Основные подходы в управлении бизнесом

Для формирования мышления современного менеджера школы бизнеса широко применяют сложные количественные методы.

Процессный подход. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такие функции, как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важным для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Суть процессного управления | Naked BPM

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существуют пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции:

· распорядительство (или командование);

· представительство, переговоры, заключение сделок и т. д.

Современные подходы – системный и ситуационный подходы к управлению развивались в семидесятые годы и рассматриваются как интегративные перспективы, дополняющие существующие школы управленческой мысли.

Системный подход. Системный подход, применяемый в биологии, психологии, социологии и информационной теории, рассматривает организацию как интегрированную систему.

Первым крупным специалистом в области системного подхода был Честер И. Барнард (1886 – 1961), который был также тесно связан с поведенческой школой управления. Барнард стал известен с 1938 года после опубликования книги «Функции руководителя», в которой представлен его подход к социологическим концепциям управления и предложен сравнительный анализ организационных структур. Его основная предпосылка состояла в том, что организация – это «система сознательно скоординированных действий, в которой руководитель является самым важным стратегическим фактором».

В его исследованиях особое внимания уделялось изучению окружающей среды управления. По Барнарду, руководитель может достигнуть превосходных результатов в своей работе, только выполнив три следующих важных условия:

1. Обеспечив систему коммуникаций.

2. Предприняв усилия, необходимые для действия системы.

3. Сформулировав и определив цели системы.

Барнард считал, что второе из этих условий было, возможно, самым важным, если рабочие не будут побуждены к кооперации, то планы менеджеров потерпят крах.

Управление персоналом: ключевые принципы построения сильной команды | Бизнес Конструктор

При современном применении системного подхода менеджеры должны сознавать важность следующих аспектов организации:

1. Субсистемы (подсистемы) являются индивидуальными частями, составляющими целую организацию. Каждая подсистема есть часть системы, которая, в свою очередь, может быть подсистемой завода, который может быть подсистемой конгломерата, который, в свою очередь, является подсистемой какой-то отрасли индустрии. В конце концов индустрия есть подсистема всей экономики.

2. Синергия означает концепцию, что целое является большим, чем сумма его частей. Это означает, что целая организация не может быть определена простым перечислением ее различных отделов. Синергия делает упор на взаимозависимость среди всех частей организации. В смысле бизнеса это означает, что отдельные подразделения внутри организации являются более продуктивными, когда они кооперируются и взаимодействуют, чем, когда они действуют независимо.

3. Открытая система – это система, в которой элементы ее взаимодействуют с окружающим миром; закрытая система – это система, в которой такого взаимодействия нет. Фактически все организации в той или иной степени взаимодействуют с их окружением и задача состоит в том, чтобы определить оптимальную степень активности.

4. Границы являются точками, в которых организация встречается с внешним окружением. В закрытой системе границы довольно четко определены. Интересы этого бизнеса не выходят за рамки точно регулируемого числа потребителей. Для газодобывающей компании, однако, граница между самой фирмой и внешним окружением постоянно изменяется. Газодобывающая компания постоянно ищет ресурсы во внешнем окружении.

5. Поток есть движение материалов и человеческой энергии в системе. Информация входит в систему как ввод (сырье), трансформируется внутри системы (рафинируется) и оставляет систему как выход (товары и услуги). Таким образом, железная руда входит в сталелитейный завод, трансформируется в литой металл и выходит как сталь.

6. Обратная связь есть процесс получения информации о различных системах для того, чтобы определить их состояние и вносить коррективы, если необходимо.

Ситуационный подход. Ситуационный подход развился в результате попыток применения концепций важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого-то универсального подхода и что различные проблемы и ситуации требуют разных подходов. Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно рассматривается в «ситуационном управлении».

Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет лучше всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Например, столкнувшись с задачей увеличения выпуска продукции обувной фабрики, менеджеры, которые привержены случайному подходу, анализируют как научное управление, так и поведенческие подходы и определяют: «Какие методы будут здесь наиболее эффективны?»

Следующий этап – изучение времени операций на производственной обувной линии путем разделения труда. Если необходимость в увеличении производства является временной, то в этом случае менеджеры могут подыскивать административное решение путем организации сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться, если они разработают инициативный премиальный план. Таким образом, этот подход является случайным, зависящим от специфических факторов рассматриваемой проблемы.

Ситуационный подход предполагает использование такого метода, который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.

Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию.

Внутренняя среда является средой внутри организации.

Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили, имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобилей. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей.

Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается «окружающими представлениями». Она включает все факторы (исключая вовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия.

Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.

Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критике.

Некоторые считают, что у него недостаточное теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточно прогностической способности и инициативности, с другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее важных ответов на вопросы «Как мы будем делать это?» и «Что мы будем делать дальше?» является: «Это все зависит от. », В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы определить ее уникальные свойства перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем применить какой-либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить, какая комбинация управленческих методов окажется наиболее подходящей.

Источник: studopedia.ru

Глава 3. Подходы и методы менеджмента

В ходе развития теории управления взгляды на менеджмент претерпевали различные изменения. Многие школы предлагали свое понимание сущности и основных идей управленческой деятельности. Наиболее общим, можно сказать философским, взглядом на менеджмент является подход или концепция.

Подход – это главная (концептуальная) идея.

Концепция – основополагающая теория.

Современные подходы к менеджменту имеют свои особенности. Они рассматривают управление как многоплановое, комплексное и динамичное явление, зависящее от внутреннего состояния и внешнего окружения организации. Такие подходы нередко называют синтетическими.

Ключевые положения современных концепций менеджмента состоят в следующем:

1) Отказ от управленческого рационализма классических школ управления. Принятие того, что успех фирмы зависит не только от внутренних факторов. Еще большее значение имеют гибкость и адекватность динамичным внешним факторам;

2) Принятие менеджментом социальной ответственности перед обществом в целом и перед людьми, работающими на данном предприятии;

3) Использование в управлении как теории систем, так и ситуационного взгляда на сложившееся положение.

В современной теории менеджмента существует четыре основных подхода: процессный, системный, ситуационный и количественный.

Поскольку понятие «подход» строится на главной идее, его можно определить и как концепцию. Таким образом, в нашем контексте понятие «подход» и «концепция» будут рассматриваться как тождественные. Проанализируем их.

Процессный подход рассматривает управление как процесс, состоящий из последовательных взаимосвязанных частей, или функций. Отсюда и второе название данного подхода – «функциональная концепция». Этот подход является основным. Он наиболее полно учитывает специфику управленческого труда.

Процесс менеджмента можно рассматривать как последовательность действий руководства, направленный на достижение целей фирмы. При этом следует учитывать, что он носит циклический, спиралевидный характер. Процесс менеджмента начинается с момента установления взаимосвязи между объектом и субъектом управлении и заканчивается только с их исчезновением.

В классическом варианте управление как процесс считается состоящим из четырех последовательных частей (функций), которые переходят друг в друга (см. схему №3.1).

Схема № 3.1. Управление как процесс, состоящий из их функций

Системный подход рассматривает управление как систему взаимосвязанных и взаимозависимых элементов. Воздействие в одном месте неизбежно вызывает определенную реакцию во всех элементах системы.

Системный подход к управлению возник в конце 50-х годов ХХ века. Наиболее известные из первых его разработчиков – американские ученые Ч. Бернард, П. Драккер, Н. Винер, К. Шеннон.

Системный подход – это не набор каких-либо принципов или правил для менеджеров. Это способ мышления руководителя по отношению к предприятию, к управлению. Он предполагает комплексное решение любых проблем организации.

Наиболее популярной в системном подходе является теория «7-С». Ее разработали в конце 80-х годов ХХ века Т. Питерс, Р. Уотермен и другие авторы.

Системы подразделяются на открытые и закрытые.

Открытая система активно взаимодействует с внешней средой. С одной стороны, она определенным образом зависит от среды. А с другой, открытая система сама в той или иной части воздействует на окружающую среду.

Закрытая система имеет жесткие границы. Она относительно независима от окружающей среды. Ее деятельность замкнута на внутренних явлениях. Воздействие ее на внешнюю среду либо полностью отсутствует, либо оно незначительно.

Примером закрытой системы является часовой механизм. Это система, так как механизм состоит из отдельных элементов (деталей), которые взаимосвязаны и взаимозависимы друг от друга. И это закрытая система, так как отсчет времени часы выполняют независимо от того, где они находятся.

В составные части системы, кроме элементов, могут входить подсистемы. Это происходит в тех случаях, когда общая система слишком сложна. Тогда часть ее элементов может быть связана в группы. Такие группы элементов и образуют подсистемы.

В теории систем необходимо выделить еще одно важное понятие – переменные. Это понятие понадобиться нам в дальнейшем рассмотрении теории менеджмента.Переменные – это динамичные факторы, влияющее на состояние системы. В приведенном выше примере с часами основной переменной является их пружинный завод либо заряд батарейки.

Ситуационный подход в менеджменте рассматривает управление как конкретную ситуацию, требующую адекватных действий в рамках сложившихся обстоятельств. Поскольку главным звеном здесь являются действия или дела, соответствующие обстоятельствам, то такой подход еще иногда называют деловым, или «бизнес-концепцией». Сторонники данного подхода видят основную роль менеджера в том, чтобы он правильно действовал в конкретной ситуации.

Ситуационный подход к менеджменту разработан в конце 60-х годов ХХ века. Он вытекает из системного подхода к управлению. При этом рассматривается не система вообще, а возникшая в ней конкретная ситуация. Последняя предполагает определенный набор обстоятельств, (переменных), существенно влияющих на организацию в данное время.

Ситуационный подход исходит из того, что результаты одних из тех же управленческих действий в разных обстоятельствах могут быть весьма различны. Поэтому менеджеры обязаны исходить из ситуации, в которой они действуют.

Реализация ситуационного подхода в менеджменте предполагает конкретный алгоритм действий, состоящий из четырех последовательных видов деятельности:

1. Определение специфичности (нетипичности, особенности) ситуации;
2. Прогнозирование возможных результатов использования конкретных приемов для данной ситуации;
3. Создание «рейтинга переменных». Это значит, определение факторов влияния и выстраивание их в порядке значимости (важности);
4. Воздействие на главные переменные.

Источник: studfile.net

Как совместить разные подходы к управлению

Влияние организационной культуры на гармонизацию подходов к управлению

Вопрос о том, как эффективно выстроить и постоянно совершенствовать работу компании, становится одним из ключевых на повестке дня топ-менеджеров. Специалистами по управлению предлагается достаточно много разнообразных альтернативных методологий, в разной степени применимых в реальной практике. Многие организации видят потенциал в одновременном использовании нескольких современных концепций. Однако способность к гармонизации и интеграции различных подходов в компании напрямую зависит от уровня ее организационной культуры: такой вывод сделали эксперты дискуссионного клуба «Управленческий консилиум» на основе своих практических наблюдений.

0 1 01/07/2021

Культура организации – это совокупность типичных для нее ценностей, которые формируют образец поведения для ее сотрудников. Она предопределяет успешность функционирования компании и формирует определенные стереотипы относительно ее действий.

«Разные подходы будут синергетически функционировать только при наличии объединяющей для них парадигмы, при наличии гармонии и общей философии в мышлении и поведении каждого сотрудника индивидуально», – считает Сергей Остапенко, директор компании «Консультационный СИТИ-Центр». Невозможно объединить различные подходы, если сотрудники компании по-разному воспринимают ее корпоративную культуру. Значительная часть методических подходов имеет разный язык и парадигму, поэтому, прежде чем переходить к менеджменту организации и проверять совместимость подходов экспериментально, необходимо следовать определенному алгоритму:

1. изучить методологии, которые планируется внедрять в систему, осознать, как они работали в различных контекстах, проанализировать допущенные ошибки;
2. попробовать использование этих технологий на более низком уровне: переосмыслить полученный результат и, используя прошлый опыт и культуру, реализовать определенные бизнес-инструменты на новом уровне.

Если говорить о грамотной и эффективной интеграции разных методологий в новом управленческом контексте, их нужно подстраивать под конкретные организации и ситуации, задавая вопрос, для чего необходимо внедрение.

Без контекста понимания невозможно получить результат.

Николай Митрофанов
эксперт в области стратегического и организационного развития

Когда в идеологическом поле нет согласия, внутри организации происходит диссонанс: деятельность сотрудников не синхронизирована и не направлена на достижение общих целей. Как следствие, выявляется дисгармония в связи с недопониманием и отсутствием согласованности. Самыми распространенными ошибками в построении гармоничной организационной культуры являются:

1. отсутствие долгосрочного видения процесса организационной трансформации, необходимой для гармонизации и интеграции управления;
2. попытка достигать узких и конкретных результатов вместо создания системы, которая должна обеспечивать на постоянной основе достижение необходимых результатов;
3. бездействие руководителя, неосознание себя как источника всех изменений в организации и перекладывание ответственности за инициацию и проведение изменений на подчиненных.

В практике результативных организационных преобразований руководитель – это ключевой агент изменений, и его влияние глобально. Руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников: способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен не только профессионально, но и педагогически. По мнению Джона Адэра, специалиста в области развития лидерских качеств, руководители осуществляют восемь практических функций: постановку заданий, планирование, инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию, демонстрацию личного примера. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени формировать смыслы и показывать путь их реализации, направлять сотрудников в процессе реакции на «вызовы среды» и решать управленческие задачи так, чтобы они не противоречили друг другу.

Если рассматривать развитие человека и организации как процесс, то можно представить его в виде маятника, который колеблется между двумя точками: раздробленностью и синкретичностью. Это концепция спиральной динамики.

Спиральная динамика – это теория, описывающая уровни развития личности человека, команды и организации. Это естественное движение к трансформации восприятия, открывающее путь к развитию в новый мир ценностей, другого мышления, способов достижения целей и коммуникаций. Этапы выстроены в своей естественной последовательности: происходит поступательное развитие личности и общества при благоприятных обстоятельствах. Спиральная динамика объясняет, как трансформируются ценности внутри человека и организации. Управление на верхнем уровне – это согласование акцентов внимания и деятельности вокруг ценностей, в результате которых формируются ориентации, обеспечивающие вовлечение каждого сотрудника в общее дело.

• Бежевый уровень: главное — выжить, остальное приложится
• Фиолетовый уровень: пора формировать структуру
• Красный уровень: ресурсы — это все
• Синий уровень: снижаем расходы
• Оранжевый уровень: открываем новые горизонты
• Зеленый уровень: мы – это мир, а мир – это мы
• Желтый и бирюзовый уровни: гармония системы

Двигаясь по спирали, человек осуществляет управление реальностью через развитие себя и снятие ограничений, наложенных культурой, создаваемой другими людьми.

При этом очень важно понимать ключевую идею: каждый следующий этап вбирает в себя возможности всех предыдущих и превосходит их в сложности мышления, в способности проявлять себя, заботиться и брать ответственность. Находясь на более высоком витке спирали, человек в любой момент может использовать подходы и идеи с предшествующих этапов – это будут понятные ценности, но в то же время они станут мотивацией к росту и позитивной динамике.

На практике баланс внешней и внутренней мотиваций также лежит в основе гармонизации различных подходов. Мотивация, являясь одной из ведущих и специфичных функций управления, органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата. Корпоративная культура неразрывно связана с мотивацией персонала, так как ее правильное формирование влияет на благоприятную атмосферу внутри самой компании, а также поддержание комфортной деловой среды.

Кейс маркетплейса TealPeople

Маркетплейс TealPeople – это площадка, где участники сообщества объединяются для реализации инновационных услуг и продуктов, добавляющих ценность клиентам. Здесь бизнес-процессы и подходы гармонизированы. Для этого в компании задались вопросом: что мотивирует людей собираться в организации на психологическом уровне? После долгого изучения эксперты выявили три вида мотивации.

Первая – серотониновая мотивация – направлена на личностные дела и личные потребности сотрудника, вторая – дофаминовая мотивация – на пользу обществу, социальное одобрение и чужие потребности; а третья – катартическая – на духовное и эстетическое развитие личности.

Эксперты TealPeople уверены: для гармонизации подходов необходимо посмотреть на основную линию мотивации и главную ценность в организации. «У каждого инструмента бизнес-эффективности есть своя философия, и для того, чтобы гармонизировать подходы, нужно проанализировать эти инструменты, поняв, какая у них философия и какую ценность они реализовывают, а далее посмотреть, как они работают с точки зрения спиральной динамики», – утверждает Павел Зайцев, эксперт в области бизнес-трансформаций. Соответственно, можно выявить трехкомпонентную систему гармонизации подходов:

1. рассмотрение компании через призму спиральной динамики, анализ организационной культуры;
2. проведение исследования относительно того, какую ценность реализуют бизнес-инструменты, их подбор в соответствии с уровнем развития;
3. наличие обоих типов мотивации у сотрудников компании – серотониновой и дофаминовой.

Стоит отметить, что достижение определенного корпоративного культурного уровня зависит от индивидуального развития каждого сотрудника. Найти нужную методологию и инструменты можно, только задав себе вопрос: что необходимо делать конкретному руководителю, чтобы развиваться самому в гармонии с другими?

Любой руководитель должен становиться субъектом своего процесса и объектом управления, а не ограничиваться практикой регулярного менеджмента. Субъектность – это осознание себя в качестве причины того, что происходит вокруг, и воздействие на организацию посредством работы со своими определенными качествами и изменения процессов и технологий в компании. «Руководителю необходимо реализовывать субъектность – выявлять определенные возможности отказа от стандартных правил, проявляя желание что-либо изменить, которое зависит от чувства ответственности руководителя или необходимости трансформации в компании», – убежден Николай Митрофанов, эксперт в области стратегического и организационного развития. Это обязательная функция совершенствования и изменения процессов: не просто их поддержание, а осознание необходимости создания чего-то нового для поддержания конкурентоспособности.

Говоря о трансформации организации, с чего начать?

1. Наличие субъекта, который берет на себя ответственность за изменения: ему необходимо начать работать над собой и потом воздействовать на организацию. Смыслом становится не только работа в организации, но и то, как она должна поменяться;
2. Смещение фокуса с технических и материальных решений на социальные связи между сотрудниками и ценности организации. Необходимо провести анализ социальных связей и смыслов коммуникации, наблюдая за процессами;
3. Начать мыслить как субъект: понимание смыслов перемен возможно только на определенном уровне сознания.

Гармонизация различных подходов управления возможна, и ее может произвести каждый человек, взявший на себя ответственность.

Николай Митрофанов
Эксперт в области стратегического и организационного развития

Можно сделать вывод, что успешная трансформация компании и гармонизация различных подходов зависят от трех факторов: понимание ценности компании, осознание уровня организационной культуры в соответствии со спиральной динамикой и осмысление, какие требуются инструменты и для чего они используются. Более того, руководителю необходимо обладать индивидуальными лидерскими качествами и субъектностью: желанием преобразовывать компанию к лучшему и способностью делать это максимально последовательно и гармонично, потому что роль личности руководителя в организации чрезвычайно высока. Находясь в постоянном контакте, сотрудники организации пропитываются ценностями своих руководителей, поэтому наличие высокого уровня созидательной мотивации в компании также важно для построения долгосрочного и стратегически успешного бизнеса.

Нравится: 1 Была ли статья полезна? Да Нет

Источник: kachestvo.pro