Организационное моделирование (бизнес-моделирование) — это достаточно новая область деятельности, направленная на построение целостных организационных моделей, содержащих комплексное представление о предназначении, внутренней структуре и логике деятельности организаций (компаний, предприятий, бизнесов).
Как правило, организационная модель состоит из достаточно большого набора графических и текстовых описаний. И, к сожалению, в силу различных причин данная область деятельности является скорее искусством, чем наукой, которой можно было бы обучиться в учебном заведении.
Превращение организационного моделирования в развитую науку — насущная задача ближайшего времени. Решение этой задачи возможно только при условии широкого обмена опытом между практиками, специализирующимися в данной области.
Представленные материалы содержат общее описание используемого нами подхода к организационному моделированию. Данное описание может быть использовано для формирования общего представления, но не является методическим материалом.
Теория систем в бизнесе: основные принципы системного моделирования
Основные принципы организационного моделирования
Снижение сложности системы при организационном моделировании
При попытке полного описания организационной системы, как правило, возникают серьёзные затруднения:
Количество элементов организационной системы довольно велико и зачастую нецелесообразно каждый из них выделять и специальным образом описывать.
В рамках организационной системы элементы находятся в весьма сложных взаимосвязях, исчерпывающее выявление и описание которых, в общем случае, невозможно технически.
Как следствие, неизбежно возникает необходимость упрощения ситуации путём выделения только наиболее значимых элементов и наиболее существенных взаимосвязей между ними. Данное упрощение позволяет абстрагироваться от несущественных деталей и тем самым обеспечить разработку необходимых организационных решений в разумные сроки. Отрицательным следствием указанного упрощения является появления некоторой погрешности, возможности ошибки при последующем принятии решений.
Использование декомпозиции при организационном моделировании
Одним из способов структурирования организационной системы является использование принципа декомпозиции. Под декомпозицией элемента системы понимается разделение его на составные части, с выявлением существующих между ними взаимосвязей.
Типичной ошибкой при моделировании является смешение на одном уровне рассмотрения элементов различного уровня значимости, что существенно затрудняет понимание модели. Для устранения данного недостатка необходимо проводить анализ полученной декомпозиции с целью перенесения малозначимых деталей на последующие уровни декомпозиции.
Обеспечение целостности рассмотрения системы
- Организационное моделирование, базовые и дополнительные компоненты организационной модели
- Цели организации. Модель (дерево) целей. Принципы построения дерева целей
- Термины и понятия, связанные с деятельностью организации
- Виды организационных подсистем. Конкретизация понятия «бизнес-процесс»
- Модель деятельности. Верхний уровень модели деятельности
- Модель деятельности. Формирование моделей процессов на среднем и нижнем уровне иерархии
Источник: orgstructura.ru
Общие принципы моделирования бизнес-процессов
Независимо от конкретных методик моделирования есть общие принципы МБП.
Начинается построение модели «как есть» с результата рассматриваемого бизнес-процесса, который бывает трудно четко сформулировать.
Для построения модели «как есть» необходимо собрать всю доступную информацию о процессе, которой владеют только сотрудники компании, непосредственно задействованные в выполнении процесса. Таким образом, мы приходим к необходимости подробного опроса (интервьюирования ) всех задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Нельзя ограничиваться сведениями о процессе, предоставляемыми руководителем подразделения и менеджерами. Обычно только беседа с сотрудником, непосредственно осуществляющим действия в рамках описываемого бизнес-процесса, дает адекватное представление о том, как функционирует процесс в реальности.
После определения результата переходят к определению последовательности действий, составляющих процесс. Последовательность действий моделируется на разных уровнях абстракции. На самом верхнем уровне показывают только наиболее важные шаги процесса (обычно не более десяти). Затем производится декомпозиция каждого из высокоуровневых шагов (подпроцессов).
Глубина декомпозиции определяется сложностью процесса и требуемой степенью детализации. Для того, чтобы получить действительно полное представление о бизнес-процессе, надо произвести декомпозицию до атомарных бизнес-функций — хорошо понятных элементарных действий (отдельных операций в ПО или выполняемых человеком), которые нет смысла раскладывать на составляющие.
На основе собранной информации строится модель обычного, или оптимального (усовершенствованного), выполнения процесса и определяются возможные сценарии его выполнения со сбоями.
Различные сбои (исключительные ситуации — исключения) могут нарушать оптимальный ход процесса, поэтому следует указать, каким образом исключения будут «обработаны», то есть какие действия предпринимаются в случае возникновения исключительной ситуации (аналог с моделированием реакции на рисковые события).
После построения модели производится исследование и оценка ее эффективности. Как используются ресурсы, каково время выполнения работ сотрудниками, возможные задержки и простои. Для оценки эффективности процесса необходимо разработать систему показателей, или метрик.
При моделировании определяются бизнес-цели, в достижение которых вносит свой вклад моделируемый процесс. Следует различать понятия бизнес-цели и результата процесса. Каждый бизнес-процесс должен иметь как минимум один результат и быть направлен на достижение хотя бы одной бизнес-цели. Например, результат процесса «Исполнение заказа на подключение абонента» можно определить как «Получение подтверждения подключения от клиента», тогда как бизнес-цели, которые преследуются при выполнении данного процесса, могут включать «Обеспечение минимального времени исполнения заказа» и «Обеспечение минимального процента рекламаций». Для определения целей следует обратиться к бизнес-стратегии компании.
Необходимо выявить события, которые могут прервать ход процесса. В случае прерывания может потребоваться корректно «откатить» (компенсировать) те шаги процесса, которые уже были выполнены. Для этого следует определить логику компенсирующих действий для каждого прерывающего события.
Наконец, следует рассмотреть имеющиеся программные средства, осуществляющие поддержку бизнес-процесса. Это важно, так как программное обеспечение может скрывать некоторые особенности поведения процесса, не в полной мере известные исполняющим отдельные шаги сотрудникам. Собранная на этом этапе информация будет полезна при дальнейшей автоматизации процесса.
Собрав все указанные сведения, можно получить хорошее представление о ходе бизнес-процесса. На этапе моделирования должны быть получены следующие результаты:
1. Процессная карта, показывающая связь между различными бизнес-процессами и их взаимодействия. На процессной карте, как правило, каждый бизнес-процесс компании изображен в виде прямоугольника, стрелками показаны связи между ними (например, зависимость одного процесса от другого, или замена одного процесса другим при выполнении некоторого условия), а также представлены различные документы, которые передаются из процесса в процесс или регламентируют их ход (стандарты, инструкции и т.п.).
2. Диаграмма ролей, показывающая роли при выполнении процесса и связи между ними. Диаграмма ролей не является иерархической. Она представляет такие связи, как участие в группе, руководство, коммуникацию, замещение одной роли другой и т. д.
3. Модель «как есть» каждого рассмотренного бизнес-процесса, детально описывающая процесс и отражающая ход процесса, действия, роли, движение документов, а также точки возможной оптимизации. Такая модель включает в себя:
3.1. диаграмму окружения процесса, представляющую бизнес-процесс в виде одного действия (то есть не раскрывающую ход процесса), для которого могут быть показаны запускающее процесс событие, необходимые входные данные, результат, роли, показатели эффективности, прерывающие события и компенсирующие процессы, регламентирующие документы, связанные бизнес-цели;
3.2. высокоуровневую диаграмму процесса, показывающую его крупные шаги (обычно не более десяти) и связанные с ними роли;
3.3. подробные диаграммы для каждого шага высокоуровневой модели (в зависимости от сложности процесса здесь может использоваться несколько иерархически организованных диаграмм), в деталях показывающие ход процесса, прерывающие события, бизнес-правила, роли и документы;
3.4. диаграмму обработки исключений, показывающую, какие действия выполняются в случае данной исключительной ситуации и кем, а также куда передается управление после окончания обработки исключения.
Кто должен участвовать в разработке модели БП:
— владелец бизнес-процесса и один-два сотрудника того же подразделения компании, помогающих ему;
— специалист по управлению качеством;
— внешний консультант (не обязательно).
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru