Организационная структура предприятия представляет собой иерархическую систему взаимосвязей на уровне подразделений предприятия. В структуре кроме наименований подразделений, могут выделяться должности руководителей подразделений.
Требования к построению организационной структуры:
- • соответствие целям создания предприятия;
- • отсутствие множества уровней управления (должна быть как можно более плоской);
- • соответствие требованиям рынка.
В простейшем случае под структурой предприятия понимается совокупность элементов системы и организация взаимосвязей между ними. Так как функциональные элементы во всех системах во многом схожи, то основным критерием отличия структур друг от друга считают организацию взаимосвязей.
Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:
- • размер предприятия;
- • уровень децентрализации принимаемых решений;
- • степень производственной диверсификации;
- • масштаб рыночной деятельности;
- • типы клиентов предприятия.
Виды организационных структур:
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
- • линейно-функциональная структура;
- • департаментная структура;
- • дивизиональная структура;
- • проектная структура;
- • матричная структура.
Рассмотрим эти виды подробнее.
При наличии линейно-функциональной структуры все подразделения непосредственно подчиняются руководителю предприятия и с точки зрения выполнения функций делятся на линейные и функциональные.
Линейные подразделения выполняют основные функции: закупка, производство и сбыт.
Функциональные подразделения участвуют в реализации задач, поставленных перед линейными подразделениями, а также занимаются анализом, планированием, контролем производственной, финансовой и маркетинговой деятельностью предприятия.
Соответственно руководители подразделений также разделяются на линейных и функциональных. Линейные руководители и их заместители осуществляют управление линейными подразделениями предприятий и отвечают за производство и реализацию продукции. Функциональные руководители и их заместители возглавляют функциональные подразделения.
Важную роль в функционировании предприятия играет аппарат управления (экономисты, плановики, контролеры и пр.), обеспечивающие деятельность линейных и функциональных подразделений.
Вспомогательные подразделения (делопроизводство, технические службы, служба безопасности и пр.) осуществляют обслуживание линейных и функциональных подразделений.
Линейно-функциональная структура строится по иерархическому принципу (рис. 4.5 а). Схема прохождения информации имеет следующий вид: сотрудник — руководитель группы — начальник отдела — руководство компании и обратно.
Разновидностью линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура: при руководителе предприятия создается отдел, основной задачей которого является планирование работы компании — формулирование целей, разработка стратегий развития деятельности, проведение стратегического и оперативного аудита. Штабная структура необходима на стадии запуска предприятия или при решении разнообразных задач развития бизнеса. Поскольку данная структура дорогостоящая, так как в штаб привлекаются высокооплачиваемые специалисты, руководство предприятия должно обосновать необходимость создания штабного отдела.
1.19 Типы организационных структур
Преимущества линейно-функциональной структуры:
- • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- • четкая система единоначалия — один руководитель;
- • сосредоточение руководства всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- • ясно выраженная ответственность;
- • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
- • тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- • малые гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- • разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;
- • большое число «ступеней управления».
Такую структуру целесообразно применять в небольших или специализированных (нишевых) предприятиях.
Дивизиональная (от англ, division — подразделение) структура стала завоевывать популярность в США в 1950-х гг., когда в таких крупных компаниях, как «Дженерал Моторс», «Проктер энд Гембл», «Дюпон», традиционная линейно-функциональная структура перестала соответствовать размеру и масштабу их деятельности. В 1970-е гг. около 70% европейских компаний стали использовать дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой построение предприятия происходило по видам товаров, географическим районам или группам клиентов. Пример дивизиональной структуры приведен на рис.4.5 б.
Рис. 4.5. Модели линейно-функциональной (а) и дивизиональной (б) структур предприятия
Одновременно произошла децентрализация управления, что позволило повысить эффективность принимаемых решений.
В настоящее время, по оценке некоторых экономистов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу. При этом практически все эксперты признают неэффективность построения организации по функциональному принципу.
В дивизиональной структуре подразделения (стратегические хозяйственные единицы) получают кроме линейных еще и функциональные полномочия (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), что и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.
Дивизиональная структура может быть организована по трем направлениям:
- • территориальному;
- • клиентскому;
- • продуктовому.
Выбор конкретной дивизиональной структуры зависит от уровня различия этих направлений и может также быть комбинированным. Крупные диверсифицированные корпорации строят свои структуры по продуктовым бизнес-линиям. Руководителю бизнес-линий (продакт-менеджер) подчиняются все подразделения, задействованные в производстве, сбыте, продвижении и финансовом учете. Руководитель бизнес-линии несет ответственность перед президентом и акционерами корпорации.
Схема формирования бизнес-линиии приведена в табл. 4.8.
Пример построения бизнес-линиии
Товарная бизнес- линия I
Товарная бизнес- линия 2
Товарная бизнес- линия 3
Преимущества дивизиональной структуры:
- • обеспечение управления многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников;
- • большая эффективность при работе предприятия на разных географических рынках;
- • более качественная работа с разними типами потребителей вследствие концентрации усилий на конкретном сегменте;
- • большая гибкость и более быстрая реакция на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной.
Недостатки дивизиональной структуры:
Примеры. Одним из первых шагов, предпринятых фирмой IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на дивизиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись постоянно за каким-либо конкретным подразделением. По дивизиональному принципу построена структура управления компании 3М, состоящей их 15 дивизионов, а также многих других фирм, выделяющих в отдельные самостоятельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, маркетинговые и другие подразделения.
Современные розничные сети («О’Кей», «Перекресток», «Пятерочка» и др.) по сути действуют по дивизиональному принципу, где каждый магазин представляет собой дивизион.
Проблема состоит в распределении полномочий между менеджмент-центром компании и ее дивизионами. Тенденции таковы, что все больше полномочий передается на «места»; задача центра — прежде всего разрабатывать стратегии, управлять финансовыми потоками и осуществлять их контроль. Правда, существуют и обратные примеры. Например, в металлургической отрасли самостоятельные в производственном отношении предприятия не имеют полномочий осуществлять сбытовую деятельность.
Департаментпая структура предполагает объединение нескольких отделов в департамент. Между подразделением и руководителем предприятия появляется промежуточный уровень управления — директор департамента. В остальном это линейно-функциональная или дивизиональная структура.
Департаментная структура применяется на крупных предприятиях и служит для передачи полномочий и ответственности от руководителя предприятия на уровень директоров департаментов. Такую структуру имеют известные компании «Марс», «Сименс», «МТС» и др.
Матричная структура построена на принципе организации подразделения по двум критериям, например отдел маркетинга разделен на региональные подразделения, а последние, в свою очередь, — на группы по видам клиентов или по типам товарам (табл. 4.9).
Понятно, что такое построение структуры приемлемо только для очень крупных диверсифицированных или глобальных компаний.
(Под рынком можно понимать определенную территорию, на которой взаимодействуют поставщики и потребители товаров (географический подход) или непосредственно сегменты потребителей независимо от того, где они находятся территориально (отраслевой подход). В матричной структуре реализуются оба подхода классификации рынка, т.е. сначала рынок сбыта делится территориально, например по странам или регионам, а затем на каждой территории производится сегментирование потребителей по отраслям.)
Пример построения матричной организационной структуры
Товарная линия 1
Товарная линия 2
Товарная линия 3
Преимущества матричной структуры:
- • повышение возможности специализации персонала, что приводит к повышению их компетентности;
- • улучшение планирования и контроля реализации планов, что позволяет выявить убыточные зоны предпринимательской деятельности;
- • повышение эффективности использования маркетинга за счет адаптации маркетинговых инструментов.
Недостатки матричной структуры:
- • сложность управления такой структурой;
- • возможность возникновения проблем во взаимодействии между подразделениями.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Перечисленные организационные структуры имеют общий недостаток: они не могут быть быстро перестроены для решения новых, внезапно возникших задач. Поэтому в практике современного менеджмента появились адаптивные структуры, которые позволяют быстро реагировать на динамические изменения внешней среды, не ломая организационную структуру предприятия в целом.
Основным вариантом адаптивных структур является проектная структура. Принципом ее построения является концепция проекта, под которым понимаются постановка и решение конкретной цели путем создания временной организационной структуры и придания ей определенных полномочий и ресурсов. Таким образом, проектная структура создается для достижения цели и расформировывается после ее достижения.
Найм персонала для участия в проекте предусматривает следующие варианты:
- • персонал набирается из штатных сотрудников разных отделов компании на условиях полного участия или совместительства (У2 или У4 ставки);
- • сторонние специалисты, которые принимаются на проект с перспективой перехода на постоянную работу при успешном решении поставленной цели проекта;
- • комбинация из сотрудников компании и привлеченных специалистов.
В состав проектной группы, как правило, входят руководитель проекта, работающий на постоянной основе; исполнители по направлениям работ; супервайзер для контроля хода работ; консультанты по направлениям работ.
Сотрудники, участвовавшие в проекте, переходят на выполнение нового проекта или возвращаются на прежнюю должность. При этом должен использоваться принцип добровольности участия в проекте; только сотрудники, изъявившие желание работать в проекте, могут принести ощутимые результаты, поскольку многие из них используют это как шанс сделать карьеру.
Если же следовать правилу «дай работу тому, кто занят», то рабочая нагрузка таких работников не позволит им эффективно участвовать в проекте.
По форме проектная структура управления может соответствовать как межфункциональной (кросс-функциональной), так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отдел) существует в течение выполнения проекта.
Основным рабочими документами проекта являются:
- • бизнес-план с расчетом экономической эффективности проекта;
- • план финансирования проекта;
- • сетевой график мероприятий с выделением критического пути;
- • положение об оплате труда участников проекта;
- • положение о системе контроля, оценки результатов и порядке отчетности по проекту.
Преимущества проектной структуры управления:
- • лучшая ориентация на выполнение проектной цели;
- • более эффективное текущее управление, возможность оптимизация расходов и использования ресурсов;
- • относительная автономность проектных групп, способствующая развитию у работников навыков принятия решений, повышению ответственности и мотивации;
- • «персонализация» ответственности руководителя проекта и исполнителей;
- • в целом сокращение времени реализации проекта.
- • высокая гибкость;
- • сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки проектной структуры:
- • очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
- • наличие двойного подчинения (в случае использования совместителей), что часто не позволяет исполнителю выбрать правильные приоритеты в работе;
- • дробление ресурсов между проектами;
- • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
- • усложнение процесса развития организации как единого целого.
Данную структуру целесообразно использовать на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.
Часто решение задач осуществляется без создания проекта, в текущем режиме. В этом случае приказом руководителя предприятия создается межфункциональная команда из руководителя и сотрудников разных отделов, которые обязаны принимать участие в дополнительной работе. Недостатками такой схемы являются отсутствие концентрации усилий на новом направлении и отсутствие заинтересованности в выполнении данной задачи. Характерным примером является организация продвижения нового товара, когда менеджеру по продажам вменяется в обязанность обеспечить продажи этого товара, в то время как продавец более склонен работать с товаром, спрос на который известен, что гарантирует ему доход, экономит усилия и время. Поэтому, чтобы данная система эффективно работала, необходимо сбалансировать занятость руководителя и сотрудников, определить мотивационные факторы, обеспечить финансирование решения данной задачи.
Пример. В настоящее время многие американские компании создают межфункциональные команды для планирования и разработки нового продукта. В межфункциональной команде ослаблена иерархия управления.
Например, если вице-президент компании по маркетингу возглавляет такую команду, то он может пригласить туда менеджеров, находящихся на «передовой», исключив управляющих среднего звена. Члены команды отчитываются как перед своими коллегами в команде, так и в отделе маркетинга. Руководитель команды периодически передает в отделы информацию об эффективности работы сотрудников в команде.
Межфункциональная команда может быть также создана для решения таких проблем, как улучшение взаимодействия с клиентами или между отделом маркетинга и другими подразделениями компании.
Главное ее достоинство — непрерывное взаимодействие и обмен всей информации не только между членами команды, но и соответствующими отделами.
В заключение следует отметить, что выбор структуры является важным этапом создания предприятия, поскольку во многом определяет успех или неудачу его развития, гибкость менеджмента и быстроту принимаемых решений. Ошибкой будет организация сразу сложной структуры. Поэтому на первом этапе оптимальной является линейно-функциональная структура, и если она будет тормозить развитие предприятия, то ее нужно будет трансформировать в дивизиональную или департаментную.
Источник: studref.com
5 типов бизнес-структур (плюс советы по выбору)
Если вы решили начать бизнес, зарегистрировать организацию или создать юридически признанную группу, первое, что нужно решить, — это какую бизнес-структуру использовать. Служба внутренних доходов (IRS) предлагает на выбор пять различных юридических классификаций, каждая из которых имеет определенные критерии и юридические и налоговые последствия. В этой статье мы перечисляем пять основных бизнес-структур и организационных структур согласно IRS и предлагаем советы по выбору правильной бизнес-структуры для вашего бизнеса.
5 типов бизнес-структур
Если вы создаете новый бизнес, рассмотрите одну из следующих бизнес-структур:
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
1. Индивидуальные предприниматели
Этот тип бизнес-структуры указывает на то, что одно лицо владеет некорпоративным бизнесом. В то время как единоличное владение дает вам полный контроль над вашим бизнесом, IRS не разделяет деловые и личные дела, поэтому вы будете нести личную ответственность за любые возникающие долги. По этой причине этот тип структуры лучше всего подходит для предприятий с низким уровнем риска и стартапов в первые дни службы.
2. Партнерство
Партнерство существует, когда два или более человека владеют бизнесом и разделяют расходы и доходы. Эти люди соглашаются разделить прибыль, убытки и управление, а также вложить свои деньги, труд или навыки на благо компании. Каждый партнер несет равную личную ответственность по любым долгам партнерства. Письменное партнерское соглашение содержит формальные условия организационного соглашения. Полные товарищества хорошо работают, когда небольшая группа людей разделяет идею получения дохода, например, открытие нового бара или ресторана.
Существует два основных типа партнерских отношений:
Товарищества с ограниченной ответственностью иметь одного или нескольких генеральных партнеров и одного или нескольких партнеров с ограниченной ответственностью. Партнеры с ограниченной ответственностью не принимают участия в повседневной деловой деятельности. Они вносят финансовый вклад в бизнес и получают долю в его прибыли, но их ответственность ограничивается размером их инвестиций.
Генеральные партнеры управляют операциями и разделяют как прибыль, так и убытки. Структуры товарищества с ограниченной ответственностью хорошо подходят для вашего нового бизнеса, если вы намереваетесь, чтобы одна группа людей инвестировала, а другая группа руководила повседневными операциями. Строительные и девелоперские предприятия являются хорошим примером компаний, использующих товарищества с ограниченной ответственностью в своих интересах.
Товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО)
В товариществе с ограниченной ответственностью партнеры не несут ответственности за убытки, понесенные из-за небрежности другого партнера. В противном случае они функционируют как полные товарищества. LLP полезны для предприятий, у которых есть партнеры, которые работают независимо друг от друга, но вносят равный вклад в бизнес. Производственные операции и компании по поставкам медицинских товаров, расположенные в нескольких местах, являются двумя распространенными примерами ТОО.
3. Корпорации
Корпорация похожа на LLC в том, что она защищает ваши личные активы от деловых обязательств. Считается, что корпорации обладают правами, аналогичными правам физических лиц, поэтому юридически они отделены от своих владельцев. Другие преимущества такой структуры включают некоторые налоговые льготы и другие финансовые преимущества, недоступные в других структурах.
Выбор корпоративной структуры может уменьшить степень вашего личного контроля над вашим бизнесом или организацией, поскольку корпоративные должностные лица вносят свой вклад в принятие решений. Если вы начинаете бизнес со средним или высоким риском, бизнес, который должен будет собрать деньги или в конечном итоге стать публичной компанией, регистрация может быть хорошим выбором.
В рамках этой структуры существует несколько различных типов корпораций, которые вы можете выбрать для целей налогообложения. Один из них:
Это корпоративные юридические лица, явной целью которых является продвижение принципа или идеи, а не получение финансовой прибыли. Некоммерческие организации могут быть как общественными, так и частными группами. Некоммерческим организациям, участвующим в благотворительной деятельности, может потребоваться регистрация у государственного секретаря своего штата, а также в других государственных регулирующих органах. Художественные учреждения, такие как музеи и благотворительные организации, которые занимаются благотворительностью, являются хорошими кандидатами для этого типа бизнес-структуры.
4. S-корпорации
Этот тип корпорации отличается тем, что он может на законных основаниях передавать доходы, доходы и убытки своим акционерам для целей налогообложения. Существуют требования, которым вы должны соответствовать, чтобы претендовать на статус корпорации S, включая, помимо прочего, наличие не более 100 акционеров.
5. Корпорации с ограниченной ответственностью (ООО)
Когда одно или несколько физических или юридических лиц создают бизнес или организацию, они могут написать специальный документ, объявляющий их статус компании с ограниченной ответственностью (LLC). В этом письменном соглашении описывается управление, распределяются интересы и документируется, как Прибыль и убыток будет обработано.
Корпорациям с ограниченной ответственностью по закону запрещено осуществлять банковские операции или предоставлять страховое покрытие. Главное преимущество использования этого типа бизнес-структуры заключается в том, что она защищает владельцев бизнеса от личной ответственности за большинство видов коммерческих убытков. Многие люди, начинающие новый малый бизнес, выбирают это обозначение.
На что обратить внимание при выборе структуры бизнеса
Принимая решение о том, какой тип бизнес-структуры использовать, примите во внимание следующие факторы:
- Право на участие: Определенные факторы могут определять, какую структуру вы можете выбрать. Например, некоторые структуры допускают только одного или двух владельцев.
- Юридические аспекты: Юридические требования и требования к отчетности различаются в зависимости от типа бизнеса. Убедитесь, что вы можете поддерживать типы законности, связанные с выбранной вами структурой.
- Затраты: Существуют фиксированные затраты, связанные с созданием бизнес-структуры. Сумма в долларах зависит от выбранного вами структурного типа.
- Налоги: Налоговые обязательства — это расходы, которые понесет ваш бизнес, поэтому убедитесь, что вы знаете, какая структура предлагает вам самые большие налоговые льготы.
- Гибкость: если вероятны изменения в вашей бизнес-структуре, выберите тип организации, который допускает незначительные изменения или не требует штрафных санкций.
- Ответственность: Структуры компании определяют виды ответственности за травмы и материальный ущерб, за которые вы будете нести ответственность. Выберите структуру, которая лучше всего соответствует вашим факторам ответственности.
Советы по выбору структуры бизнеса
- Исследование. Полностью изучите, какая бизнес-структура подходит для ваших планов, исходя из ваших бизнес-целей. Посетите официальный веб-сайт вашего штата для получения подробной информации о законах, правилах, разрешениях, лицензиях и сборах.
- Получите профессиональную консультацию. Если вы не знакомы с законами и правилами, регулирующими вашу сферу деятельности, назначьте встречи с квалифицированными юридическими консультантами и финансовыми специалистами, чтобы получить их рекомендации.
- Сеть. Воспользуйтесь преимуществами людей, которых вы уже знаете, у которых есть знания о бизнес-структуре, которые вы ищете. Учитесь у тех, кому уже приходилось проводить исследования, получать профессиональные консультации и выбирать структуру бизнеса.
Отказ от ответственности: эта статья предназначена только для информационных целей и не предназначена для предоставления юридической консультации.
Источник: buom.ru
Виды и типы организационных структур предприятием
Организационная структура предприятия — это состав специализированных подразделений предприятия, функционирующих во взаимосвязи, обеспечивающих его нормальную работу и достижение целей организационного развития.
В рамках организационной структуры предприятия выделяют две её составляющие:
Структура управления — определяется составом взаимосвязанных должностей и специализированных органов управления предприятием.
Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями о подразделениях, отделах и службах, должностными инструкциями для всех уровней управления.
Структуры управления могут быть двух видов – высокие иерархические и низкие горизонтальные.
Высокие иерархические структуры управления предполагают наличие большого числа уровней управленческой иерархии, относительно узкую зону ответственности каждого руководителя. Основное конкурентное преимущество – экономия всех видов производственных издержек.
Низкие горизонтальные структуры управления – предполагают минимальное количество уровней управленческой иерархии, относительно широкую зону ответственности каждого руководителя. Основное конкурентное преимущество – экономия на упущенной выгоде предприятия.
Различают следующие основные типы структур управления:
— матричная и некоторые другие.
Линейная структура управления – представляет собой иерархическую структуру с однозначными сильными вертикальными связями и слаборазвитыми горизонтальными связями между подразделениями (рис. 9.1).
Достоинства линейной структуры управления сводятся к ниже следующему:
— Четкое разграничение ответственности и компетенций;
— Быстрые и экономичные формы принятия решений;
— Простые иерархические (вертикальные) коммуникации;
— Четкое исполнение принципа единоначалия.
Недостатки линейной структуры управления:
— Высокие профессиональные требования к руководителям;
— Сложные коммуникации между исполнителями;
— Низкий уровень специализации руководителей;
— Выраженный авторитарный стиль руководства;
— Перегрузка руководящего состава работой.
Функциональная структура управления организацией представляет собой структуру, в которой каждый исполнитель подчиняется руководителю-специалисту, имеющему право отдавать ему прямые распоряжения в пределах своей профессиональной компетенции (рис.9.2).
Достоинства функциональной структуры управления:
— Высокий профессиональный уровень руководителей;
— Разгрузка высшего руководства;
— Точные и высокопрофессиональные управленческие решения.
Недостатки функциональной структуры управления сводятся к ниже следующему:
— Отход от принципа единоначалия;
— Сложность подготовки и согласования решений;
— Дублирование распоряжений и коммуникаций;
— Отсутствие ответственного за конечный результат деятельности;
— Сложность осуществления контроля.
Линейно-функциональная структура управления является симбиозом линейной и функциональных структур предприятия и призвана сохранить достоинства и освободиться от недостатков обеих из них(рис.9.3).
Достоинства линейно-функциональной структуры управления организацией:
— Баланс функционального и линейного руководства;
— Улучшение горизонтальной коммуникации;
— Разгрузка высшего руководства;
— Точные и высокопрофессиональные управленческие решения.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления организацией:
— Увеличение штатов за счет штабных работников;
— Опасность конфликтов между линейными и штабными руководителями;
— Усложнение вертикальной коммуникации;
— Снижение четкости в принятии решений.
— Усложнение осуществления контроля.
Проектная структура управления – представляет собой линейно-функциональный тип структур, содержащий блок целевого управления реализацией конкретного, актуального для предприятия проекта (рис.9.4).
Область применения и специфические задачи использования проектных структур могут быть определены следующим образом:
1. При создании нового предприятия, филиала, «дочки»…
2. Освоение нового инновационного продукта;
3. Проведение масштабных НИОКР;
4. Решение конкретной задачи;
5. Специфические требования к подбору руководителей проектов;
6. Обеспечение единой инвестиционной политики;
7. Создание специфических мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию и т.п.
Достоинства проектной структуры управления организацией:
— Гибкость и адаптивность структуры;
— Снижение риска ошибочных решений;
— Высокий профессионализм участников проекта;
— Кадровая автономия проектной группы;
— Целевое руководство проектом на основе единоначалия.
Недостатки проектной структуры управления организацией:
— Сложные механизмы координации;
— Опасность конфликтов из-за двойного подчинения;
— Сложность контроля работ по проекту;
— Сложность осуществления единой инвестиционной политики;
— Необходимость дифференцированного контроля по функциональным областям деятельности.
Дивизиональная структура управления организацией – представляет собой множественную структуру, когда структуры управления отдельными специализированными подразделениями организации (дивизионами), имеющими, как правило, линейно-функциональную структуру, дублируются (рис.9.5).
Область применения и специфические задачи использования дивизиональных структур могут быть определены следующим образом:
— Предприятия размещенные в разных географических регионах;
— Предприятия работающие в разных рыночных нишах, с разными целевыми группами потребителей;
— Тщательный подбор руководителей дивизионов;
— Единая инновационная политика во всех дивизионах;
— Предотвращение внутренней конкуренции между дивизионами;
— Обеспечение единой интегрированного плана развития организации в целом, исключение сепаратизма;
— Приоритет линейного руководства над функциональным и т.п.
Достоинства дивизиональной структуры управления организацией:
— Четкое разграничение ответственности;
— Высокая адаптивность системы;
— Высокая самостоятельность дивизионов;
— Снижение нагрузки на высшее руководство организации;
— Кадровая автономия, высокая мотивация.
Недостатки дивизиональной структуры управления организацией:
— Сложные механизмы координации на уровне компании;
— Высокая потребность в руководящих кадрах;
— Рост затрат на управление из-за дублирования функций;
— Сложность реализации единой политики;
— Слабый синергетический эффект.
Матричная структура управления организацией – считается высшим достижением ХХ века в области менеджмента и представляет собой симбиоз линейно-функциональной и проектной структур с целью резкого усиления горизонтальных связей при сохранении положительных качеств сильной властной вертикали (рис. 9.6).
Область применения и специфические задачи использования матричных структур управления могут быть определены следующим образом:
— Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
— Союзы и альянсы предприятий с централизованной инфраструктурой;
— Предприятия холдингового типа;
— Необходимость обеспечения единой инновационной политики;
— Выделение состава функциональных служб и подразделений;
— Обеспечение координации управления проектами;
— Разработка специальных мотивационных механизмов, направленных на внутрифирменную кооперацию.
Достоинства матричных структур:
— Четкое определение ответственности за конечный результат проекта;
— Высокая гибкость и адаптивность структуры;
— Относительная самостоятельность функциональных подразделений;
— Высокий профессионализм руководителей функциональных подразделений;
Недостатки матричных структур:
— Отход от принципа единоначалия;
— Высокая конфликтность структуры;
— Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
— Высокие требования к коммуникациям;
— Сложность согласования при принятии управленческих решений;
— Необходимость и опасность компромисности решений.
Организационные структуры управления предприятием должны строиться с соблюдением определенных правил (принципов). Приведем некоторые из основных принципов построения:
1. Согласованность – обеспечение максимально возможной согласованности целей фирмы и интересов субординированных органов управления.
2. Централизация, дифференциация – предусматривает специализацию органов управления на выполнении определенных функций (дифференциация), централизация принятия и выполнения решения важнейших проблем.
3. Иерархия – предусматривает разделение решений стратегического и оперативного характера по соответствующим уровням управленческой иерархии. Все указания сверху вниз должны проходить в порядке подчиненности. Отчеты об исполнении — в соответствии с управленческой субординацией снизу вверх.
4. Рациональное сочетание вертикальных и горизонтальных связей – вертикальные связи определяют ответственного, ускоряют процессы управления, горизонтальные связи координируют действия исполнителей, ускоряют поиск приемлемого решения проблемы.
5. Единоначалие в управлении – подчинение каждого исполнителя только одному руководителю, что обеспечивает рациональную схему ответственности и делегирования в системе управления.
6. Соединение прав и ответственности – предоставление руководителю полномочий на принятие управленческих решений в рамках его компетенции с одновременной ответственностью за их исполнение и получение положительных результатов.
7. Соблюдение норм управляемости – число подчиненных, которым может эффективно управлять руководитель, ограничено.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru