Основные конкурентные преимущества для бизнес структур

Конкурентные преимущества (КП) – это такое положение компании на рынке, которое позволяет ей постоянно преодолевать силы конкуренции и привлекать платежеспособных покупателей. Можно сказать, что стратегическое управление является управлением прежде всего конкурентными преимуществами.

В англоязычных первоисточниках утверждается, что компания не может иметь конкурентных преимуществ, если не обладает стержневыми компетенциями. Последние отличаются от компетенций тем, что они:

— присущи лишь тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли;

— сложны и не поддаются копированию;

— уникальны и свойственны только одной компании;

— обычно появляются благодаря особым взаимоотношениям с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками.

Ранее говорилось, что конкурентные преимущества создаются уникальными активами, осязаемыми и неосязаемыми, которыми владеет предприятие, и теми стратегически важными для данного вида бизнеса сферами деятельности, которые и позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Как правило, конкурентные преимущества реализуются на уровне СБЕ и составляют основу деловой стратегии предприятия.

Как правильно оценить свои конкурентные преимущества?

Под деловой стратегией понимается стратегия бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определённом товарном рынке. Она концентрирует внимание руководства на улучшении конкурентных позиций товаров или услуг определённой СБЕ.

Обладание конкурентными преимуществами позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для компаний данной отрасли или сегмента рынка (что обеспечивается более высокой эффективностью использования наличных ресурсов) и завоёвывать прочные рыночные позиции. Преимущества предприятия обеспечиваются, в конечном счете, путём предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счёт реализации продукции по более низким ценам (а иногда ─ и наоборот: по более высоким ─ для престижных товаров), предложения им товаров более высокого качества или с набором дополнительных услуг. При выборе стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь отчётливое представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позициях на рынке, а с другой стороны ─ понимать структуру всей национальной экономики и структуру отрасли, где функционирует предприятие. Пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис.8.

Сравнительные преимущества, составляющие основу конкурентоспособности страны или отрасли, определяются наличием и использованием факторов производства, имеющихся в изобилии, таких, как сырьё, капитал, трудовые ресурсы, инфраструктура. Но по мере глобализации бизнеса структура международной конкуренции изменилась, и на смену сравнительным преимуществам пришли конкурентные преимущества, где государство и территории имеют меньшее значение, чем прежде.

Конкурентные преимущества могут иметь самые разные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При их определении можно и нужно ориентироваться на запросы потребителей и, главное, убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, что предприятие считает себя широко известным и мало информирует о себе, а потребители практически ничего о нём не знают. Это характерно для российских предприятий. Поэтому отличие от конкурентов должно быть реальным, существенным и выразительным, и главную роль здесь играют потребители продукции.

О ЧЁМ МОЛЧАТ ПРЕЗЕНТАЦИИ? Правильная презентация компании и продукта. Конкурентные преимущества.

Путь конкуренции: Целевой рынок

товарная, производственная (где вы конкурируете)

и другие стратегии

(как вы конкурируете)

Основы конкуренции: Кто ваши

ресурсы и сфера деятельности конкуренты

(кто вы и какой продукт производите)

Рис.8. Пути определения конкурентных преимуществ

Если предприятие уже обладает КП, оно должно уметь их защищать.

Основные средства защиты конкурентных преимуществ

2) Изобретения, ноу-хау.

3) Доступ к источникам сырья или коммуникациям.

Наиболее общими направлениями достижения конкурентных преимуществ являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);

• фокусирование, или концентрация;

• стратегия первопроходца — ранний выход на рынки;

Первые три из этих стратегий являются базовыми (по М. Портеру). Конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка (см. рис.9).

Низкая себестоимость Дифференциация

Рис.9. Матрица конкурентных преимуществ

Перед выбором одной из трех базовых общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

1. ассортимент продукции, которую оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

2. предполагаемые каналы распределения продукции;

3. географический район, в котором оно станет продавать свою продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

Когда стратегии сокращения затрат и дифференциации продукции направлены на массовый рынок, они имеют названия «лидерство по себестоимости» и «дифференциация продукции», но когда те же стратегии направлены на рыночную нишу, они называются «фокусированием» («концентрацией»).

Выбор конкретной стратегии существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии. Конкурентные преимущества не являются вечными. Они удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, и такой процесс является весьма трудоемким и дорогостоящим.

Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от следующих факторов:

1. Источник преимущества. Источники бывают двух рангов: высокого или низкого.

Источники высокого ранга определяются наличием у предприятия хорошей репутации, высококвалифицированного персонала, собственных патентов на изобретения, опыта успешного выполнения НИОКР, развитого маркетинга, современного менеджмента, использованием информационных технологий, долговременными устойчивыми связями с потребителями продукции.

Источники низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы и доступных источников сырья.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников (дешевого сырья, известной технологии, зависимости от конкретных поставщиков) возрастает вероятность того, что конкуренты смогут лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Даже если фирма успешно и широко использует инновационные технологии, ей для удержания лидирующего положения нужно обеспечить такие сроки внедрения инноваций, которые, по меньшей мере, равны срокам их возможного повторения конкурентами, или превосходить их. Именно инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ высокого ранга и увеличивать число этих преимуществ. Инновационные технологии – основной и неиссякаемый источник КП.

4. Отказ от имеющегося преимущества для приобретения нового. Такой отказ важен для реализации стратегии, так как создает барьер для имитаторов продукции.

Пример, приводимый М. Портером: одна из фирм изобрела лечебное мыло, которое распространяла через аптеки, а не через супермаркеты, и отказалась от введения в мыло дезодорантов. Тем самым она создала барьер для имитаторов.

Введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новые оттенки в определение стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, чего не надо делать, в мотивированном отказе от имеющегося преимущества в конкурентной борьбе.

Для сохранения или изменения преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

ТЕМА 2. Конкурентные преимущества предприятия

1. Сущность и соотношение понятий “рыночные факторы успеха”, “ключевые компетенции”, “конкурентные преимущества” В современной экономической литературе, которая посвящена проблемам выживания и стратегического успеха фирм в условиях высококонкурентной среды, большое внимание уделяется факторам успеха предприятия, в частности ключевым и рыночным факторам успеха, ключевым компетенциям, конкурентным преимуществам (рис.

3.1). О стратегическом успехе говорят в тех случаях, когда он обеспечивается в течение длительного промежутка времени. К ключевым факторам успеха (табл. 3.1) принадлежит совокупность факторов рыночной и ресурсной ориентации, которые могут повлиять на формирование долгосрочной конкурентоспособности фирмы и, соответственно, на ее стратегический успех.

Большинство специалистов считают, что ключевые факторы успеха: — имеют выраженный отраслевой характер; — является общими ориентирами для всех предприятий определенной отрасли. Ключові факторы успеха могут быть классифицированы за разными признаками: за областью применения (общие и специфические); по источникам происхождения (рыночные, ресурсные); за возможностями реализации (инструментальные, неинструментальные) (табл. 3.1). Таблица 3.1

Рекомендуемые материалы

Повышение конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Агроторг»
Анализ внешней и внутренней среды предприятия — ООО «Фарм Столица»

Разработка маркетинговой стратегии предприятия на примере ПАО «ГМК НорНикель» (под требования Толмачёва)

Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Русский продукт» г. Москва
Финансовый менеджмент
Проектирование интернет-магазина для предприятия розничной торговли

Анализ структуры ассортимента, оценка качества, конкурентоспособности кожаной галантереи и коммерческая деятельность розничного торгового предприятия (на материалах ОДО «Нестерка» г.Минск)

Классификация ключевых факторов успеха

Внешний аспект обеспечения конкурентных преимуществ: рыночные факторы успеха. Современные швейцарские и немецкие экономисты, которые много внимания уделяют разработке концепции факторов успеха предприятия, разделяют все реализованы определенной фирмой ключевые факторы успеха на две группы: стратегические факторы успеха и ключевые компетенции.

Первая группа – стратегические факторы успеха — включает реализованные факторы успеха, которые имеют рыночное происхождение и непосредственно воспринимаются клиентом. Из этого определения можно увидеть, что слово «стратегические» не отвечает потому содержанию, которое вкладывают эти авторы в приведенное понятие.

Поэтому более корректным является назвать первую группу факторов «рыночными» факторами успеха. Примерами рыночных факторов успеха могут быть: качество продукции, дополнительные услуги, цена, благодаря которым потребители получают для себя дополнительную полезность. Внутренний аспект обеспечения конкурентных преимуществ: ключевые компетенции.

Вторая группа — ключевые компетенции — являют собой совокупность навыков и технологий, которая базируется на явных и скрытых знаниях, обеспечивает формирование ценностей в системе клиента, является оригинальной по отношению к конкурентам и открывает доступ к новым рынкам. Их сложно имитировать и передавать.

Ресурсы фирмы принимают форму ключевых компетенций, если отбор и комбинация ресурсов осуществляется лучше, более оригинально, быстрее конкурентов. Ключевые компетенции должны стабильно обеспечивать конкурентные преимущества и ресурсную асимметрию относительно рыночных соперников. Возможность воссоздания конкурентами ключевой компетенции ведет к ее обесценению.

Выделяют также следующие уровни компетенции: 1) отдельных индивидов (профессиональные компетенции); 2) ролей, которые исполняют члены компании в проектных и других группах в процессе хозяйственной деятельности (ролевые компетенции) 3) осуществление определенных функций в процессе производства и реализации продукции (функциональные компетенции); 4) взаимосвязанный набор навыков, способностей и технологий, который обеспечивает уникальность предприятия в определенной отрасли или сфере и может применяться во многих видах бизнеса (ключевые компетенции). К особенностям ключевых компетенций следует отнести: 1. Ключевые компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного отдела.

2. Формирование и совершенствование компетенций – задание высшего руководства. 3. Для превращения ключевой компетенции фирмы в конкретные возможности, которые обеспечат долгосрочное конкурентное преимущество, фирма должна вложить в их создание и укрепление больше усилий, средств и труда, чем соперники.

4. Поскольку потребности клиентов и рыночные условия изменяются часто и непредсказуемо, компетенции фирмы должны быть достаточно гибкими и широкими, чтобы отвечать любым требованиям будущего. Компетенции предприятия (организации) являются неотъемлемой составляющей его стратегических активов, которая отражает комплекс коллективного знания, опыта и способностей предприятия, что в сочетании с уникальной технологией позволяет создавать (поддерживать) конкурентные преимущества и обеспечивать неповторимое отличие предприятия в определенном рыночном окружении.

Как правило, ключевые компетенции не имеют прямого влияния на успех или неудачу товарной марки, поскольку не ориентируются непосредственно на потребности потребителей и потому не могут способствовать закреплению позиции торговой марки. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто с помощью замечательных ресурсов и возможностей предприятия, а благодаря их адекватному приложению.

Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если благодаря их использованию создается эффективная услуга. Тактические и стратегические факторы конкурентного преимущества предприятия.

Фактор конкурентного преимущества – это конкретный компонент внешней / внутренней среды фирмы, по которому она преобладает над конкурирующими предприятими. Факторы конкурентного преимущества могут быть тактическими и стратегическими.

1. Тактический фактор конкурентного преимущества – это конкретный компонент внешней / внутренней среды фирмы, по которому она преобладает или будет преобладать в ближайший период (до года) конкурирующие предприятия. 2. Стратегический фактор конкурентного преимущества – это конкретный компонент внешней / внутренней среды фирмы, по которому она может опередить конкурентов после выполнения в перспективе конкретных условий, которые определяют преимущество предприятия за данным компонентом сравнительно с конкурирующими фирмами.

В свою очередь стратегические факторы конкурентного преимущества предприятия можно разделить на следующие подфакторы: 1. Факторы макросреды: ü международные; ü политические; ü экономические; ü природнокліматичні; ü правовые; ü экологические; ü социально демографические; ü научно-технические. 2. Факторы инфраструктуры региона: ü рыночная инфраструктура; ü мониторинг окружающей естественной среды; ü здравоохранение; ü наука и образование; ü культура; ü строительство; ü торговля; ü транспорт и связь.

3. Факторы микросреды фирмы: ü конкуренты фирмы; ü поставщики; ü контактные аудитории (медиа, финансы и тому подобное); ü маркетинговые посредники (реклама, консалтинг) ü законодательство из налоговой системы и внешнеэкономической деятельности [156]. Степень удовлетворения потребителя как главная детерминанта успеха в конкурентной борьбе.

На сегодня степень удовлетворения потребителя рассматривается как ключевой аспект, который определяет успех предприятия в конкурентной борьбе. Вообще, предприятие располагает двумя способами удерживания потребителей: 1. создание условий, которые препятствуют обращению потребителя к другим поставщикам; 2. максимальное удовлетворение потребителя.

Если первый способ связан со многими техническими и юридическими сложностями и, к тому же, является непопулярным в обществе, то второй обеспечивает широкий спектр средств повышения имиджа и ведомости торговой марки. Удовольствие – ощущение удовлетворения или ощущение разочарования, которое возникает у человека, который сравнивает свои предыдущие ожидания и реальные качества приобретенного товара (или результат) [138].

То есть, удовлетворение потребителя – функция и ожиданий, и реальных эксплуатационных характеристик продукта. Если реальные показатели функционирования продукта хуже предыдущих ожиданий, потребитель чувствует разочарование. Если характеристики продукта совпадают с ожиданиями, то он удовлетворен.

Если эксплуатационные качества продукта преувеличили ожидаемые, то степень удовлетворения заказчика еще выше, то есть, он абсолютно удовлетворен. Высокую степень удовольствия или удовлетворения формируют не только рациональное преимущество, но и эмоциональное расположение к конкретной марке товара.

Одним из условий полного удовлетворения потребителя явдяется формирование в компании высокой поведенческой культуры, когда цель каждого сотрудника — удовлетворить покупателя. Существуют следующие методы измерения степени удовлетворения потребителя: ü система сбора жалоб и предложений ü опрос о степени удовлетворения потребителей ü покупатели – невидимки ü анализ причин сокращения клиентов 2.

Свойства конкурентных преимуществ Сущность конкурентных преимуществ более полно проявляется через их свойства. Первым свойством является их сравнительный, относительный характер. Конкурентные преимущества не являются свойствами имманентными, неотъемлемо присущими конкретному объекту (предприятию, стране).

Они не вытекают из его внутренней природы, а оказываются лишь при условиях сравнения этого объекта с другими. Таким образом, можно утверждать, что конкурентные преимущества предприятий следует определять путем сравнения наиболее существенных характеристик их деятельности.

Вторым важным свойством конкурентных преимуществ является их привязанность к конкретным условиям и причинам (географических, часовых). Товар, который имеет преимущество по цене на одном географическом рынке, может не иметь этого преимущества на другом.

С другой стороны, товар, который испытывает коммерческое поражение, спустя некоторое время может пользоваться успехом в результате, например, выхода с рынка главного конкурента, прыжка инфляции, меткой рекламной кампании, и тому подобное. Из этого выплывает, что конкурентное преимущество любого экономического объекта не может иметь универсальный характер.

При ее анализе нужно обязательно учитывать фактор привязки к реальным рыночным условиям. Другим свойством конкурентных преимуществ является их подчиненность неоднозначному влиянию множественного числа разнородных факторов. Для достижения конкурентного преимущества необходимы комплексные усилия.

Иногда и их недостаточно в результате|вследствие| действия внешних|наружных|, неконтролированных|неконтролируемых| факторов. Более того, одни и те же факторы могут как усиливать|усугублять|, так и ослаблять конкурентные преимущества.

Да, современная технология способствует|содействует| созданию преимуществ относительно|касательно| качества, однако может ухудшать параметры себестоимости изделий из-за высоких расходов на ее приобретение. Вам также может быть полезна лекция «7 Объёмы тел вращения».

Следствием последних двух свойств конкурентного преимущества является ее динамическое изменение во времени, которое описывается с помощью концепции жизненного цикла, в соответствии с которой процесс развития и следующего упадка конкурентных преимуществ разделяется на несколько этапов (рис. 3.3).

Для того, чтобы те или другие характеристики предприятия можно было рассматривать как конкурентные преимущества, они должны отвечать следующим критериям: — во-первых, эти характеристики должны быть значимыми с точки зрения условий конкуренции у отрасли и требований рынка, то есть должны отвечать ключевым факторам успеха. Например, такая характеристика как расположение в центре города, может быть существенным конкурентным преимуществом для ресторана быстрого питания. Однако для швейного предприятия, сориентированного на минимизацию расходов, высокая стоимость аренды производственных площадей превращает фактор дислокации в центре города в конкурентную слабость; — во-вторых, они должны быть стойкими при условиях динамической рыночной среды и неприступными для легкого воссоздания конкурентами; — в-третьих, эти характеристики должны быть наглядными для потребителей. То есть фирма должна использовать их при разработке своей маркетинговой и, в частности, рекламной стратегии.

Источник: studizba.com

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2014

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КАК СОСТАВЛЯЮЩИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Залетова А.А., Синицына О.Н.
Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

В настоящее время существуют различные стратегии конкуренции, в основе каждой из которых лежат конкурентные преимущества.

Конкурентное преимущество организации — это превосходство и высокая компетентность в какой—либо области деятельности или в выпуске товаров по сравнению с конкурентами [1, с.26].Конкурентное преимущество — это положение организации на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.Конкурентное преимущество — это те характеристики и свойства товара или марки, которые создают для организации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, а также к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для предприятия или товара.

Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности фирмы, определялись наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура. Но, по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса постепенно изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества [1, с.28]. Это означает следующее:

— преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса, поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений;

— глобализация бизнеса вынуждает организации учитывать национальные и международные интересы;

— государство и территория рассматриваются как фундамент стратегии любой организации, а не только как место, где она осуществляет свою деятельность.

При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.

Добиться конкурентных преимуществ можно в области повышения качества и потребительских свойств товара; в области снижения издержек и сохранения максимально приемлемого уровня цен; в области ориентации своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Любая организация должна иметь несколько конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Отсюда, средствами защиты преимуществ могут быть монополия, патенты, ноу-хау, секретность, доступ к источникам сырья или коммуникациям.

Кроме всего прочего, в практике управления существует такое понятие, как фактор конкурентного преимущества, под которым понимается конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит своих конкурентов [2, с.235]. Такие факторы могут быть:

— тактическими, когда организация превосходит конкурентов в ближайший перспективе, а именно на срок не более одного года;

— стратегическими, когда организация превосходит конкурентов в течение болеедлительного периода времени, чем один год.

Далее необходимо рассмотреть источники конкурентных преимуществ.

Предприятия получают конкурентные преимущества, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства, они выходят с ними на рынок и тогда это нововведения [3, с.65].

Нововведения ведут к изменению лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты либо не распознали пока нового способа ведения дел, либо не могут или не желают изменить свой подход к данной проблеме. Типичные причины новаций, дающие конкурентные преимущества:

— новые или изменившиеся запросы покупателей;

— появление нового сегмента в отрасли;

— изменение стоимости или наличия компонентов производства;

— изменения правительственного регулирования.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом [1, с.20].

Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов, таких, как:

— источники конкурентных преимуществ. При этом преимущества подразделяются на два вида:

а) преимущества высокого ранга, то есть связанные с наличием у фирмы высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных научно-исследовательских работ, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями. Они дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

б) преимущества низкого ранга, то есть связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья. Они не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

— очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих выгод;

— инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их [1, с.21]. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников;

— отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Такое решение является важным при реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов.

Конкурентные преимущества в зависимости от различных факторов могут быть:

— внутренние, то есть, когда они базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющее добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента [1, с.22]. В свою очередь они подразделяются на:

а) структурные преимущества, образуемые при проектировании организации;

б) ресурсные преимущества, образуемые не только при проектировании, но и при функционировании и развитии организации;

в) технические преимущества, образуемые, как и ресурсные, при проектировании, функционировании и развитии организации;

г) управленческие преимущества;

д) рыночные преимущества;

е) преимущества эффективности.

— внешние, если они основаны на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности [4, с.650].

Эти два типа конкурентных преимуществ часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различных навыков и подходов.

Важным значением обладает устойчивость конкурентных преимуществ. Она зависит от некоторых факторов, таких как:

— источники конкурентных преимуществ фирмы;

— количество имеющихся источников;

— постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Кроме того, фирмы должны уметь определять ключевые факторы успеха своей деятельности в определенной отрасли, которые рассматриваются:

— в области технологий. Это способность к производственным инновациям, опыт научных разработок, опыт использования технологий;

— в области производства. Это низкие издержки производства, высокое качество производства, удобное месторасположение фирмы;

— в области распределения. Это сильная сеть оптовых дилеров, быстрая доставка;

— в области маркетинга. Это широта продуктовой линии, хорошо обученный персонал;

— в области организации. Это хорошая информационная система, способность фирмы быстро реагировать на изменения окружающей среды [5, с.82].

При формулировке заключения об общей привлекательности фирмы в отрасли важно отметить:

— потенциал фирмы для роста отрасли и рынка;

— стабильность или нестабильность фирмы в отрасли;

— оценку степени риска отрасли в будущем.

Тем не менее, если отрасль оценена как непривлекательная, фирма все же может быть благоприятно позиционирована [6, с.55]. Формирование любой позиции компании определяется как раз за счет имеющихся у нее преимуществ.

Все вышеуказанные факторы могут дать организациям конкурентные преимущества, позволят выбрать наиболее оптимальный ход дальнейших действий и эффективнуюстратегиюстратегию.

1. Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2010. 376 с.
2. Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность предприятия // Бизнес и банки № 1 2008 г.
3. Виханский, О.С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2008. 670 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 501 с.
5. Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: КноРус, 2009. 416 с.
6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Учебное пособие. М: ЮНИТИ, 2007. 175 с.

Источник: scienceforum.ru