Какие модели управления компанией вы наблюдаете сегодня вокруг себя?
— Модель управления — понятие, которое включает в себя разнообразные элементы, такие как организационная структура, корпоративная культура, методы мотивации, различные политики компании и другие. На мой взгляд, один из наиболее важных элементов — это общий принцип управления, характер реализации властных полномочий руководства, так как в большей мере именно руководитель выбирает управленческую модель.
Я возглавляю компанию, которая работает в сфере информационных технологий, а также оказывает услуги в области бизнес-консалтинга, поэтому каждый день я вижу множество примеров разных подходов к управлению. По степени распространенности я бы все же дифференцировал данные подходы в зависимости от того, какое влияние оказывает на компанию руководитель.
Существует две экстремальные ситуации: когда первое лицо контролирует буквально все решения в организации, — авторитарная модель, или делегирует 100% принимаемых решений кому-то еще, — демократическая модель. Оба подхода встречаются на российском рынке повсеместно. Причем квалифицировать таким образом можно как крупные компании, так и средние и даже мелкие. Очевидно, что наиболее успешными являются организации, где найден определенный баланс между тем, какие решения первое лицо принимает сам, а какие делегирует.
Карта управления бизнесом: правила построения. Системные модели управления предприятием 4
Среди ваших коллег, конкурентов и заказчиков, встречаются эти крайности?
— Да, встречаются и абсолютно авторитарные лидеры, и приверженцы командного руководства. Чаще всего, конечно, характер управления не столь резкий. Хотя общая закономерность сохраняется. Так, российские компании ИТ-отрасли исторически сильно зависят от своих основателей и руководителей. На нашем рынке практически нет примеров безболезненной смены руководителей или акционеров.
Как только это происходит, компания начинает испытывать серьезные трудности. Это говорит о том, что большинство ИТ-компаний придерживаются модели управления, близкой к авторитарной. Руководители принимают все важные решения, на них замкнуты практически все важные полномочия, и в большинстве случаев вокруг них строится корпоративная культура. Причем еще раз повторю, это не зависит от размера компании.
Если говорить про наших клиентов (а мы работаем с крупнейшими предприятиями финансового, телекоммуникационного, государственного, энергетического и других секторов), то нужно отметить несколько схожую тенденцию. Пожалуй, более двух третей крупных компаний, представляющих перечисленные отрасли, также придерживается данной модели.
Отчасти это объясняется российским менталитетом, отчасти — цикличностью жизни компании: молодость, расцвет, старение. Опыт показывает, что в начале своего развития компании часто подвержены авторитарным методам управления, по мере расцвета все больше полномочий делегируется. К тому же некоторым компаниям удается пройти этап старения, достичь еще одного расцвета и, возможно, пересмотреть управленческую модель. На российском рынке не так просто выделить компании, которые бы прошли весь цикл развития. Сравнивать советские организации с нынешними не совсем корректно: они работали в другой стране и по другим правилам.
Если посмотреть на наш конкретный рынок, наличие авторитарной модели можно также объяснить быстрым ростом ИТ-рынка. Харизматичные лидеры определяли успех своих компаний. Причем эта тенденция характерна не только для России конца 90-х — начала 2000-х, данную закономерность можно наблюдать и в США. После кризиса 2009 года демократическая модель стала приобретать большую популярность. Так, многие технологичные стартапы сейчас осознанно отдают предпочтение демократической модели, делая ставку на команду и совместное принятие критичных для бизнеса решений.
Каких моделей придерживаются глобальные компании?
— Глобальные компании, которые присутствуют на российском рынке, в большинстве случаев не зависят от одного лица. Пройдя долгий цикл развития, они доказали всему миру, что могут жить с разными руководителями. Тем не менее, есть случаи, когда корпорации зависят от конкретных персоналий, и лучший пример этому — компания Apple, достигшая своего расцвета при Стиве Джобсе.
В компаниях с классической демократической моделью, таких как Procter and Gamble, роль руководителя более низкая. Хотя они недавно снова пригласили на пост CEO Эй Джи Лафли, уже бывшего главой компании в 2000-2009 годах. Это говорит о том, что даже развитые корпорации все равно зависят от людей.
Какие плюсы и минусы можете выделить у обеих моделей?
— Достоинства и недостатки есть у обеих моделей, и они, на мой взгляд, очень сильно зависят от рыночной конъюнктуры вокруг компаний. Так, авторитарная модель при кажущейся неэффективности является оптимальной в условиях активной конкуренции и в экстремальных обстоятельствах.
В быстроразвивающихся компаниях авторитарная модель приносит неплохие плоды, естественно, при условии, что руководитель адекватный. Он может быстро предпринимать тактические шаги, приняв всю меру ответственности на себя. Стратегия, безусловно, важна, но в данном случае она отходит на второй план. Но стоит отметить, что при использовании данной модели любые недостатки руководителя драматическим образом сказываются на компании. Это является ее главным минусом.
В ситуации, когда рынок стабилен, нет войн с конкурентами или каких-то прорывных инноваций, даже талантливый авторитарный руководитель является тормозом для развития компании. В стабильной ситуации важно иметь правильную стратегию и достигать результатов постепенно.
Накопились ли претензии у специалистов по управлению к существующим и применяемым моделям? Какие?
— Я думаю, претензии у специалистов могут быть не к моделям, а к навыкам руководства. Как я уже сказал, любая модель может быть хороша или плоха в зависимости от ситуации на рынке и внутри компании, и в этом случае на первый план выходят именно навыки. Например, модель делегирования подразумевает команду единомышленников.
Но порой руководители, делегируя ответственность и обязанности, могут забыть, что одними и теми же полномочиями они наделили разных людей. Тем самым они провоцируют конфликты и блокируют развитие компании. Естественно, очень много сложностей и у авторитарного управления, которое не позволяет учитывать пример и идеи талантливых людей, демотивирует их.
Как работают консультанты по управлению, приходя в компанию?
— Консультанты начинают с того, что выясняют текущую организационную структуру и понимают распределение полномочий. На этом этапе, как ни странно, возникают серьезные проблемы. В основном, причины проблем сводятся к отсутствию прописанных правил, которые накоплены исторически, но не зафиксированы.
Консультанты также сталкиваются с нечетким распределением полномочий, наличием «неприкасаемых» людей, которые когда-то играли важную роль в компании, но устарели профессионально, и прочими реалиями российских предприятий. Далее перед ними стоит еще более сложная задача — объяснить заказчику, как решить эти проблемы.
Человеческие взаимоотношения регулировать гораздо сложнее, чем любые технические трудности. Ведь идеальную картину нарисовать легко, но вставить в нее реальных людей очень непросто. В большинстве случае консультант ставит диагноз и дает определенные рекомендации по исправлению существующих недугов. Излечить их в состоянии только руководитель или наделенные особой легитимностью сотрудники.
Какие типичные фобии можно наблюдать у топ-менеджеров компаний в плане моделей управления?
— Если говорить про харизматичного лидера, — это полное недоверие к людям и уверенность, что без него ни одно решение не может быть принято надлежащим образом. Типичная фобия приверженцев демократической модели — не включить в принятие решение одного из членов команды. Это приводит к возникновению круговой поруки, когда каждый чих должен быть согласован и утвержден со всеми без исключения. Нередко причиной данной фобии становится чересчур активное вмешательство в руководство фирмой акционеров компании, которые ранее отошли от дел. В России, к сожалению, эти фобии встречаются очень часто.
Расскажите об интересных проектах по изменению системы управления.
— Искусственно перейти от авторитарной модели к модели демократической достаточно тяжело. В России этого можно добиться, в основном, благодаря смене руководителя или его психологического портрета. Если руководитель одновременно является акционером, сделать это еще сложнее. Вследствие этого успешных примеров смены управленческой модели у нас не так много.
В качестве примера хочу привести нашу компанию. Я основал AT Consulting в 2001 году и до 2005 года придерживался авторитарной модели управления. Это оправдывалось ее стремительным ростом и активной экспансией. К 2007 году стало понятно, что мои управленческие навыки не соответствуют размеру компании.
Многие решения, которые я принимал быстро, импульсивно противоречили интересам компании, — я стал терять авторитет, и компания начала от этого страдать. Пожалуй, взглянуть по-новому на место компании на рынке, а также пересмотреть методы управления помог экономический кризис 2008-2009 годов.
Я перестал уделять большое внимание операционному реагированию и понял, что результат при этом только улучшается. Я нанял коучера, который помог плавно отойти от авторитарной модели, расставить приоритеты и сформировать новые принципы управления. Сейчас большая часть операционных полномочий реализуется без моего участия.
От ситуации, когда в компании было несколько отделов и все решения поднимались ко мне, мы перешли к демократическому управлению. Мы сменили и организационную структуру, компания в настоящее время является партнерством. В AT Consulting сейчас двенадцать центров приятия решений, каждый центр состоит из нескольких практик.
Факторы, объединяющие все центры и практики, — это общее бюджетирование, общее планирование, общая стратегия, общие ценности и корпоративная культура. Каждый партнер учится на своих ошибках, развивается, приобретает свой собственный ценный опыт. Пожалуй, процесс изменения системы управления — один из самых сложных в жизни компании, и в значительной степени он идет в ногу с профессиональным ростом ключевых сотрудников, управленцев.
Если вспоминать успешные примеры смены модели на рынке, хотел бы выделить компанию «ВымпелКом», олицетворяющую успешный переход от авторитарной модели к демократической. Основатель компании Дмитрий Зимин был достаточно авторитарным руководителем, но у него хватило мудрости передать управления приемнику Джо Лундеру, который обладал навыками независимого управленца и помог оператору стать одним из ведущих в России. Такую позитивную преемственность у компании, развивающейся от руководителя к руководителю, мы можем наблюдать и сейчас.
* Сергей Шилов, управляющий партнер и основатель компании AT Consulting
Источник: www.top-personal.ru
Глава 1. Основные модели управления: место российской (русской) модели управления
Категория «модель управления» является одной из ключевых в науке и практике управления. Это обусловлено тем, что любой руководитель стоит перед самыми животрепещущими вопросами: как управлять вверенным объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи. 4
Ф.Тейлор утверждал, что модель управления — это не изобретение, а эволюция. Модель управления вынашивается и формируется годами, десятилетиями, и даже веками. Она должна быть не «чужеродной», а только «родной», органичной и соответствующей культуре, традициям и духу народа страны, в которой данная модель прививается. 5
Под «моделью» вообще понимается образец (эталон) для массового изготовления какого-либо изделия или конструкции, а также устройство, имитирующее строение и действие какого-либо другого (моделируемого) устройства в научных, производственных или иных целях. В широком смысле «модель» — это аналог (изображение, описание, схема, план и т.п.) какого-либо объекта, процесса или явления, которые для того, кто осуществляет моделирование, являются оригиналом.
Модель — это прежде всего продукт моделирования, то есть процесса, в котором «участвуют» объект моделирования (оригинал) и субъект, то есть тот, кто это моделирование непосредственно осуществляет. И управленческая, экономическая модель не является исключением. В зависимости от критериев, политических и экономических пристрастий, установок и задач, которыми руководствуется автор (создатель), модели могут существенно отличаться друг от друга, более или менее соответствовать оригиналу и отражать авторскую точку зрения. Чья модель окажется лучше, выявляется при сравнении ее с реально существующим оригиналом и тем, насколько правильно она отражает и объясняет реально происходящие явления и насколько эффективно она позволяет воздействовать на управляемый объект.
Весьма часто бывает так, что реально существующего оригинала вообще нет, а существует он только в воображении автора. Тогда, опираясь на накопленный опыт, интуицию, научные знания, тенденции и закономерности развития, делается прогноз относительно того, как будет в будущем выглядеть представляющий интерес объект (явление), создавать новую модель управления им (образец, эталон) и под эту модель перестраивать действующую систему управления.
Под «моделью управления» следует понимать теоретически выстроенную целостную совокупность представлений о том, как выглядит и как должна выглядеть система управления, как она воздействует и как должна воздействовать на объект управления, как адаптируется и как должна адаптироваться к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы управления, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия её элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль, движущие силы развития и мотивационную политику.
В соответствии со сложившейся практикой модель, которая руководителю или управленческой команде, представляется идеальной или наиболее подходящей может быть, во-первых, взята уже готовой, имея в виду, что мировой и отечественный опыт практического менеджмента дал немалое количество моделей, которые в свое время и при определенных условиях дали положительный результат; во-вторых, можно сконструировать модель по «методу сборки» из готовых деталей и блоков, которыми будут являться наиболее эффективно работающие элементы различных моделей управления; в-третьих, можно выбрать базовую модель управления, которая в максимальной мере отвечает предъявляемым требованиям, исключить из неё нежелательные элементы, разработать и встроить в нее новые элементы, которые отвечают специфическим особенностям управляемого объекта и условиям его функционирования; в-четвертых, можно создать и запустить принципиально новую модель, опирающуюся на совершенно новую парадигму, способную уловить едва наметившиеся изменения во внешней среде, которым суждено стать доминантными в будущем.
Следует подчеркнуть емкость, многогранность и комплексность самого понятия «модель управления». Оно имеет сложную внутреннюю структуру, элементы которой имеют разную способность влиять на идентификационные (сущностные) признаки самой модели, но будучи взаимосвязанными и взаимозависимыми, обуславливают не только прямое, но и синергическое воздействие на эффективность модели.
Задача описать модель управления, например, народного хозяйства страны, региона, народнохозяйственного (отраслевого) комплекса, и даже муниципального образования или корпорации, во всей полноте и широте внешних и внутренних связей, представляется крайне сложной, если вообще реально выполнимой. Поэтому чаще всего при исследовании моделей управления берется во внимание достаточно ограниченный ракурс. Именно точка зрения автора — политическая, экономическая, социальная, технократическая, организационная, территориальная, дивизиональная, операциональная — и связанные с ней критерии анализа и оценки лежат в основе классификации моделей управления.
Можно выделить следующие основные критерии классификации и соответствующие им модели управления: по виду преобладающей собственности на средства производства (капиталистическая, социалистическая, корпоративная); по степени рыночного влияния на экономику (рыночная либеральная, рыночная с элементами государственного регулирования, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного планового управления с элементами рынка); по масштабу и уровню управления (макромодель, отраслевая модель, региональная модель, муниципальная модель, микромодель); по характеру реализации властных полномочий (авторитарная, демократическая); по месту человека в системе производительных сил (доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная); по территориальному происхождению и месту широкой адаптации (российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская, советская и т.п.); по принадлежности к соответствующим школам менеджмента (школа «научного менеджмента», школа «рациональной бюрократии», «административная» школа, «классическая» школа, школа НОТ, школа «человеческих отношений», мотивационная школа, школа «организационного поведения»); по роли и месту человека в системе управления (модели на базе «теории Х» и «теории Y», модель на базе «теории Z»); по отдельным управленческим признакам (модель 7-С, корпоративная модель «IBM», модель управления по результатам); по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде (статическая, или традиционная, консервативная, текущего состояния; ситуационная; адаптивная, или опережающая, инновационная; динамическая, или прогнозная, вероятностная, модель развития).
Если говорить об управлении организацией, то доминирующими являются следующие три модели: 1) жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель; 2) мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель; 3) комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы и жесткой, и мягкой модели.
Удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации.
Жесткая модель как историческая предшественница мягкой модели наиболее известна и наиболее распространена в мире. Правда, по мере того, как усложняется производство, растет менталитет наемной рабочей силы, накапливается опыт управления и упрочивается управленческая культура, по мере того, как совокупный труд более высокого порядка вытесняет совокупный труд более низкого порядка, мягкая модель постепенно вытесняет жесткую.
Анализируя основные модели управления: англо-американскую, немецкую, японскую модель и российскую (так называемую предпринимательскую модель, характерную для стран с переходной экономикой), можно сделать вывод, что они по-разному подходят к проблеме трудовой мотивации (табл. 1), эти модели рассмотрим с точки зрения возможностей для развития трудовой мотивации. Наименее пригодной для построения систем соучастия является англо-американская модель, ориентированная на собственника. Управление трудовой мотивацией в рамках этой модели возможно путем наделения работников акциями и, следовательно, включением их в число собственников. Однако внутри круга собственников наблюдаются значительные противоречия. 6
Сравнительные характеристики моделей управления
Источник: studfile.net
Основные модели управления в организации
Можно выделить 3 основные модели управления в организации:
- линейная
- линейно-функциональная
- матричная
Линейная орг. структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов, все элемент находятся на прямой линии подчинения, верхнего уровня до самого нижнего. Эта структура наиболее простая, ее преимущества:
- четкая система взаимных связей, следовательно, четкость и оперативность управления
- явно выраженная ответственность
Линейная структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства большие, круг решаемых вопросов возрастает, линейная структура становится неэффективной, т.к. руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.
Линейно-функциональная структура. С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. В чистом виде Л-Ф структура включает помощников при высших менеджерах. При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении у линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более конкретному решению вопросов.
Матричная система. Практика управление выработала гибкие структуры, которые способны сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Матричная структура используется на предприятиях многоцелевой деятельности.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru