Основные направления использования фса анализа для реорганизации бизнеса

Целью работы является рассмотрение темы «Функционально-стоимостной анализ в исследовании систем управления».
Задачи:
— раскрыть теоретические основы функционально стоимостному анализу;
— расписать исследование систем управления с помощью функционально стоимостного анализа.

Введение 3
1. Основы функционально стоимостного анализа 5
1.1 Функционально-стоимостной анализ 5
1.2 Причины появления ФСА 8
1.3 Отличие ФСА от традиционных методов 10
2. Функционально-стоимостной анализ в исследовании систем управления 13
2.1 Методология функционально-стоимостного анализа 13
2.2 Применение ФСА-модели для оценки деятельности предприятия 17
Заключение 23
Список использованных источников 25

Приведем три основные различия между ФСА и традиционными методами (см. схема 1):

Традиционный учет подразумевает, что объекты затрат потребляют ресурсы, а в ФСА принято считать, что объекты затрат потребляют функции.

Традиционный учет в качестве базы распределения затрат использует количественные показатели, а в ФСА применяются источники издержек на различных уровнях.

Традиционный учет ориентирован на структуру производства, а ФСА ориентирован на процессы (функции).

Направление стрелок разное, так как ФСА дает детальную информацию о процессах для оценки затрат и управления производительностью на множестве уровней. А традиционные методы учета затрат просто распределяют издержки по объектам затрат, не учитывая причинно-следственные связи.

Схема 1. Основные различия между ФСА и традиционными методами учета затрат (14)

Итак, традиционные системы учета издержек концентрируются на продукте. Все издержки приписываются изделию, так как считается, что на изготовление каждого элемента продукции потребляется определенное количество ресурсов, пропорциональное объему производства. Поэтому в качестве источников издержек для расчета накладных расходов используются количественные параметры продукта (рабочее время, машинные часы, стоимость материалов и т.п.).

Однако количественные показатели не позволяют учесть разнообразие продукции по размеру и сложности изготовления. Кроме того, они не выявляют прямой зависимости между уровнем расходов и объемом продукции.

Метод ФСА использует другой подход. Здесь сначала определяются затраты на выполнение отдельных функций. А затем, в зависимости от степени влияния различных функций на изготовление конкретного изделия, эти затраты соотносятся с производством всей продукции. Поэтому при вычислении накладных расходов в качестве источников издержек учитываются и такие функциональные параметры, как: время настройки оборудования, количество конструкторских изменений, число процессов обработки и т.п.

Следовательно, чем больше будет функциональных параметров, тем подробнее будет описана производственная цепочка и, соответственно, точнее оценена реальная стоимость продукции.

Еще одно важное различие между традиционными системами оценки расходов и ФСА — область рассмотрения функций. В традиционных методах, предназначенных для оценки запасов, отслеживаются только внутренние производственные расходы. Теория ФСА с таким подходом не согласна, полагая, что при расчете стоимости товара должны учитываться все функции — как связанные с поддержкой производства, так и с доставкой товаров и услуг потребителю. В качестве примера подобных функций можно назвать: производство, разработку технологии, логистику, распространение продукции, сервисное обслуживание, информационную поддержка, финансовое администрирование и общее управление.

Традиционная экономическая теория и системы финансового управления рассматривают затраты в качестве переменных величин только в случае кратковременных колебаний объемов производства. Теория функционально-стоимостного анализа предполагает, что многие важные ценовые категории варьируются также и в течение длительных периодов (в несколько лет), при изменениях в дизайне, составе и диапазоне товаров и клиентов компании.

В приложении 1 приведено сравнение ФСА и традиционных методов учета издержек.

В заключение данной главы приведем итоговый перечень преимуществ и недостатков ФСА.

Преимущества

Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:

а) назначению цен на продукцию;

б) правильному сочетанию продуктов;

в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;

г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.

Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:

а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций;

б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Недостатки:

Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.

Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается.

Для качественной реализации требуются специальные программные средства.

Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.

Реализация часто рассматривается как ненужная «прихоть» финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.

2. Функционально-стоимостной анализ в исследовании систем управления

2.1 Методология функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) — метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности в отличии от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

• предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
• распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость Ильенкова С.Д. Управление качеством. — М.: ЮНИТИ, 2006.

В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий — достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения. При этом данная информация, особенно взаимосвязи отдельных ее элементов для лиц, принимающих решения являются, как правило, неожиданными. Полученная информация позволяет обосновывать и принимать решения в процессе применения таких методов совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как:

• «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;
• глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);
• непрерывное улучшение (Kaizen);
• реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. — М.: ЮНИТИ, 2006.

Как правило, ФСА-информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.

Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно применять для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия. На стратегическом — помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов — это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором — выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений на предприятии.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

• сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;
• выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем;
• сократить время, необходимое для выполнения функций;
• устранить ненужные функции;
• организовать совместное использование всех возможных функций;
• перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий Волчек Р. Функционально-стоимостной анализ в управлении. — М.: ЮНИТИ, 2005.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Кроме того, повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур, являющихся элементами бизнес-процессов.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это — стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования ФСА-метода является формирование на предприятии системы бюджетов. При формировании системы бюджетов используется ФСА-модель для определения объема и стоимости работ, а также потребностей в ресурсах.

В этом случае полученная ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ. Все это позволяет сформировать реалистическую систему бюджетов.

Развитием ФCА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ABM).

ФСУ — это метод, который включает управление затратами на основе применения более точного отнесения затрат на процессы, процедуры, функции и продукцию.

Совместное применение ФСА/ФСУ-методов позволяет не только точно определять затраты, но и управлять ими.

Построение функционально-стоимостных моделей осуществляется на основе применения методологической и технологической взаимосвязи между IDEF0- и ФСА-моделями.

Рис. 1. Концептуальная схема ФСА-метода

Связанность методов IDEF0 и ФСА заключается в том, что оба метода рассматривают финансово-хозяйственную деятельность предприятия, как множество последовательно выполняемых функций, а дуги входов, выходов, управления и механизмов функций IDEF0-модели соответствуют стоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели. На Рис.

1 представлена концептуальная модель ФСА-метода, из которой видно, что Ресурсы (Затраты) в ФСА-модели — это входные дуги, дуги управления и механизмов в IDEF0-модели (см. Рис. 2), Продукты (Стоимостные объекты) ФСА-модели — это выходные дуги IDEF0-модели, а Действия ФСА-метода — это Функции в IDEF0-модели Горлова Л.П., Крыжановская Е.П., Муравская В.В. Организация функционально-стоимостного анализа на предприятии. — М.: ЮНИТИ, 2006.

Рис. 2. Функциональный блок и интерфейсные дуги

На более низком уровне, а именно, уровне функционального блока связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трех принципах:

1. Функция характеризуется числом, которое представляет собой стоимость или время выполнения этой функции.

2. Стоимость или время функции, которая не имеет декомпозиции, определяется разработчиком модели.

Стоимость или время функции, которая имеет декомпозицию, определяется, как сумма стоимостей (времен) всех подфункций на данном уровне декомпозиции.

Непосредственно связь методов функционального и стоимостного моделирования реализовали некоторые производители программных CASE-средств (например, BPwin). Следует отметить, что вBPwin реализован упрощенный вариант ФСА-метода. В тоже время, в программном продукте EasyABC ФСА-метод реализован полностью, но программная поддержка взаимосвязи между IDEF0-моделью и ФСА-моделью в явном виде отсутствует.

2.2 Применение ФСА-модели для оценки деятельности предприятия

В общем случае ФСА-моделирование и оценка по полученной ФСА-информации технологий работы любого предприятия, позволяет решить следующий круг задач:

• формализовать технологии выполнения бизнес-процессов и работы каждого структурного подразделения и должностного лица предприятия;
• выделить основные, вспомогательные и управляющие бизнес-процессы и функции подразделений и должностных лиц предприятия;
• провести сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения бизнес-процессов, технологий работы структурных подразделений и должностных лиц;
• оптимально распределить функции между подразделениями и сотрудниками;
• снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов и функций предприятия за счет устранения узких мест;
• повысить эффективность оперативного управления деятельностью предприятия.

Источник: www.myunivercity.ru

6.2.3. Методология функционально-стоимостного анализа фса (abc)

Функционально-стоимостный анализ позволяет выполнить следую­щие виды работ:

определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-про­цессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслужива­ние и др.);

проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций, с целью обеспечения высокого качества продукции и оказания услуг;

определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функ­циональных затрат;

сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций струк­турных подразделений предприятия;

анализ интегрированного улучшения результатов деятельности пред­приятия.

В настоящее время метод ФСА стал всеобъемлющим инструментом оценки систем, процессов и концепций.

Функционально-стоимостный анализ ФСА (Activity Based Costing — ABC) — метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресур­сы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтерна­тива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

предоставляет информацию в форме, понятной для персонала пред­приятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

распределяет накладные расходы в соответствии с детальным расче­том использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА-метод — один из методов, позволяющих указать возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА-модели для совершенствования деятельности предприятий — достижение улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и произво­дительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения.

В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, как:

«точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;

глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

непрерывное улучшение (Kaizen);

• реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Концепция ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей US$ или RUB, ФСА-метод отображает финан­совое состояние компании лучше, чем традиционный бухгалтерский учет. Это объясняется тем, что ФСА-метод отображает использование людей, машин и оборудования, т.е. уровень потребления ресурсов функциями, а также учитывает причины, по которым эти ресурсы используются. При­менение ФСА-метода значительно шире задачи формирования бизнес-про­цессов.

ФСА-информацию можно использовать как для текущего (оперативно­го) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА-модели можно применять для разработки рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом — как по­мощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, а также для изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помо­гает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, сниже­ние стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов — это повышение производительности, снижение стои­мости, трудоемкости, продолжительность и повышение качества.

Повышение производительности осуществляется в три этапа. На первом этапе проводится анализ функций для определения возможностей повыше­ния эффективности их выполнения. На втором — выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И наконец, на третьем этапе осуществляются мониторинг и ускорение необходимых изменений с помощью измерения основных параметров производитель­ности.

С помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, до­стигается устойчивое снижение стоимости, трудоемкости и времени. Для этого следует:

сократить время, необходимое для выполнения функций;

устранить ненужные функции;

• сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, тру­доемкости или времени;

выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;

организовать совместное использование всех возможных функций;

• перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершен-ствий.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество биз­нес-процессов. Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стои­мостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это стратеги­ческий анализ, стоимостный анализ, временной анализ, анализ трудоем­кости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях. Плани­рование бюджета использует ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:

• выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стра­тегическими целями;

• разработка реалистичного бюджета.

ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправлен­ные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на учет взаимосвя­зей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ.

В процессе построения функционально-стоимостных моделей удалось установить методологическую и технологическую взаимосвязь IDEFO- и ФСА-моделей.

Общность методов IDEFO и ФСА заключается в том, что оба метода рассматривают предприятие как множество последовательно выполняемых функций, а дуги входов, выходов, управления и механизмов IDEFO-моде-ли соответствуют стоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели. На рис. 6.2.7 представлена концептуальная модель ФСА-метода, из которой четко видно, что ресурсы (затраты) в ФСА-модели — это входные дуги, дуги управления и механизмов в IDEFO-модели (рис. 6.2.8). Продукты (стоимостные объекты) ФСА-модели — это выходные дуги IDEFO-модели, а действия ФСА-метода — это функции в IDEFO-модели.

На более низком уровне, а именно на уровне функционального блока, связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трех принципах:

Функция характеризуется числом, которое представляет собой сто­имость или время выполнения этой функции.

Стоимость или время функции, которая не имеет декомпозиции, определяется разработчиком системы.

Стоимость или время функции, которая имеет декомпозицию, опре­деляется как сумма стоимостей (времен) всех подфункций на данном уровне декомпозиции.

Пример. Приведем различные типы функционально-стоимостных оценок техноло­гий работы предприятия на примере одной российской торговой компании [6].

В условиях рыночных отношений для эффективной и своевременной реализации товаров через торговые организации, подразделения и представительства торговой компании необходимы моделирование и оценка технологии ее работы.

В настоящее время моделирование и оценка технологий работы любых торговых компаний позволяют решить следующие задачи:

• грамотно и наглядно представить технологию работы каждого структурного подразделения компании;

• определить документооборот и информационные потоки;

• выделить основные, вспомогательные и управляющие функции подразделений торговой компании;

• грамотно распределить функции между подразделениями и сотрудниками;

• снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов;

• повысить качество оперативного управления.

В рассматриваемой компании, занимающейся реализацией на внутреннем рынке косметики, парфюмерии и хозяйственной химии, были выделены следующие основные бизнес-процессы:

планирование деятельности;

снабжение компании товаром;

реализация товаров через торговые подразделения компании;

выполнение финансовых операций;

проведение анализа деятельности компании.

В результате функционально-стоимостного моделирования были получены оцен­ки, представленные на рис. 6.2.9-6.2.10.

На рис. 6.2.10 видно, что более половины всех трудозатрат приходятся на выпол­нение основного бизнес-процесса торговой компании — реализацию товаров через тор­говые подразделения компании.

Рис. 6.2.10. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц

Приведенные примеры оценки временных и стоимостных затрат компании явля­ются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стра­тегических решений. Недостатками данного метода оценки являются:

непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением ос­новных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;

• невозможность оперативного управления торговой компании.

Рис. 6.2.12. Оценка бизнес-процессов торговой компании

На рис. 6.2.11-6.2.12 приведены примеры проведения оценки технологий работы каждого структурного подразделения торговой компании.

Рисунок 6.2.11 позволяет сделать вывод, что наиболее загруженными являются коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия. Рисунок 6.2.12 показывает, что до перераспределения наибольший объем времени и средств в торговой компании занимали вспомогательные бизнес-процессы, а после перераспределения бизнес-процес­сов максимальные показатели времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подраз­деления компании.

Данный метод оценки позволяет:

определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процес­сов;

рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;

определить временные загрузки каждого структурного подразделения торговой компании.

Главным недостатком такой оценки является отсутствие оперативного управле­ния через выделенные центры ответственности (центры финансового учета).

В рассматриваемой торговой компании были выделены следующие центры ответ­ственности:

центры дохода — отдел логистики, финансовый отдел;

центры прибыли — коммерческий отдел;

центры затрат — бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

На рис. 6.2.14 приведена диаграмма оценки по центрам финансового учета, на ко­торой представлены показатели доходов, затрат и прибыли торговой компании за определенный промежуток времени.

На рис. 6.2.14 дана оценка прибыли компании от реализации товара через торго­вую сеть. Из диаграммы следует, что наиболее прибыльной является реализация то­варов через торговые секции компании.

Из рассмотренных вариантов проведения оценки наиболее эффективный послед­ний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позво­ляет оперативно управлять ее работой.

6.2.4. Оптимизация бизнес-процессов

Одной из задач оптимизации бизнес-процессов как в виде последова­тельных улучшений, так и радикальных на базе методов реинжиниринга является улучшение всех или отдельных качественных и количественных параметров бизнес-процесса.

Идея оптимизации ключевых параметров бизнес-процессов получила развитие в научном направлении «сокращение времени циклов» (Total Cycle Time Reduction), которое по сути представляет реинжиниринг бизнес-процессов, сфокусированный в первую очередь на сокращении длительности бизнес-процессов. Для появления целого научного направ­ления, сосредоточенного на оптимизации лишь одного параметра бизнес-процесса, есть довольно веские основания (данные получены в результате исследования 50 крупнейших корпораций США по состоянию на 1998 г.):

Лишь от 0,5 до 5% времени тратится на деятельность, добавляющую ценность конечному продукту (value-added activities). Таким образом, потенциально длительность любого бизнес-процесса может быть сокраще­на в 20-200 раз (что подтверждается практикой).

Время ожидания (простоя) складывается из трех основных компо­нентов:

выполнения текущего заказа в рамках партии (серии) заказов;

переделывания (физического или интеллектуального);

планирования руководством обработки партии (серии).

Снижение в 4 раза длительности бизнес-процесса может дать эффект удвоения производительности и оборотного капитала, а также 20%-ное снижение затрат.

Корпорации, обладающие самыми «быстрыми» бизнес-процессами в своей отрасли, имеют:

темпы роста в 3 раза больше, чем в среднем по отрасли;

маржинальный доход в 2 раза больше, чем в среднем по отрасли. Основными принципами сокращения длительности бизнес-процессов

Управление организацией как системой.

Упрощение процессов и продуктов.

Исключение шагов, не добавляющих ценности.

Последний принцип известен также как метод анализа цепочки ценностей.

Цепочка ценностей — это множество законченных состыкованных действий (операций), которые в совокупности создают некоторую продук­цию, имеющую потребительскую ценность для клиента (сравните с опре­делением бизнес-процесса, приведенным выше). Цель метода анализа цепочки ценностей заключается в последовательном анализе шагов про­цесса с целью выявления работ, которые не добавляют ценности продукту. Примерами таких работ в производственном процессе являются ненужные проверки параметров, перемещения продукта, составление заказов и отче­тов, разнообразные перепроверки и переделки, вынужденные ожидания и простои в процессе работы.

Одним из важнейших результатов теории управления бизнес-процесса­ми стал тот факт, что оптимизация отдельных операций или частей бизнес-процесса не дает увеличения производительности. Только оптими­зация всего бизнес-процесса приводит к увеличению полезного выхода и, следовательно, производительности.

Руководители предприятия должны отбросить традиционную точку зрения на предприятие как на набор функций, которые расположены вертикально вдоль организационной структуры. Они должны взглянуть на предприятия с точки зрения систе­мы, отслеживая поток продуктов и информации внутри него. Вместо того чтобы ограничивать себя рамками одной функции внутри предприятия, необходимо сфокусироваться на взаимосвязях между различными функ­циями. Цель — оптимизация предприятия, а не отдельных функций.

Помимо вышеназванных методов, в оптимизации и управлении бизнес-процессами активно используются методы статистического контро­ля. Применение методов, основанных на использовании математической статистики, позволяет без больших затрат, с заданной степенью точности и достоверности судить о состоянии исследуемых процессов. Потребность в статистических методах возникает прежде всего в связи с необходимос­тью минимизации вариабельности (изменчивости) процессов. Изменчи­вость присуща практически всем видам деятельности, однако наиболее характерна она для бизнес-процессов, поскольку они содержат много источников изменчивости. Своевременный сбор, анализ и интерпретация информации о вариабельности бизнес-процессов являются важным инстру­ментом системы качества на предприятии.

Источник: studfile.net