Основные факторы развития нового бизнеса потребитель рынок конкуренция

Немногие компании, создающие оригинальные продукты, могут позволить себе такую роскошь, как полное отсутствие конкурентов (и даже такое монопольное положение является временным). Остальным представителям бизнеса в той или иной мере приходится мириться с наличием некоторого количества конкурентов. Что такое конкурентная среда, и как её определить? Могут ли конкуренты помочь в развитии бизнеса?

Что такое конкурентная среда в бизнесе

Конкурентная среда — это спектр возможных конкурентов компании, ориентированных на одну и ту же целевую аудиторию, которой они пытаются продать товар или услугу. Практически все представители бизнеса работают в условиях конкурентной среды, в которой аналогичные товары и услуги или альтернативные варианты предлагают множество других компаний.

Только 5-10% предпринимателей пытаются что-то делать в сферах, где пока нет никаких конкурентов, хотя, возможно, есть товары-заменители. Далеко не все компании правильно оценивают границы конкурентной среды и потенциальных соперников в мире бизнеса.

Чаще, к категории конкурирующих относят компании, которые принадлежат к той же отрасли экономики, ведут бизнес в той же сфере и выпускают аналогичные товары. Некоторые компании также понимают, что у них есть не только прямые, но и альтернативные конкуренты, представляющие продукты-заменители и родственные услуги, удовлетворяющие ту же потребность.

«Google предсказывает, что эти 4 „пандемических“ изменения в компаниях останутся с нами даже после пандемии» Например, продавцы цветов, наверняка, понимают, что они конкурируют не только с другими «цветочниками», но и с теми, кто продаёт шоколад, конфеты, торты, пирожные, мягкие игрушки, сувениры и другие товары, которые традиционно приобретают, чтобы преподнести в качестве презента. Однако и это лишь часть конкурентной среды. Конкурентная среда бизнеса представлена множеством компаний, товаров, желаний, которые соперничают друг с другом за деньги и время потребителей. Далеко не все компании сразу понимают, кто или что может представлять для них конкурентную угрозу.

Анализ конкурентной среды рынка: Coca-Cola или поездка на автобусе

Например, когда компания Coca-Cola впервые вышла на российский рынок и провела анализ конкурентной среды, то выяснилось, что самым серьёзным конкурентом для неё является не PepsiСо или местная компания по выпуску безалкогольных напитков, и даже не водка «Столичная» и медицинский спирт, а городской общественный транспорт (автобус, трамвай, метро). Дело в том, что российские потребители тогда не имели достаточного количества денег и для покупки Coca-Cola, и для того, чтобы добраться домой после работы на автобусе или в метро. Им приходилось выбирать одно из двух — либо покупать напиток и идти домой пешком, либо отказываться от напитка и ехать на общественном транспорте.

Конкурентная среда: на что лучше потратить нажитое непосильным трудом

Подобный пример показывает, насколько важно при анализе конкурентной среды рынка учитывать не только потребность, которую удовлетворяет продукт или услуга, но и финансовые возможности целевой аудитории. Если потребители живут в рамках бюджета, то конкурировать между собой за то, на что они потратят нажитое непосильным трудом, могут практически все предприниматели.

Может быть, только у производителей продуктов питания первой необходимости, медицинских препаратов и услуг нет конкурентов в других сферах, но все остальные компании в нашей стране, ориентирующиеся на «обычных» людей со средним достатком, так или иначе конкурируют друг с другом — вне зависимости от товарной специализации. Как говорил директор по маркетингу компании IKEA в России, «мы конкурируем не только с другими мебельными магазинами, но и с представителями самых разных сфер бизнеса, например, с туристическими агентствами, потому что средняя российская семья не обладает средствами и решает, что лучше: купить кухню или поехать в отпуск». Подобным же образом в России конкурируют между собой одежда с бытовой техникой, недвижимость с автомобилями и образованием, развлечения с общепитом и авиакомпаниями и т. д. У большинства российских потребителей нет достаточного количества денег, чтобы купить и то и другое, и им приходится выбирать что-то одно, не ограничиваясь рамками одной товарной категории. Благодаря развитию интернет-торговли с вашими товарами и услугами могут конкурировать не только местные компании, но и представители других регионов и стран. Присмотритесь внимательно к продукции, возможно, она конкурирует не только с тем, что делает дядя Вася в знакомой фирме, но и со всем миром?

Для чего необходимо проводить анализ конкурентной среды

Анализ конкурентной среды необходим для понимания конкурентных преимуществ рыночного предложения компании с точки зрения потребителей (а не с точки зрения вашего бизнеса) и правильного позиционирования бренда. Если вы не будете знать, что предлагают ваши конкуренты, по каким ценам и с каким сервисом, то как вы сможете выделиться на их фоне и привлечь внимание целевой аудитории? Чем шире будет понимание конкурентной среды, тем больше оснований вы дадите потребителям для покупки своей продукции.

Что нужно сделать для анализа конкурентной среды

Выясните, кто в вашем регионе (и в соседних регионах) представляет аналогичную продукцию или товары-заменители, оцените их преимущества и недостатки и попросите сделать то же самое представителей целевой аудитории с помощью фокус-групп и глубинных интервью. Спросите у потребителей, что им нравится и не нравится в вашей продукции и в продукции конкурентов, а также поинтересуйтесь, какие ещё рыночные альтернативы вашему предложению есть в их распоряжении, для того, чтобы потратить семейный бюджет.

На основе этой информации попробуйте сформулировать, чем вы отличаетесь от прямых и альтернативных конкурентов и чем ваше предложение может быть полезным для целевой аудитории (особенности продукта, низкие цены, ассортимент, сервис или что-то другое). Следует учитывать и то, что конкурентная среда бизнеса постоянно изменяется и развивается и компании уходят с рынка, а другие, наоборот, только начинают его завоевывать. Эти изменения нужно внимательно отслеживать и при необходимости адекватно на них реагировать. Если, например, вы владеете небольшим магазином формата «у дома» и рядом с вами открывается гипермаркет популярной сети с рекордно низкими ценами, то вряд ли подобное развитие конкурентной среды нужно оставлять без внимания, если вы не можете предложить такие же цены и такой же ассортимент.

Когда уместно расширение конкурентной среды

Как конкуренты помогают в бизнесе

Конкуренция в бизнесе может быть не только источником проблем, но и средством приобретения дополнительных преимуществ. Намеренно соперничая с определённой компанией или её продуктом, можно увеличить узнаваемость бренда и подчеркнуть особенности продукта. Это актуально для представителей малого бизнеса и тех, кто пытается конкурировать с транснациональными корпорациями.

Подобная тактика противопоставления «нужным» конкурентам помогла новгородской компании «Дека», выпускающей квас под маркой «Никола», к 2017 году занять 35% российского рынка кваса (хотя в 2020 году она лишилась прав на бренд «Никола»). Эта компания намеренно начала атаку не на другие квасные марки, а на бренды прохладительных напитков Coca-Cola и Pepsi с помощью рекламных кампаний «Квас — не кола, пей Николу», «Нет коланизации, квас — здоровье нации» (идеи для слоганов почерпнуты из романа Виктора Пелевина «Generation П»). В результате покупатели стали невольно сравнивать этот бренд не с другими марками кваса, а с колой. Вряд ли компания «Дека» сумела бы добиться такого успеха, если бы она выбрала в качестве конкурентов не Coca-Cola и Pepsi, а другие марки кваса.

Конкуренция в бизнесе: что ждать от конкурентов

Анализируя поведение конкурентов, можно спрогнозировать, как они поведут себя в тех или иных ситуациях, и как будут отвечать на те или иные атаки и вызовы. Острая конкуренция — это стресс, а в стрессовых ситуациях люди либо борются, либо избегают опасности. Поэтому для одних компаний конкуренция — это борьба, и на каждый выпад конкурентов они непременно «дадут сдачи». Более «интровертные» компании будут избегать прямого столкновения, но при этом постараются изменить что-то в деятельности, так как для них конкуренция — это повод для развития и самосовершенствования. Хотя в процессе этого развития они могут дойти до такого уровня, когда тоже начнут «давать сдачи».

По взаимодействию компании с другими конкурентами можно определить, как она воспринимает конкуренцию, и, таким образом, спрогнозировать ответную реакцию на возможную атаку с вашей или чьей-либо другой стороны.

Внутриотраслевая конкуренция: как защищаться от атак конкурентов?

Большое значение имеет умение защищаться от атак конкурентов. Например, для того чтобы противостоять демпингу, можно создать временный союз из компаний, работающих на одном рынке. Защитить вас от атак конкурентов поможет Exiterra.com Digital Agency. Ознакомьтесь подробнее с услугой «Репутация» и не дайте конкурентам ухудшить имидж вашей компании.

Такой метод противостояния демпингу применили крупнейший российские сети по продаже электроники «Эльдорадо», «М.Видео», «Евросеть», «Связной» во время выхода на российский рынок немецкой сети магазинов электроники Media Markt, для которой компания Panasonic установила беспрецедентно низкие цены на некоторые позиции. В ответ на это российские продавцы электроники пригрозили Panasonic вывести её продукцию из ассортимента, чтобы таким образом оказать давление на сеть Media Markt (которая в итоге покинула Россию в 2018 году). Другие возможные варианты реакции на демпинг со стороны конкурентов — повышение качества обслуживания, ускорение доставки и другие методы неценового воздействия. Сложнее ответить на такой выпад конкурентов, как переманивание персонала. Например, при начале работы в Санкт-Петербурге компания Metro Cash https://exiterra.com/blog/dlya-biznesa/chto-takoe-konkurentnaya-sreda-mogut-li-konkurenty-pomoch-v-razvitii-biznesa/» target=»_blank»]exiterra.com[/mask_link]

Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность бизнеса

Как показывает опыт рыночных стран, в 60–70-е гг. XX в. в бизнесе преобладали длительные периоды стабильности и важнейшими факторами рыночного успеха были масштаб и доля рынка, в большинстве случаев они служили залогом рентабельности. Процветали крупные компании с большой долей рынка. В 1980-е гг. масштаб и доля рыка были по-прежнему важны, но уже не давали таких гарантий успеха, как раньше. Конкурентоспособность на рынке требовала поставлять на рынок быстрее других новые продукты. Но в 1990-х гг. во многих развитых странах правила конкуренции в бизнесе существенно изменились, можно сказать, что изменилась сама природа конкуренции:

• – конкуренция приобрела глобальный характер, расширился круг конкурентов и внутри национальной отрасли, и за рубежом;
• – успехи в развитии техники создали условия для роста межкатегориальной конкуренции, использования недорогих заменителей многих товаров и комплектующих;
• – недорогие источники информации, интенсивное использование аутсорсинга и отход от вертикальной интеграции облегчили процесс вхождения в бизнес.

Сущность эволюции всех концепций конкурентных преимуществ, начиная от А. Смита и заканчивая М. Портером, заключается в том, что возрастает роль не наследуемых факторов конкурентоспособности в виде природных и трудовых ресурсов, а создаваемых, к которым относится квалифицированная рабочая сила и научно- техническая база производства.

Майкл Портер отметил несколько наиболее важных конкурентных преимуществ (факторов конкурентноспособности), позволяющих фирме быть конкурентноспособной: новые технологии, производственные факторы, факторы маркетинга, новые или изменившиеся запросы потребителей, факторы менеджмента.

Новые технологии предполагают: компетентность в научных исследованиях и разработках; инновации производственного процесса на основе более совершенных технологий; появление новых отраслей (под воздействием новых производственных процессов); появление продуктовых инноваций.

Производственные факторы включают в себя: эффективность низкозатратного производства (например, благодаря экономии на масштабах, эффекту накопления опыта и т.д.); повышение качества производства и фондоотдачи; благоприятное размещение производства, гарантирующее низкие затраты; повышение квалификации рабочей силы и, как следствие, повышение производительности труда; откорректированные процессы ресурсного и технического обеспечения; гибкость в изменении производственных платформ.

Факторы маркетинга – это продуманный и проверенный способ продаж, удобный доступ к рынкам, мощная и эффективно функционирующая сеть дистрибьюторов и дилеров, быстрая доставка по заказу, точное удовлетворение потребительских запросов, притягательный дизайн и упаковка товара, широкий диапазон выбора товаров (для некоторых сфер производства), наличие гарантий после приобретения; высокое качество послепродажного обслуживания.

Новые или изменившиеся запросы потребителей. Этот фактор означает появление новых потребностей, создание новой цепочки ценностей, конкурентные преимущества за счет нового сегмента рынка.

Факторы менеджмента – это компетентность в управлении, наличие управленческих ноу-хау, способность быстро реагировать на изменения внешней среды; первоклассные системы коммуникаций и информационной поддержки бизнеса.

Управление конкурентоспособностью на всех уровнях требует соблюдения определенных принципов:

• – учета факторов относительности и динамичности конкурентоспособности;
• – учета внутренних и внешних факторов, значительная часть которых является трудноуправляемыми параметрами;
• – оптимального сочетания экономических, технологических, правовых, организационных и институциональных факторов.

На конкурентоспособность могут повлиять изменения на рынке, не связанные с деятельностью фирмы. Конкурентоспособность – это не раз и навсегда приобретенное качество, оно привязано к временны́м условиям и обусловлено конкретными причинами. Конкурентоспособность фирмы в отличие от конкурентных преимуществ испытывает на себе сильное влияние стратегических и тактических изменений на рынке, не связанных с деятельностью фирмы (изменение спроса, демографические сдвиги, природные явления и т.д.). Поэтому конкурентоспособность предполагает умелое маневрирование в рыночном пространстве и во времени и максимальный учет требований и возможностей конкретных групп покупателей.

Фирма, обладающая конкурентным преимуществом в виде низких издержек производства на одном географическом рынке, отнюдь не обязательно будет иметь это преимущество на другом. И напротив, фирма, вытесняемая с рынка, через определенное время может стать конкурентоспособной. Причины тому могут быть разные: например, уход основного конкурента, удачно проведенная рекламная компания, рост цен на товары-заменители. Таким образом, говоря о конкурентоспособности, мы должны иметь в виду конкретные рыночные условия.

Не может быть универсального понятия «конкурентоспособность». Данное качество всегда носит относительный, а не абсолютный характер, т.е. оно может обнаружить себя только по отношению к другому предприятию или к другому периоду времени. Конкурентоспособность может быть оценена только путем сравнения объемов продаж, динамики прибыли, увеличения коэффициента использования производственных мощностей хозяйствующих субъектов, роста заказов на продукцию.

На конкурентоспособность фирмы влияют внешние и внутренние факторы. Под внутренними факторами мы понимаем внутреннюю среду фирмы: элементы, составляющие экономический потенциал предприятия, который определяется совокупностью ресурсов предприятия и эффективностью их использования. Внешние факторы – это все, что находится за пределами фирмы.

Оценив конкурентоспособность своих товаров, фирма может разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности своей продукции, выбрать предприятия-партнеров для организации совместного выпуска продукции, привлечь средства инвесторов для организации конкурентоспособного производства, составить маркетинговые программы для выхода предприятия на новые рынки сбыта, своевременно принять решения об оптимальном изменении товарного ассортимента, о разработке и производстве новых и модернизированных изделий, расширении и создании производственных мощностей и др. Естественно, что основной фактор внешней среды – это деятельность конкурентов и в целом непосредственное окружение предприятия. Немаловажную роль играет государственная политика в области развития конкуренции и ограничения монополистической деятельности, законодательно-правовые нормы в области защиты прав потребителей, стандартизации, сертификации, государственное регулирование экспортно-импортной деятельности, направленное на защиту отечественного производителя, доступ заемного капитала, доступ к более дешевым и удобным сырьевым источникам.

Конкурентоспособность фирмы проявляется на всех стадиях движения товара: проектирование, производство, реализация и эксплуатация. Наиболее конкурентоспособны в России отрасли, где сформировались крупные корпорации, ведущие транснациональные операции – ТЭК, химическая промышленность, черная и цветная металлургия, ряд отраслей пищевой промышленности, энергомашиностроение. В критическом состоянии находятся раздробленные отрасли – легкая, рыбная, лесная, станкостроение.

В Финляндии – мировом лидере лесного комплекса основную часть продукции дают 5 крупных холдингов, в России же действуют 3,5 тысячи лесозаготовительных (58% из них убыточны), лесопильных и деревообрабатывающих фирм.

Крупные корпорации, в отличие от раздробленных предприятий, выступают не только как товаропроизводители, но и как среднее звено управления, организующее научно-производственный цикл на определенном сегменте национального, а все чаще – мирового рынка от стратегического планирования спроса и предложения до послепродажного обслуживания конечных потребителей [1] .

В России 400 крупных корпораций производят более половины ВВП. За 1998–2005 гг. доля несырьевых компаний среди крупных компаний выросла с 1/2 до 3/4. Главным конкурентным преимуществом современных крупных компаний с растущими активами за рубежом является то, что они с помощью стратегического социально-ориентированного маркетинга планируют весь цикл от добычи сырья и разработки нового продукта до его использования у конечных потребителей, руководствуясь при этом эффективной инновационной стратегией.

Сегодня конкурентоспособность страны и фирм определяется главным образом интенсивностью применения инноваций. Инновационная деятельность предприятий влияет на конкурентоспособность бизнеса следующим образом:

• – способствует повышению качества продукции;
• – позволяет расширять номенклатуру и обновлять ассортимент продукции;
• – влияет на снижение издержек производства продукции.

Все перечисленное позволяет предпринимателям сохранять традиционные рынки сбыта своей продукции и, более того, создавать новые рынки сбыта, сохраняя или увеличивая свои доходы. При изготовлении принципиально новой продукции, создание которой требует больших расходов на инновации, компании получают возможность уйти от конкуренции, занять монопольное положение на рынке, которое будет гарантировать получение монопольной прибыли. При этом существует высокая степень неопределенности результата, вызванная известной непредсказуемостью реакции покупателей.

Активная инновационная деятельность в мире началась в таких отраслях, как электроника, разработка программного обеспечения, телекоммуникации, химия, биология. Сейчас инновационной деятельностью занимаются фирмы во многих отраслях во всем мире. Если раньше существовало правило: «не осуществляй инноваций до тех пор, пока не будешь вынужден это сделать», то сейчас все отчетливее звучит новое правило «инновации или гибель». Ведущие фирмы на Западе тратят на исследования и разработки, которые являются источниками инноваций, от 5% прибыли и более.

Вновь разработанные товары образуют специфический рынок наукоемкой и научно-технической продукции. Этот рынок имеет ряд особенностей по сравнению с рынком «традиционных» товаров, которые затрагивают все стороны рыночных отношений, складывающихся между продавцом и покупателем. Опыт рынка показывает исключительную степень риска именно в нововведениях – в среднем четыре из пяти новых товаров и услуг не приносят своим создателям ничего, кроме убытков.

Важно иметь в виду, что технологические инновации требуют крупных инвестиционных вложений, которые не всегда окупаются. Например, в компьютерной отрасли модули памяти DRAM резко повысили полезность компьютера для потребителей, но быстрое их превращение в биржевой товар сделало их производство практически нерентабельным для производителей. Рисунок 4.1 показывает, что технологические прорывы не однозначно сами по себе обеспечивают конкурентоспособность инновационной продукции.

Рис. 4.1. Два подхода к достижению конкурентоспособности [2]

Примеры в левой колонке практически целиком относятся к технологическим прорывам; те же, что в правой колонке, наоборот, не были полностью основаны на технологии. Они использовали не только новые технологии, но и новые источники экономического преимущества, соответствующие самым важным приоритетам потребителя.

Опыт конкуренции показывает, что компании со сходными по технологическим параметрам продуктами и услугами могут значительно различаться по конкурентоспособности. Так, компании Southwest Air и United Airlines пользуются похожим оборудованием для предоставления транспортных услуг, но по конкурентоспособности они существенно отличаются. Процессоры Intel ничем не лучше процессоров AMD, но рыночная стоимость Intel с 1984 г. выросла в шесть раз и составила более 25 млрд долл, (у AMD – только 2,4 млрд). И Nucor, и Bethlehem производят сталь, но капитализация Nucor с 1989 г. увеличилась более чем вдвое, в то время как у Bethlehem она упала.

Можно также вспомнить многочисленные случаи, когда чисто технологическое преимущество не смогло обеспечить рост конкурентоспособности. Операционные системы Macintosh компании Apple технически превосходят систему Windows компании Microsoft, но последняя – самая успешная компания в компьютерном бизнесе, a Apple постоянно борется за выживание. Немецкий производитель фотоаппаратов Leica предлагает фотоаппаратуру с несомненно самыми высокими техническими характеристиками, но компания оказалась загнанной в крошечную нишу продуктов высоких ценовых категорий технологически уступающими ей Nicon и Canon. Видеомагнитофон Betamax компании Sony, персональный компьютер компании Xerox и электронные таблицы компании Visicalc, будучи явными технологическими прорывами, не смогли принести создателям значительной прибыли. Все перечисленные примеры позволяют сделать важное наблюдение: конкурентоспособность инновационной продукции должна поддерживаться постоянным соответствием самым важным приоритетам потребителей.

Глобализация и интернационализация рынка сделала актуальной проблему стандартизации и унификации не только продукции и услуг, но и многих норм управления и требований стандартов качества. Международная организация стандартов разработала целый комплекс норм по управлению качеством, известных как стандарты ISO 9000 различных модификаций. В силу того, что в условиях независимости бизнеса никто не может требовать выполнения норм управления качеством, которые носят рекомендательный характер, следование стандартам остается делом добровольным. Однако далеко не всеми организациями понимается, что выполнение требований стандартов ISO 9000 становится определенным барьером, которые могут преодолеть только сертифицированные в установленном порядке бизнес-организации.

На повышение конкурентоспособности фирмы существенную роль оказывает и структура организации. Практика свидетельствует о том, что сетевые бизнес-структуры имеют дополнительные преимущества в конкурентоспособности по сравнению с обычными предприятиями.

Участников сетевой организации связывают не традиционные иерархические отношения, а контракты и единые цели. Наиболее распространенными формами становления сетевых структур являются такие формы организационного развития, как создание собственных автономных локальных представительств и использование уже имеющейся сети. Для России распространенной формой становится создание собственных региональных представительств.

Это позволяет минимизировать риски развивающегося предприятия, стремящегося выйти на отдельные локальные рынки, что позволяет сохранить конкурентоспособность предприятия в целом.

Повысить конкурентоспособность фирмы могут организационно-управленческие инновации: новые организационные структуры и структуры управления, системы управления, системы стимуляции и информации, новые организационные приемы и стратегии предприятия.

• [1] URL: m-economy.ru/art.php3?artid=21531.
• [2]Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?: пер. с англ. / под ред. М. В. Фербера и А. В. Степанова. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. С. 39.

Источник: studme.org

Анализ конкуренции, конкурентов и движущих сил в отрасли

Анализ конкуренции начинается с выявления основных экономических особенностей отрасли. Отрасль производства — это группа фирм, продукты которых во многом обладают одинаковыми свойствами и конкурируют между собой из-за одних и тех же покупателей. Для этого используется стандартный набор факторов:

• размер рынка;
• размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или глобальный);
• темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится отрасль;
• число конкурентов и их относительный размер;
• число покупателей и их относительный размер, распространенность интеграции вперед и назад;
• легкость входа на рынок и выхода с рынка (входной и выходной барьеры);
• темп технологических изменений;
• являются ли продукты (услуги) конкурирующих фирм высоко/слабодифференцированными или в основном идентичными;
• степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или массовом сбыте;
• является ли показатель использования мощности решающим для достижения низких затрат производства;
• можно ли построить для отрасли кривую опыта;
• потребности капитала;
• рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.

Выделенные экономические особенности дают представление о характере макросреды отрасли, но при этом оставляют в стороне природу происходящих в отрасли изменений. Ведь любая отрасль может быть описана при помощи тенденций и закономерностей, которые спустя некоторое время или почти мгновенно могут вызвать столь значительные изменения макросреды, что потребуется внесение соответствующих корректив в стратегию фирмы.

Управленческий учет: с нуля до настройки в 1С, Excel и Google-таблицах

Уметь настраивать и вести управленку — значит быть полезным для руководителей. Научитесь понимать, откуда приходят и куда уходят деньги компании на курсе повышения квалификации от «К лерка » .

Экономические условия отрасли меняются под действием особого рода сил, которые вызывают или сдерживают развитие того или иного изменения. Наиболее влиятельные из этих сил носят название движущих, потому что они определяют природу происходящих изменений макросреды отрасли.

Анализ движущих сил состоит из двух этапов:

1. Определение типа движущих сил.
2. Оценка их воздействия на отрасль.

К числу наиболее распространенных движущих сил относятся следующие.

Изменения многолетнего темпа развития отрасли. Резкое увеличение долговременного спроса, как правило, притягивает новые фирмы на определенный рынок товаров и услуг, и наоборот. Таким образом, изменения спроса в сторону роста или падения являются причиной для отраслевых изменений, потому что они воздействуют на следующие факторы:

• баланс между отраслевым предложением и покупательским спросом;
• структура рынка;
• интенсивность конкуренции.

Изменения состава покупателей и способов употребления изучаемого продукта. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создания других или модификации прежних каналов сбыта, расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик

Внедрение новых товаров. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового или улучшенного товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой.

Изменения технологий. Частые и важные технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производств, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара.

Внедрение новых методов торговли (маркетинга). Если фирмы внедряют новые эффективные методы торговли, то их усилия вознаграждаются взрывом покупательского интереса, увеличением спроса на продукцию отрасли и т.д., что может существенным образом повлиять на условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

Приход или уход крупных фирм. Приход крупного новичка может вылиться не только в игру с новыми ключевыми игроками, но и в игру по новым правилам. Уход крупной фирмы из данной отрасли также приводит к изменению отраслевой структуры за счет уменьшения ведущих компаний и раздела потребителей.

Распространение технологических ноу-хау. Если не существует сильной патентной защиты новых технологий, возможная быстрая диффузия собственных достижений фирм в области технологий становится важной движущей силой и конкуренции.

Растущая глобализация отрасли. Глобализация является одной из основных движущих сил в отраслях:

• базирующихся на природном сырье;
• для которых низкий уровень издержек производства — решающий момент конкурентной борьбы;
• в которых одна или несколько растущих, ведущих агрессивную политику компаний стремятся завоевать надежные конкурентные позиции на рынках максимально возможного числа привлекательных стран.

Изменения затрат и эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства и эффектов жизненного цикла, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы получают преимущества и могут принудить другие фирмы к стратегиям «формирования роста». Аналогично резко возрастающие издержки на ключевые ресурсы могут вызвать смену поставщиков в поисках более подходящих цен или поиск более дешевых продуктов, заменяющих составляющие затрат.

Возникновение потребительского спроса на дифференцированный продукт (или наоборот — на более стандартизированный продукт). Двигателем изменений в этом случае является борьба между фирмами, кто кого «передифференцирует». Конкурентные силы развиваются (проявляются) по-разному в зависимости от того, в каком направлении действуют рыночные силы: в сторону усиления или уменьшения дифференциации продукта.

Влияние регулирующих положений и изменений государственной политики. Любые действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики вообще, могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.

Изменение общественных взглядов и образа жизни. Появление волнующих общество проблем, изменение общественных взглядов и образа жизни могут привести к большим переменам в отрасли.

Снижение степени неопределенности и предпринимательского риска. Новые отрасли характеризуются высокой степенью неопределенности и риска, но с течением времени ситуация проясняется и риск снижается, что приводит к притоку новых фирм. Фирмы, которые выросли вместе с отраслью, должны быть готовы защитить себя от потенциальных новых крупных конкурентов и модифицировать конкурентные стратегии.

Анализ движущих сил имеет практическое значение для разработки стратегии компании.

• Во-первых, движущие силы показывают руководителю, какие внешние факторы будут оказывать самое сильное влияние на деятельность компании в течение нескольких последующих лет.
• Во-вторых, руководитель должен оценить характер и последствия действия каждой движущей силы на деятельность компании — другими словами, он обязан предугадать направление и меру воздействия движущих сил на данную отрасль.
• В-третьих, разрабатывающий стратегию руководитель должен выбрать стратегию, которая будет учитывать характер воздействия движущих сил на данную отрасль.

Ключевым этапом анализа является исследование процесса отраслевой конкуренции, основного источника оказываемого давления со стороны конкурентов на позицию фирмы. Без анализа процесса отраслевой конкуренции — особенностей конкурентной борьбы и «правил ведения игры» — руководство фирмы не в состоянии разработать успешную с точки зрения ведения конкуренции стратегию.

Несмотря на существующие отраслевые различия, собственно процесс конкуренции мало чем отличается от одной отрасли к другой. Конкуренция в отрасли может быть представлена в виде равнодействующей пяти сил конкуренции по Портеру:

1. соперничество среди конкурирующих продавцов товаров отрасли;
2. потенциальное вхождение новых конкурентов;
3. попытки компаний других отраслей расширить круг потребителей своих товаров-заменителей;
4. торговая мощь и «рычаг» поставщиков факторов производства;
5. торговая мощь и «рычаг» покупателей продуктов отрасли.

Модель пяти сил конкуренции, представленная ниже, крайне полезна при проведении систематических оценок давления конкуренции на рынке не только потому, что является широко распространенным методом анализа, но и из-за относительной простоты.

Таблица 1. Модель пяти сил конкуренции (основное средство анализа). 1 — силы конкуренции, вызванные угрозой прихода на рынок новых конкурентов, 2 — силы конкуренции, вызванные влиянием покупателей, 3 — силы конкуренции, вызванные попытками компании других отраслей расширить круг потребителей своих продуктов-заменителей, 4 — силы конкуренции, вызванные влиянием поставщиков

1. Потенциальные новые компании отрасли

3.Поставщики основных факторов производства

Соперничество среди конкурирующих продавцов. Силы конкуренции, вызванные попытками соперников всеми средствами завоевать лучшую позицию на рынке и конкурентное преимущество

4. Фирмы других отраслей, производящие продукты-заменители

Соперничество среди конкурирующих продавцов. Самой мощной среди пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди соперничающих фирм.

Стратегия конкуренции компании является частью стратегии бизнеса и состоит:

• из подходов руководства к ведению конкурентной борьбы с целью достижения успеха на рынке;
• наступательных шагов по завоеванию конкурентного преимущества над фирмами-соперниками;
• оборонительных шагов по защите своих конкурентных позиций.

Основной вопрос: каким образом компания может добиться преимущества над соперниками? Успех стратегии одной фирмы зависит от конкурентной мощи и стратегии конкуренции фирм-соперников. Как только фирма предпринимает какой-то стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными или наступательными контршагами. Таким образом, конкуренция представляет собой игру стратегий, шагов и контршагов, которая разворачивается в условиях, приближенных к боевым.

Конкурентные войны между продавцами могут принимать различные формы и оттенки. На вооружении конкурентов состоят цена, качество, особенности предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и дилерская розничная сеть, восприимчивость к достижениям научно-технического прогресса и т.п.

Исключительное значение имеют два основных принципа ведения конкурентной борьбы:

1. использование мощной стратегии конкуренции одной компанией усиливает давление конкуренции на другие компании;
2. способы использования конкурентами оружия в ходе ответных маневров определяют «правила конкуренции» и требования успеха в отрасли.

После изучения специфических правил конкуренции в отрасли руководство может определить мощь своей собственной конкурентной силы. Существует целый ряд факторов, которые оказывают влияние на конкурентную мощь соперничающих продавцов.

1. Конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов и по мере выравнивания их мощности и размеров.
2. Конкуренция усиливается по мере замедления роста спроса на продукцию отрасли.
3. Конкуренция становится интенсивнее, когда отраслевые условия подталкивают соперников к снижению цены.
4. Конкуренция сильнее, если издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие.
5. Конкуренция сильнее, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей позицией на рынке и предпринимают шаги по расширению своих позиций за счет других конкурентов.
6. Конкуренция усиливается пропорционально размеру вознаграждения за успешный стратегический шаг.
7. Конкуренция значительно интенсивнее, когда затраты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связанных с продолжением конкурентной борьбы.
8. Интенсивность конкуренции становится непостоянной и непредсказуемой, когда растет гибкость конкурентов относительно выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов и стран.
9. Конкуренция усиливается, когда мощные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессию с целью превратить приобретенные компании в лидеров.

Сила конкуренции потенциальных новичков. Новички, входящие в отрасль, несут новую угрозу, которая зависит от двух групп факторов:

1. входных барьеров;
2. ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новичков. Существует несколько основных входных барьеров:
3. экономия масштаба;
4. невозможность получения доступа к технологическим и специальным ноу-хау;
5. наличие эффекта кривой опыта;
6. преданность покупателя торговой марке;
7. потребности капитала;
8. невыгодное положение по уровню затрат, которое не зависит от объема производства;
9. доступ к распределительным каналам;
10. регулирующие положения;
11. тарифы и международные торговые ограничения.

Сила конкуренции продуктов-заменителей. Сила конкуренции товаров-заменителей проявляется в нескольких направлениях:

• Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.
• Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.
• В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.

Сила поставщиков. Сила давления поставщиков зависит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками. Сила конкуренции со стороны поставщиков ослабевает, если:

• поставляемые ими товары стандартные и есть в наличии на свободном рынке;
• если существуют хорошие товары-заменители и переключение на них незатруднительно;
• благополучие поставщика зависит от благополучия потребителя.

Давление поставщиков на потребителей возрастает, если:

• последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг;
• предлагаемая ими продукция: составляет значительную часть отраслевых издержек производства, имеет решающее значение для отраслевого производственного процесса, существенно влияет на качество конечной продукции;
• потребителям их продукции тяжело или дорого переключиться на другого поставщика;
• поставляемая ими продукция обходится потребителям дешевле, чем налаживание собственного производства;
• по какой-то причине поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества.

Сила покупателей. Сила покупателей также может ранжироваться от сильной до слабой и зависит:

• от величины покупателя и размеров покупки. Чем крупнее покупатели и чем больше размер их покупки, тем более несговорчивы они с продавцами;
• затрат на переключение на товары-заменители. Если эти затраты невелики, то покупатели обладают большей гибкостью и удовлетворяют свои потребности, как правило обращаясь сразу к нескольким продавцам, что придает им дополнительную силу на переговорах с продавцами;
• величины дифференциации продукции. Если производимый продукт стандартен, то покупателю гораздо легче не только найти продавцов товаров-заменителей, но и переключиться от одного продавца к другому без особых затрат.

Огромная аналитическая ценность модели пяти сил конкуренции состоит в систематизации действующих сил конкуренции. Анализ конкуренции подразумевает оценку величины каждой из пяти сил. Равнодействующая определяет уровень конкуренции на данном рынке товаров и услуг.

Чтобы справиться с силами конкуренции, стратеги-руководители разрабатывают подходы, которые позволяют:

1. изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции;
2. изменить правила конкуренции в пользу своей компании;
3. занять сильную позицию, с которой можно будет «управлять» ходом конкуренции.

Руководители-стратеги не могут справиться с этой задачей без предварительного глубокого анализа общей картины конкуренции в отрасли сквозь призму пяти сил конкуренции.

• конкурентная борьба
• конкурентоспособность
• сравнительный анализ

Ирина Kpacюк, кандидат экономических наук, профессор кафедры маркетинга и рекламы Российского государственного торгово-экономического университета

Источник: www.klerk.ru