В сфере въездного и внутреннего туризма гостиничный сервис включает в себя целый комплекс услуг средств размещения для туристов и является ключевым фактором, определяющим перспективы развития туристской индустрии. Динамичное развитие индустрии туризма предусматривает не только увеличение числа современных туристских комплексов, гостиниц и иных средств размещения, но и совершенствование их деятельности, осуществляющейся в условиях жёсткой конкуренции туристского рынка. Это требует улучшения качества обслуживания гостей, разработки новых организационно-экономических подходов и инновационных решений. Эффективность управления гостиницей определяет наличие квалифицированных трудовых ресурсов и материально-технической базы, соответствующей современным стандартам и требованиям потребителя, необходимость освоения современных коммуникаций и информационных технологий.
Неизбежно растущая инфраструктура рассматриваемой отрасли в современных реалиях интенсификации и глобализации социально-экономических процессов требует формирования механизма повышения эффективности комплекса услуг средств размещения. Особенно это актуально в преддверии XXII Олимпийских и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в Сочи, в том числе для ключевого в стратегическом развитии России Краснодарского края (через который идут дороги к курортным городам, на Кавказ).
Концепция развития гостиничного бизнеса: разработка проекта гостиницы
Дальнейшее социально-экономическое региональное развитие туристской индустрии, реализация туристского потенциала во многом зависит от эффективности и конкурентоспособности комплекса услуг гостиниц и иных средств размещения. Следовательно, можно с высокой степенью достоверности утверждать, что существует объективная необходимость в формировании, механизма повышения эффективности и качества услуг в гостиничном бизнесе.
Цель курсовой работы состоит в анализе управления эффективностью организации гостиничного бизнеса
Поставленная цель потребовала последовательного решения основных задач, включающих:
-проведение анализа основных показателей, характеризующих эффективность деятельности гостиниц;
-анализ мероприятий по повышению экономической эффективности деятельности предприятия индустрии гостеприимства;
— проанализировать эффективность деятельности гостиницы на примере ЗАО «Отель Престиж-Альфа»
Объект исследования – гостиница ЗАО «Отель Престиж-Альфа».
Предметом исследования явились управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и реализации механизма повышения качества и эффективности комплекса услуг в гостиничном бизнесе.
Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что предложенный механизм повышения эффективности и качества услуг средств размещения будет способствовать решению теоретических и практических задач по формированию комплекса качественных и рентабельных услуг гостиничного сектора. Материалы исследования могут быть использованы в преподавании экономических и управленческих дисциплин по организации и планированию деятельности предприятий гостиничного бизнеса, а также учебных курсов «Экономика и управление в социально-культурном сервисе и туризме», «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме» и т.д.
Продвижение гостиничного бизнеса. Маркетинг в гостиничном бизнесе. Продвижение услуг гостиницы
Основные методологические принципы, лежащие в основе данного исследования, базируются на фундаментальных положениях ведущих отечественных и зарубежных ученых и практиков.
Теоретические исследования выпускной работы посвящены развитию положений в области повышения эффективности комплекса услуг средств размещения, проблемам научного управления процессами, влияющими на эффективность услуг с целью реализации туристского потенциала.
В работе использованы нормативно — правовые акты, статистические материалы Росстата РФ, Федерального агентства по туризму РФ, Всемирной Туристской Организации при Организации Объединенных наций (ЮНВТО), информационные ресурсы сети Интернет, а также материалы, собранные автором.
Глава 1. Теоретические подходы к определению эффективности гостиничного бизнеса
1.1 Основные показатели, характеризующие эффективность деятельности гостиниц
При наличии множества целей туристского бизнеса доминирующем является достижение наилучших экономических результатов, стремление к извлечению наибольшей прибыли с учетом долговременной перспективы развития. Поэтому в качестве исходного показателя туристского бизнеса выступает экономическая эффективность как инструмент управления экономической организации в условиях конкуренции и повышенного риска. Именно экономическая эффективность позволяет оценить уровень использования отдельных видов затрат и ресурсов, т.е. экономическую результативность туристского бизнеса.[15, С. 68]
В зависимости от решаемых задач экономическая эффективность может быть двух видов:
- общая, предназначенная для выявления и оценки уровня использования отдельных видов ресурсов;
- сравнительная, позволяющая определить эффективность на основе сравнения результатов с данными предшествующих периодов или данным других организации в данной сфере.
Оценку деятельности предприятия и его экономической эффективности невозможно произвести с помощью одного какого-либо показателя. Многообразие свойств и признаков различных видов производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия гостиничного хозяйства обуславливает и многообразие показателей. При этом проблема их использования состоит в том, что ни один из них не выполняет роль универсального показателя, по которому однозначно можно было бы судить об успехе или неудаче в бизнесе. Поэтому на практике всегда используют систему показателей, которые связаны между собой и оценивают или показывают различные стороны деятельности предприятия. [21, С. 88]
Показатель- это признак, характеризующий какую-либо одну сторону явления, действия, их количественную или качественную характеристику или степень выполнения определенной задачи. Показатели общей экономической эффективности включают:
- общие показатели. Они делятся на:
- абсолютные показатели (система показателей прибыли)
- относительные показатели (система показателей рентабельности)
- частные показатели. Они используются с той целью, что на практике важно знать эффективность использования отдельных видов ресурсов и мощностей, и, как правило, частные показатели являются относительными.
- показатели эффективности использования производственной мощности — рентабельность, коэффициент использования производственной мощности;
- показатели эффективности основного капитала – фондоотдача, фондоёмкость, фондовооруженность;
- показатели эффективности оборотного капитала – оборачиваемость, длительность одного оборота;
- показатели эффективности трудовых ресурсов – выработка, трудоемкость. [13, С. 89]
В целом все общие показатели отражают экономический эффект и эффективность туристского бизнеса. Существенным недостатком данных показателей является их статичность. Они демонстрируют эффективность деятельности туристской организации в отдельный момент времени, на отдельном предприятии, позволяют оценить эффективно или неэффективно работает организация, но не дает возможности понять, насколько хорошо она работает.
С этой проблемой помогают справиться показатели сравнительной экономической эффективности:
- внешние:
- абсолютные (сравнение рентабельности, прибыли, выручки, мощности, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки)
- относительные (отношение рентабельности, прибыли, выручки, мощности, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки)
- внутренние:
- абсолютные
— рост рентабельности, прибыли, выручки, мощности, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки;
— снижение себестоимости, фондоемкости, длительности одного оборота, трудоемкости)
- относительные (прирост рентабельности, выручки, мощности, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки) [14, С. 108]
Экономическая эффективность – это соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами, в применении к гостинице, включая как осязаемые товары, так и неосязаемые услуги. Осязаемые товары включают продукты и напитки, которые потребляются клиентом, в то время как услуги, выполняемые гостиницей, являются менее осязаемые и о них клиент часто судит субъективно. В результате гораздо труднее изменить объективно то, что неосязаемо, и гарантировать, что гостиничное обслуживание будет всегда удовлетворять клиента. Гораздо легче использовать абсолютные способы измерения эффективности, такие как прибыль, возврат инвестиций и вложений. Гостиница также должна знать, насколько они эффективны при рассмотрении соотношения между тем, что вложено, и тем, что получено в результате, особенно с учетом стоимости рабочей силы, которая часто становится самым крупным вкладом в стоимость гостиницы. [19, С. 208]
Измерение экономической эффективности предприятия требует ее качественной и количественной оценки, а для правильного определения важнейших направлений ее повышения необходимо сформулировать критерии и показатели эффективности. Долгое время среди экономистов была острая дискуссия о том, при помощи какого показателя или показателей можно наиболее объективно определить эффективность производства. Для анализа предлагались различные формулы и показатели, но каждый из них имел свои положительные и отрицательные стороны, достоинства и недостатки.
Поскольку ни один из предлагаемых показателей не может приниматься в качестве универсального, для оценки эффективности деятельности фирмы используется система показателей, в которой показатели оценки и планирования повышения экономической деятельности были объединены в четыре группы (соответственно, экономическая эффективность анализируется как многомерное явление):
— обобщающие показатели финансово-экономической эффективности производства;
— показатели эффективности использования трудовых ресурсов;
— показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений;
— показатели эффективности использования материальных ресурсов.
1.2 Разработка мероприятий по повышению экономической эффективности деятельности предприятия индустрии гостеприимства
В практике западных компаний применение ключевых показателей эффективности (KPI — key performance indicators) давно стало привычной реальностью. KPI — это показатели, по которым оцениваются результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности. [16, С. 37]
История вопроса ключевых показателей эффективности берет свое начало в Гарварде. В 1992 году профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Каплан и директор научного подразделения аудиторской фирмы KPMG Д. Нортон предложили «ось» балансировки показателей для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Для этого они использовали четыре главные составляющие, или четыре «перспективы»:
- финансовую;
- клиентскую — отношения с потребителем;
- внутреннюю — организация бизнес-процессов;
- перспективу обучения и развития.
По большому счету, для того чтобы сделать систему сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC), необходимо сначала построить систему самих показателей, то есть KPI.
Многие компании пытались улучшить эффективность своей работы, снижая издержки, занимаясь качеством, сокращая сроки выполнения заказов, но не выделяли при этом подлинно стратегические ключевые процессы и соответственно ключевые показатели. [16, С. 38]
В связи с тем, что ведение гостиничного бизнеса в современных условиях является очень сложным делом, менеджеры должны обладать способностью следить за продвижением бизнеса в этих четырех перспективах.
Финансовая перспектива.
В связи с постоянным изменением спроса на гостиничные услуги в зависимости от времени года или просто скачкообразно, менеджер должен обеспечить, чтобы персонал оставался занятым и продуктивным. Методы измерения производительности труда соотносит результаты на выходе и три основных типа показателей – это физические, финансовые и комбинированные физические и финансовые показатели.
Физические методы измерения обычно применяют специально для особых видов бизнеса. Финансовые и комбинированы могут быть использованы в различных типах бизнеса, и между ними может быть проведено сравнение.
Всего применялось два фундаментальных способа по расширению границ прибыльности бизнеса. Один заключается в увеличивающемся спросе на услуги или продукцию, а другой – в сокращении фиксированных и изменяемых издержек и расходов. Каждый подход обычно рассматривался как отдельный и не имеющий отношения к другому. Однако принятие либо рыночный, либо расходной стратегии является слишком ограниченным подходом к оценке эффективности гостиницы. Для успешного менеджмента по обеспечению эффективности гостиниц необходимо принять, что обратное соотношение существует между спросом и поставкой, вложением и получением результата, рыночными стратегиями и стратегиями издержек. Поэтому, гостиницам необходимо быть не просто ориентированными на издержки ил на рынок, а быть ориентированными на то и другое. [16, С. 39]
Внутренняя перспектива бизнеса.
Вторая перспектива системы сбалансированных результатов – это внутренняя перспектива бизнеса. Сюда включается деятельность и процессы, в которых гостиница должна быть лучше всех, чтоб быть успешной.
Менеджмент – управление имуществом, людьми и разработкой планов на будущее. Гостиничный менеджмент является важной деятельностью и фактором, определяющим успешность гостинцы. Операции – каждодневное ведение бизнеса является главным способом функционирования гостиницы. Системы – те внутренние процессы, которые обеспечивают правильную работу.
Информация – всем гостиницам необходимо вести учет, например, клиентов и финансов. Ведение учетных записей по клиентам может помочь гостинице соответствовать потребностям клиентов. Связь – менеджеры и обслуживающий персонал гостиницы должен работать вместе, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов, так что существует постоянная необходимость в эффективных средствах связи.
Новые подходы к изучению перспективы.
В существующем сегодня высокодинамичном рыночном окружении гостиницы постоянно должны думать о том, как они будут работать в дальнейшем, учитывая расширение продукции, маркетинг и технологию. В задачу менеджмента входит постоянная переоценка состояния оборудования и услуг, предлагаемых гостиницей, чтобы обеспечить их соответствие потребителям рынка в будущем. Для гостиницы одним из самых главных требований нашего времени является необходимость эффективно управлять своим персоналом, поскольку многие гостиницы понимают, что их сотрудники являются самым ценным вложением. При наличии эффективной рабочей силы гостиницы могут обеспечить требуемый уровень качества обслуживания, однако, вызовом наших дней является необходимость постоянно совершенствовать навык своих сотрудников и удерживать их при себе.
Перспективы для клиентов.
Важным фактором успешного ведения гостиничного бизнеса является применение в деятельности предприятий принципов менеджмента качества, первым из которых является удовлетворенность потребителей. Удовлетворенность потребителей — базовый принцип, но внедрение его в практику может не дать положительного результата в деятельности организации, если не внедрены такие принципы, как вовлечение персонала, ответственность руководства, процессный и системный подходы и др. Реализация в организации подхода к качеству, ориентированного на потребителя, требует применения таких методов, как метод критических инцидентов, опрос потребителей на предмет негативного или позитивного опыта, метод анализа контактных точек, политика жалоб и др.
Реализация подхода к качеству, ориентированного на производство, предполагает оценку качества процесса оказания услуги. При таком подходе применяется метод «таинственных покупателей». Независимый эксперт производит оценку качества обслуживания как потребитель.
В организации подход к качеству, ориентированный на стоимость, реализуется через расчет индекса полезности услуги (товара) для потребителя.
- Внедрение достаточно простых принципов менеджмента качества на предприятиях сферы услуг происходит с большими трудностями.
Выход на российский рынок гостиничных компаний с иностранным менеджментом дал значительный толчок для внедрения принципов менеджмента качества, поскольку стала создаваться конкурентная среда. Таким образом, гостиницам необходимо иметь постоянную обратную связь с клиентами, чтобы регулярно возникающие жалобы на обслуживание доходили заранее до адресата. Наиболее популярным способом общения с клиентами является просьба заполнить анкету или карточку с комментариями по поводу своего пребывания в гостинице. [16, С. 41]
Глава 2. Анализ эффективности организации гостиничного бизнеса (на примере ЗАО «Отель Престиж-Альфа»)
2.1 Оценка эффективности бизнеса ЗАО «Отель Престиж-Альфа»
Для оценки финансово-хозяйственной деятельности использовалась информация бухгалтерского, управленческого и налогового учета, баланс и форма 2. А также оперативная информация, полученная в результате анкетирования управленческого персонала и клиентов гостиницы.
Таблица 1 — Основные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «Престиж-Альфа» за 2013-2015 гг.
Источник: www.evkova.org
Расчёт основных показателей в гостиничном бизнесе Статьи редакции
Руководство от директора по развитию сети загородных отелей «Экотель» Владимира Костыри.
168 950 просмотров
Для того чтобы планировать политику продаж в гостиничном бизнесе, руководитель должен обращать внимание на следующие показатели:
- Room Revenue — выручка от продаж за номерной фонд.
- Occupancy — загрузка, занятость или заполняемость гостиницы.
- ADR (Average daily room rate) — средняя цена за номер или ночь.
- RevPAR (Revenue per available room per day) — выручка номерного фонда за один номер.
- RevPAC (Revenue per Available Customer) — выручка номерного фонда на гостя в день, месяц, год.
- Double Occupancy — среднее количество гостей в номере.
Эти показатели помогают понять две вещи: куда движется бизнес и где он находится относительно других игроков рынка.
1. Room Revenue
Показатель рассчитывается как полная выручка от номерного фонда за вычетом налогов и расходов на питание. Измеряется в рублях. Комиссия, которая платится экстранетам или турагентствам, тоже вычитается.
2. Occupancy
Загрузка равна количеству проданных номеров, поделённому на общее количество номеров. Измеряется в процентах.
Никаких проблем с подсчетом первых двух значений возникнуть не должно. Оставшиеся показатели кажутся наиболее интересными, так как в них заложены некие процессы работы гостиницы. Давайте начнем с показателя ADR.
3. ADR (средняя цена на номер)
Гостиницы не продаются по одному базовому тарифу. Всё зависит от сезона, от того, применяет ли гостиница динамическое ценообразование, какие спецпредложения выводит, есть ли у неё корпоративные клиенты и так далее. Другими словами, на рынок нужно реагировать, а значит, экспериментировать с тарифами.
ADR равна выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество проданных номеров. Так мы получаем стоимость, по которой продавали, уже с учетом всех скидок. Измеряется в рублях.
Факторы, которые влияют на ADR:
- Конкурентная среда.
- Сезонность.
- Активность (динамические тарифы, акции).
- Инфляция.
4. RevPAR (средний доход на комнату)
RevPAR — один из самых важных показателей, так как он воплощает собой всю политику ваших продаж. RevPAR равен выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество всех номеров в отеле. Иначе говоря, RevPAR равен ADR, умноженной на загрузку. Измеряется в рублях.
При чем тут политика продаж? Один и тот же RevPAR можно получить, если продавать дорого, но с небольшой загрузкой, или наоборот — продавая больше номеров по более низкой цене.
Важно очень внимательно следить за тем, как RevPAR меняется внутри отеля. Этот показатель показывает, насколько хорошо работает бизнес. В идеале RevPAR должен постоянно расти.
Посмотрим на примере:
- Отель — 200 номеров.
- Выручка за год — 40 млн рублей.
- RevPAR: 40 млн рублей / 365 дней / 200 номеров = 547,9 рублей.
Например, теперь гостиница достроила 30 номеров:
- Отель — 230 номеров.
- Выручка за год — 45 млн рублей.
- RevPAR: 45 млн рублей / 365 дней / 230 номеров = 536 рублей.
Показатель снизился. Какой можно сделать вывод? Падение RevPAR может быть связано:
- С падением спроса.
- С выходом на рынок нового игрока.
- С тем, что рынок не нуждался в достройке 30 номеров.
- С нежеланием гостей платить более высокую цену.
Есть и другие факторы — причины изменения RevPAR важно постоянно изучать.
5. Double Occupancy
Этот показатель учитывается при формировании бюджета. Мы знаем, сколько в среднем гости тратят на дополнительные услуги, соответственно, можем предположить, какой доход получим при той или иной загрузке.
Допустим, ваш показатель Double Occupancy равен 1,3. В какой-то момент вы заметили, что он стал больше и достиг 1,6. Что это значит? С одной стороны, можно сказать, что количество проживающих увеличилось и ничего в этом плохого нет. С другой стороны, нас должно интересовать, какой при этом RevPAR — стал он выше или ниже.
Все показатели нужно читать в контексте друг друга. Нельзя говорить, что повышение среднего количества проживающих гостей — однозначно положительный момент. Возможно, эти клиенты неплатежеспособны, а значит, бизнес перестает зарабатывать на дополнительных услугах.
6. RevPAС (доход на гостя)
Этот показатель плавно вытекает из предыдущего. RevPAС равен полной выручке (с учётом питания, проживания, дополнительных услуг, налогов), поделённой на количество проживающих в гостинице. Измеряется в рублях.
RevPAС хорошо определяет работу администраторов или других менеджеров, которые занимаются продажей дополнительных услуг. Чем выше RevPAС, тем лучше работают сотрудники. Нередко этот показатель используют в качестве KPI.
Рассмотрим ещё один пример:
- Отель — 200 номеров.
- ADR = 4 тысячи рублей.
- Среднее количество дней в месяце — 30.
- Стоимость питания — 500 рублей на человека (входит в стоимость проживания).
- Средняя загрузка — 57%.
- Среднее количество человек в номере — 1,3.
- Количество человек в месяц = 200 x 1,3 x 30 x 0,57 = 4 446 человек.
- Доход от проживания = 4 000 x 200 x 30 x 0,57 = 13 680 000 рублей.
- Доход от питания = 500 x 4 446 = 2 223 000 рублей.
- Общий доход = 2 223 000 + 13 680 000 = 15 903 000 рублей.
- RevPAС = 15 903 000 / 4 446 = 3 576,9 рублей.
- RevPAR = 13 680 000 / 30 / 200 = 2 280 рублей.
При помощи изменения основных значений (загрузки, стоимости питания, среднего количества проживающих в отеле) можно планировать и определять, как гостиница хочет продаваться: какой сегмент лучше выбрать и сколько от этого сегмента можно получить.
Заключение
Гостиничный бизнес, как и любой другой, не может эффективно существовать без регулярного контроля количественных данных. Кроме того, важно замерять показатели не только в конце месяца. В идеале декомпозировать данные нужно по дням и неделям. Таким образом можно всегда держать руку на пульсе и мгновенно реагировать на изменения на рынке.
Также нужна мощная система мотивации. Без этого довольно сложно инициировать увеличение продаж дополнительных услуг. И сотрудник, который этим занимается, должен видеть в этом свою выгоду.
Показать ещё
17 комментариев
Написать комментарий.
Строить гостиницу на 200 номеров, чтобы заполнять её только летом?!
Либо кто-то грамотно развел инвестора, либо ваш рынок не сформирован для таких объектов, либо место выбрано неправильно.
А ведь есть еще накладные и эксплуатационные расходы, налоги, ФОТ и много всего остального, и на 200 номеров нужно порядка 40 человек в ШР.
На мой взгляд, при вашем раскладе поздновато считать показатели доходности. Бизнес-план на старте, вот что важнее.
Развернуть ветку
Аккаунт удален
Развернуть ветку
Теоретик как раз вы)))
Сочи и Красную Поляну не просто отлично знаю, а там периодически живу, консультирую таких как вы и считаю горе-теоретикам бизнес-планы.
Могу сказать, что псевдоотельеры, у которых хромал бизнес-план, из тех кто не прислушался к моим цифрам — попали на деньги. Все, 100%-но! Не было никого, кто позвонил бы и сказал: «Я вытянул!»
Речь веду как о гостевых домах, так и об олимпийских убыточных объектах.
При этом я не включаю умняка и не желаю оперировать ненужными англицизмами, чтобы не дурить инвесторов.
Геленджик да, не знаю, не был, сорри:)))))
Развернуть ветку
Аккаунт удален
Развернуть ветку
Неуважительно дискутируете. Консультации платные.
Развернуть ветку
Бизнес-план, прогнозы, математические модели — никто не отменял. Критика это хорошо, если она в тему. В данном примере акцент только на показатели и их расчёт.
Развернуть ветку
Если это теория, то зачем цифры с потолка на уважаемом ресурсе? Понимаю, если бы написали для примера оборот в 100 млн. Хоть на правду было бы похоже.
При заявленных оборотах проще все номера сдать по 15-20000/месяц, плюс брать коммуналку 2-4000/ с номера. И ещё зарабатывать на эксплуатационных и текущих расходах. Уменьшить ШР и НР. И не нужен никакой отельный бизнес, про который пишет сабж.
Так что критика по месту.
Развернуть ветку
Предоставите цифры своего бизнеса?
Развернуть ветку
40 млн выручки за 200 номеров.
780 рублей за номер при загрузке с коэффициентом 0,7.
Надеюсь, эта цифра для примера?
Развернуть ветку
Аккаунт удален
Развернуть ветку
Конечно цифры для примера. В данной заметке хотелось показать саму схему расчета. Не более.
Развернуть ветку
Ни к чему оно вам, вы в моём копья сломаете. Я занимаюсь технадзором и строительным аудитом. А считалки — это так, одно из хобби, которое приносит доход, оно родом из туристического прошлого, когда не было всех этих заумных аббревиатур.
Да и свои реальные цифры вы не предоставили. Они же «Конечно цифры для примера. », не так ли?)))
Развернуть ветку
Не предоставил, ибо это информация, которую я не могу разглашать. Анатолий, спуститесь на землю. Кроме Вас есть много людей, которые тоже любят цифры и их считают.
Развернуть ветку
Владимир, да я на земле, я просто не люблю когда вместо дискуссии начинается переход на личности как в соседней ветке)))
Вы дали цифры, я из профессионального интереса прикинул доходность бизнеса, результат Вам не понравился.
Куда надо спуститься, не понимаю. Я же не лично вас критикую, а экономику вашего объекта.
Когда вы нанимаете аудит, он ведь ищет слабые места? Разве финансовые аналитики не для того существуют, чтобы с их помощью входить в новые проекты максимально безошибочно?
Я охотно верю, что вы профессионально управляете отелем. Но окупаемость отеля как бизнеса инвестор считает не только по управлению. Сюда суммируются капзатраты, а при заявленной выручке вы просто постепенно обнуляете ресурс объекта недвижимости.
Я рассматривал покупку нескольких готовых хостелов в СПб и мне было забавно читать про окупаемость бизнеса один год. А люди ведь верят в то, что они пишут!
Вот о чем я толкую.
Развернуть ветку
В общем, мы с вами о разном. Здесь показана математика. И показатели, по которым определяют эффективность работы отельера. Все о чем говорите Вы — задача генерального (собственника). Для этого есть управленческий учёт.
Развернуть ветку
А вот не соглашусь. Цель любого бизнеса — окупить вложения и приносить инвестору стабильную прибыль.
Если Ваш отель окупает условно только зарплату персонала, налоги и некоторые расходы, то это не бизнес.
Это нельзя назвать эффективной моделью, лучше продать или кардинально пересмотреть.
Когда я написал про сдачу в аренду, это и был один из рецептов кардинального пересмотра вашей бизнес-модели.
Поставьте себя на место инвестора. Нужен вам бизнес, который сам себя кормит, а вам ничего не приносит?
Развернуть ветку
Ну, Вы говорите о вещах, которые не имеет смысла обсуждать. Да, бизнес должен приносить прибыль. Да, он должен окупаться. Я повторюсь: я не говорил о бизнес моделях, я говорил о логике расчета конкретных показателей. Конечно, не отрицаю, что нужно закладывать ФОТ и други издержки. Но это совсем другие расчёты. Им не занимается отельер.
Его касается только номерная часть. И оптяь же: все зависит от размера компании и Ее модели. Возможно, где-то отельер занимается всеми расчетами от начала до конца.
Я тоже сталкивался с ситуациями, когда бизнес изначально обречён. И даже не брался за него, ибо изначально модель дефектна. Если совсем придраться, то отель на моменте стороитедьства должен быть рассчитан так, чтобы максимально выжимать деньги из каждого актива.
В общем, можно говорить о том, что данные показатели не описывают всю систему работы отеля, но есть определенные реперные точки. Мы понимаем, что есть точка окупаемости. Мы от этого пляшем. Ставим тарифы, скидки. А показатели дают возможность контролировать процесс продаж.
Ведь мы можем говорить об отделе продаж и там свои KPI. Но эти коэффициенты не будут описывать всю работу компании, а только работу отдела продаж, по которой мы оцениваем эффективность. Вопрос только в том, как эти показатели завязаны с реальностью. Этот вопрос уже к поффесианализму отельера.
Источник: vc.ru
Критерии отбора сотрудников гостиничного бизнеса
Общие критерии отбора сотрудники гостиничного бизнеса
Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в гостиничном бизнесе работников, которые хорошо исполняют свои обязанности. Отбор будет невозможным, если список требований к работнику со стороны гостиничного бизнеса будет очень большой.
Образование
Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученным ими образованием. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образования должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.
Квалификация
Весь обслуживающий персонал и руководители должны пройти профессиональную подготовку. Степень подготовки должна соответствовать услугам, которые предоставляются ими.
Знание иностранного языка
Для отеля категории 5 звезд всему персоналу, работающему с проживающими, необходимо свободное владение минимум тремя иностранными языками международного общения или других языков, зачастую употребляются клиентами в данном регионе.
Опыт
Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, которая занималась подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и гостиничного комплекса ценится высоко, большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом.
Одним из способов измерения опыта работы является установление рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данном отеле, время работы в индустрии гостеприимства на определенной должности или в составе определенного отдела и т.п.
Физические (медицинские) характеристики
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью гостиничному предприятию следует определять физические и медицинские характеристики хороших работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют. Персонал отеля всех категорий должен проходить периодическое медицинское освидетельствование для получения соответствующего сертификата.
Персональные характеристики и типы личности
Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Некоторые работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие гостиничные комплексы с большей текучестью приглашают холостых или разведенных работников, которые, по их мнению, мобильнее и более охотно соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочную работу. Другой важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на делении по возрасту, должен быть тщательно изучен.
Работодатели могут отдавать предпочтение определенным типам личности для выполнения различных работ. Например, отдавать предпочтение открытым или замкнутым людям. Индивидуальные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с посетителями отеля, для других же мест такие качества не пригодятся.
Поведение
Персонал всех категорий гостиницы должен уметь создавать атмосферу гостеприимства, быть готовым доброжелательно выполнить просьбу проживающих должен проявлять терпение и сдержанность в проживающих.
Типы темперамента человека
1. Сангвиник — спокойный, уравновешенный, подвижный в поведении, самооценка соответствует реальным возможностям. Отличается трудолюбием и высокой работоспособностью. Слабая сторона — неумение настроиться в ситуациях, резко меняются. Тип мышления — наглядно-действенный.
2. Флегматик — эмоционально устойчив, тип мышления преимущественно конкретно-образный, темп мышления замедлен, уровень притязаний ниже реальных возможностей, «создан» для работы в условиях монотонности, для вхождения в новую среду требуется период адаптации 6-7 месяцев, преимущественный фон настроения — благодушный, выражение лица — «застывшее время».
3. Холерик — эмоционально неустойчив, вспыльчив, мимика чрезвычайно подвижная, темп мышления ускорен, тип мышления — абстрактно-логический, очень высокая коммуникабельность, сверхнормативная активность в короткий период чередуется с паузами. Познавательные психологические процессы (внимание, восприятие, память, воображение) чрезвычайно подвижны. Уровень притязаний выше реальных возможностей.
4. Меланхолик — эмоционально чувствителен, склонен к волнениям, высокая внутренняя тревожность, стрессоустойчив при работе в размеренном ритме. Хорошо адаптируется к социальным ситуациям, которые быстро меняются, тонко чувствует партнеров по общению и создает для них обстановку повышенного эмоционального комфорта. Уровень требований, как правило, ниже реальных возможностей, за исключением лиц с демонстративной акцентуацией характера, у которых уровень притязаний выше реальных возможностей. Мышление замедлено, преимущественно конкретно-образное.
Успешность работы кадровой службы зависит от того, насколько четко сотрудники представляют себе конкретную цель. Например, когда есть задача просто привлечь новые кадры для работы в гостиничной организации, применяются одни методы. При этом кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации руководителями, принимающими решения. Для набора и отбора кадров на определенную и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающий характеристики и требования к человеку, который ее выполняет, работу независимо от характера деятельности и размеров гостиничного предприятия. При применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность в расчет принимаются прежде всего основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.
Источник: studentopedia.ru
