных процессов в организации «Сбербанк России»

C 2008 года в банке реализуется Производственная система Сбербанка, которая играет важную роль в стратегии развития Сбербанка и развёртывается, по информации самого банка, для роста удовлетворенности клиентов, повышения эффективности работы, повышения мотивации и роста удовлетворенности персонала.

Производственная система Сбербанка в своей основе имеет принципы Lean-менеджмента. Советником Германа Грефа по внедрению ПСС весной 2011 года назначен Джон Теуркоф, до этого работавший в банке Credit Suisse. Весной 2013 года его контракт с банком был расторгнут. До 2015 года ПСС планируется обучить всех сотрудников банка.

По состоянию на 9 августа 2011 года собственный капитал банка составил 1 421 млрд руб. С начала года величина капитала возросла на 14,4 %. Источник роста капитала — заработанная чистая прибыль. Прибыль до уплаты налогов из прибыли составила 250,1 млрд руб., чистая прибыль составила 201,2 млрд руб. против 76,8 млрд руб. за 7 месяцев 2010 года.

Кредитный портфель корпоративных клиентов на 1 августа 2011 года составил 5 174 млрд руб., увеличившись за 7 месяцев на 8,6 %, портфель розничных кредитов на 1 августа составил 1 478 млрд руб., увеличившись за 7 месяцев на 13,6 %.

Активы банка с начала 2011 года увеличились на 484 млрд руб. или 5,7 % и превысили 9 трлн руб. Активы Сбербанка составляют более четверти совокупных активов всей банковской системы Российской Федерации.

Сбербанк — крупнейший в России банк по объёмам операций с физическими лицами. Средства физических лиц в июле 2011 года увеличились на 37 млрд руб. до 5 094 млрд руб.

Видение Сбербанка в 2018 году сформировано на основе пяти главных направлений развития или стратегических тем.

Именно сфокусированная работа по этим направлениям приведет к успеху, позволит достичь всех финансовых и качественных целей, которые ставит перед собой «Сбербанк» на период до конца 2018 года. Эти пять направлений следующие:

• — с клиентом — на всю жизнь: «Сбербанк» будет строить очень глубокие доверительные отношения с нашими клиентами, станем полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Его основная цель — превосходить ожидания клиентов;
• — команда и культура: «Сбербанк» стремимся к тому, чтобы его сотрудники и корпоративная культура стали одними из основных источников конкурентного преимущества;
• — технологический прорыв: «Сбербанк» завершит технологическую модернизацию и научится интегрировать в бизнес все самые современные технологии и инновации;
• — финансовая результативность: «Сбербанк» повысит финансовую отдачу своего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;
• — зрелая организация: «Сбербанк» сформирует организационные и управленческие навыки, создаст процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и соответствующему уровню амбиций.

Источник: studwood.net

Организационные механизмы трансформации бизнес-процессов по управленческой технологии кайдзен на примере ОАО «Сбербанк России»

В изменчивом мире, где ресурсы иссякают, а фантазии людей возрастают, нужно создавать удивительные вещи при минимуме энергетических затрат, при этом точно угадывая, что захочется миру завтра. Суть концепции кайдзен – улучшение или совершенствование. Слово “кайдзен” состоит из двух иероглифов – «изменения» и «хорошо». Изменяй к лучшему, изменяйся к лучшему. Причем изменяться надо немедленно, и маленькое небольшое изменение лучше чем отложенное совершенствование.

Введение
Глава 1.Теоретическое обоснование управленческой технологии кайдзен
1.1 Технологии кайдзен: Сущность концепции и основные поняти…………. 5
1.2. Классификация принципов технологии кайдзен………………………….
1.3. Функции и инструменты менеджмента в рамках технологии кайдзен
Глава 2 Анализ ситуации в ОАО «Сбербанк России»
2.1 Общий организационно-управленческий анализ……………………..……. 40
2.2 Анализ конкурентоспособности ОАО «Сбербанк России»
2.3 Анализ и выявления слабых сторон бизнес-процессов банка на примере Поволжкого банка Сбербанка России
Глава 3. Разработка организационных механизмов по трансформации бизнес-процессов ОАО «Сбербанк России»
3.1 Проект трансформации бизнес-процессов…………………………………. 57
3.2 Внедрение проекта трансформации бизнес-процессов на примере процесса кредитования
3.3 Расчет экономической эффективности от внедрения проекта трансформации на примере процесса кредитования
Заключение………………………………………………………………………..
Список используемой литературы
Приложения

Работа содержит 1 файл

Для более полного обзора конкурентного статуса проведен SWOT-анализ.

SWOT-анализ ОАО Сбербанка России

Определим сильные и слабые стороны СБ РФ, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице 3.

Таблица
1. Матрица SWOT-анализа СБ РФ

S2 — Персонал: большой профессиональный уровень
сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура.

W2 — Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах.

O2 — Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий.

T2 — Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций.

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр S1. Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, тот самый опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и результативно обслуживать клиентов, что несколько снизить роль данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с довольно высоким международным рейтингом.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе тот самый параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое роль для деятельности банка в перспективе.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее час не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить довольно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что позже приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой объем кредитования населения на продолжительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает роль влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

По результатам анализа можно сделать вывод, что перед Банком возникает целый ряд принципиальных угроз, которые делают буквальный вызов лидерским позициям Банка также работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития.

На сегодняшний день перед Банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития:

Сценарий «инерционного» развития предполагает сохранение принципиальных элементов уже сложившейся модели работы Банка при их относительно небольшой настройке и корректировке в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести значительную простоту в реализации, высокую степень преемственности и понятность для сотрудников Банка.

При этом данный сценарий развития не позволит Сбербанку в полной мере преодолеть существующие недостатки своей работы. Он также не дает четкого ответа на те вызовы, с которыми Банк сталкивается сегодня. В результате выбора этого варианта развития в среднесрочной перспективе следует ожидать негативного тренда в отношении долей Банка в основных сегментах рынка и ухудшения относительных финансовых показателей. «Инерционный» сценарий также содержит в себе ряд серьезных опасностей, связанных, в первую очередь, с недостаточно эффективными и масштабируемыми системами управления рисками, а также вероятностью роста расходов темпами, опережающими рост доходов. При этом Банк сможет развиваться без существенной перестройки своей работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы на уровне 20-25% и поддерживать эффективность работы на уровне несколько ниже среднерыночного.

С другой стороны, со значительной долей достоверности можно утверждать, что в случае реализации сценария «модернизации» всех аспектов работы Банка, вероятен рост и развитие Сбербанка темпами, опережающими банковскую систему вцелом. Это определяется как внутренним потенциалом Банка, так и объективными внешними факторами. В частности, существуют значительные возможности по укреплению конкурентных позиций Банка как на розничном, так и на корпоративном направлениях за счет более интенсивной клиентской работы и увеличения охвата клиентской базы. Банк также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности своей работы и создания уникальных конкурентных преимуществ за счет масштаба своих операций. Все это позволит Банку не только обеспечить устойчивое долгосрочное конкурентное превосходство на национальном российском рынке, но и начать процесс трансформации в один из ведущих банков мира.

Под влиянием международного финансового кризиса актуальность реализации сценария «модернизации» возрастает:

Во-первых, кризис заставляет более внимательно и осторожно относиться к рискам, с которыми работает Банк. Соответственно, это хорошая возможность протестировать системы управления рисками и принять необходимые решения по их модернизации.

Во-вторых, для Сбербанка возникло определенное «окно возможностей» по сравнению с конкурентами для проведения важных изменений. Однако ускорившиеся процессы консолидации рынка приведут в перспективе 2-4 лет к серьезному укреплению других участников российской банковской системы, и необходимо хорошо подготовиться к этой конкурентной борьбе. Кризис также является мощным стимулом для усиления работы по оптимизации операционных расходов.

Наконец, сильный акцент на изменениях, направленных «вовнутрь» Банка, позволяет лучше справиться с последствиями слабой рыночной конъюнктуры и повысить операционную эффективность банка, качество услуг и процессов обслуживания клиентов.

Несмотря на риски, связанные с масштабной перестройкой работы Банка,

сценарий «модернизации» является наиболее оптимальным вариантом. Только в рамках этого сценария можно обеспечить надежную основу для стабильного развития Банка и избежать серьезных рисков. Только этот сценарий позволяет в полной мере реализовать уникальный потенциал Сбербанка – одной из немногих российских несырьевых компаний, способных играть значимую роль на международном уровне. Представленная стратегия развития Сбербанка до 2014 года отражает выбор данного сценария как целевого.

Существующие конкурентные позиции Банка на рынке и его потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными особенностями российского рынка банковских услуг позволяют говорить о том, что в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень динамичные рост и развитие, опережающие показатели банковской системы в целом. В частности, существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций Банка как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы. Банк также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба операций. Это позволит Банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупного национального финансового института в один из ведущих банков мира. Текущее состояние российского финансового рынка, с одной стороны, располагает к выбору сценария «модернизации», поскольку для Сбербанка по сравнению с остальными конкурентами существует большее «окно возможностей».

2.3 Анализ бизнес-процессов

Выявление, анализ и описание бизнес-процессов ко мпании является одной из перспективных областей деятельности, позволяющей руководству компании оценить степень упорядоченности движения материальных ресурсов и информации между подразделениями в рамках существующей организационной структуры управления, выявить резервы экономии денежных средств и времени.

Под бизнес-процессом пони мают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс — это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Сегодня среди менеджеров всех уровней сформировалось понимание, что основные резервы в повышении эффективности бизнеса лежат именно в области оптимизации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес- процессов составляют четыре базовые категории:

• основные бизнес-процессы;
• обеспечивающие бизнес-процессы;
• бизнес-процессы развития;
• бизнес-процессы управления.

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).

Обеспечивающие бизнес-процессы — это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

Процессы управления — это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

Источник: www.stud24.ru