Как лучше обустроить и создать благоприятные условия для работы, как повысить эффективность профессиональной деятельности? Ответы на данные вопросы во многом основываются на степени развитости организации. Что характерно для одного периода, нецелесообразно и неактуально для другого. Особенности взаимоотношений с коллегами и руководителем, мотивационная система, четкость выполнения должностных обязанностей меняется вместе с трансформацией компании. Когда меняется структура организации, что говорить о ее составляющих.
Какие жизненные циклы можно выделить? С момента возникновения компания проходит три этапа, которые можно определить как:
1. Зарождение — от генерации идеи будущей организации до определения целей и перспектив развития. На этом этапе не существует прописанных правил и четких задач. Организаторы вдохновлены общим делом, все видится в лучшем свете.
2. Младенчество — переход от восторженных идей до построения планов. Сотрудники с энтузиазмом приступают к работе. Кто является учредителем компании, тот и руководитель, и рабочий в одном лице. Взаимоотношения с партнерами скорее неформальные, появляются первые обязательства друг перед другом, возникает ответственность за общее дело.
Что такое жизненный цикл изделия?
3. Юность — компания начинает набирать темп развития, расширяется клиентская база, налаживаются связи с партнерами. Иногда появляется неформальный лидер, ведущий за собой. Выстраивается структура предприятия, прописываются правила ведения бизнеса, окончательно оформляются все необходимые документы.
При регламентации поведения сотрудников формализуются отношения с руководством. Так как целью организации в этот период является нарастание темпов развития, то руководство заинтересовано в повышении эффективности труда. В данном случае активно используется система мотивации, премии в качестве стимула выплачиваются довольно часто при успешной работе. Но это не фиксированная плата, а вариативная переменная, где учитывается достижение бизнес-результатов. Функциональные обязанности прописаны в должностных инструкциях, за каждым сотрудником закрепляется определенный участок работы.
В период роста компании формируется ее «внешний облик», выстраивается четкая внутренняя организация. Решения принимаются с учетом долгосрочных перспектив. Формулируются стратегические цели и начинается работа по их достижению. В этом периоде можно выделить следующие этапы:
4. Расцвет — компания начинает уверенно заявлять о себе партнерам, конкурентам, ее положение на рынке становится устойчивым, а роль значимой. Исчезает явная гонка за «местом под солнцем». Уважение и стабильность уже приобретено компанией. Теперь ставится задачи по усовершенствованию технологий. Все силы направляются на повышение качества продукции или услуг.
Все больше закрепляются правила в организации, появляются традиции, особенности ведения рабочих дней. Оформление корпоративной культуры еще раз подчеркивает стабильность, основательность предприятия. Совершенствуется мотивационная система. Организационная структура компании выстраивается в иерархическую систему, где приказы отдаются руководителем линейным менеджерам, а они в свою очередь непосредственно распределяют информацию между подчиненными.
Жизненный цикл компании
5. Стабилизация — характеризуется использованием накопленного опыта, продолжается процесс оптимизации деятельности. Продолжается активное сотрудничество с партнерами. Компания, достигнув своего апогея, не стимулирует персонал на решительное профессиональное продвижение по карьерной лестнице.
Поэтому в среде сотрудников возникают межличностные конфликты, переходящие в производственные. Политические игры отвлекают от профессиональной деятельности. Внутрикорпоративное поведение приобретает черты офисных войн. Следовательно, службе персонала нужно быть внимательными, чтобы не пропустить зарождающиеся конфликты. В целом, период расцвета и стабилизации характеризуется уверенностью, компания заняла свое место на рынке.
Третий крупный период развития определяет старение и угасание предприятия. Мы наблюдаем, стремление компании оставаться в тех же позициях, но силы для дальнейшего продвижения не прикладываются.
6. Аристократизация — период повышенного внимания к имиджу компании. Особую значимость приобретает статусность. Известность бренда компании используется для приобретения выгод. Содержание деятельности по инерции заключается в прежнем направлении. Красивые слова руководителя подменяют реальную практику.
Показателем начала упадка компании является увольнение лучших специалистов. В это время премии занижают и выплачивают крайне редко. Период можно остановить и изменить, если провести реорганизацию компании.
7. Бюрократизация — продолжение упадка компании. Традиции, правила, регламент всецело определяют профессиональную деятельность. Безукоризненное следование правилам, порой нецелесообразное, является главным показателем исполнение трудовых обязанностей. Развитие данного сценария превращает компанию в иссыхающее «болото» и заканчивается ее исчезновением.
Построение кадровой политики должно основываться на многих параметрах. И одним из значимых факторов является жизненный цикл развития компании. Верно оценив стадию развития организации, можно спрогнозировать возникновение возможных проблем, и принимать своевременные меры по их предотвращению.
Источник: hr-portal.ru
Корпоративный жизненный цикл: все, что вам нужно знать
Четыре этапа корпоративного жизненного цикла обычно встречаются в истории каждого бизнеса. Детали и продолжительность пребывания компании в каждом из них будут различаться. Некоторые организации столкнутся с неудачами или корректировками, которые заставят их вернуться к предыдущему этапу. Тем не менее, другие могут использовать нетрадиционные подходы к заключительным этапам. В этой статье мы более подробно объясним, что происходит на каждом этапе жизненного цикла компании.
Каков жизненный цикл компании?
Корпоративный жизненный цикл — это этапы роста и развития, которые проходит почти каждая компания с момента создания компании до ее закрытия, которые могут происходить разными способами. Четыре этапа жизненного цикла бизнеса:
- Стадия запуска
- Стадия роста и укоренения
- Стадия зрелости
- Отклонить или выйти
Стадия запуска
Это фаза, во время которой происходит посев, разработка или инициация, и компания начинает производить свой продукт или обслуживать клиентов. Это можно разделить на две части: исследования и поиск средств, которые происходят до официального основания компании, и запуск и инициирование создания продукта или услуги.
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
Стадия запуска включает в себя время от момента запуска компании до достижения ею первого критического уровня стабильности. В начале этого этапа основатель компании создает прототипы или пилотные проекты, собирает и оценивает отзывы, а также ищет потенциальных инвесторов или источники финансирования.
Вот некоторые другие характеристики начальной стадии:
- Финансовый: Получение финансирования является главной целью этого этапа. Владельцам нужны средства, чтобы арендовать помещение, купить сырье, заплатить рабочим и купить рекламу. Стартовые затраты обычно высоки, а прибыль, скорее всего, будет отставать от продаж из-за необходимости оплаты капитальных вложений.
- Персонал: обычно владелец является лицом и названием компании, а его личность часто взаимозаменяема с брендом. Владелец или владельцы принимают все основные решения, а в случае небольших начинающих компаний выполняют несколько ролей. Они могут разрабатывать свои собственные маркетинговые материалы, управлять своими учетными записями в социальных сетях, производить продукты или оказывать услуги и вести бухгалтерский учет.
- Цели. Основными приоритетами на этом этапе являются признание и привлечение достаточного количества клиентов, чтобы объем продаж был достаточным для покрытия расходов на ведение бизнеса. Другая цель состоит в том, чтобы быстро и постоянно совершенствовать предложения компании, чтобы реагировать на потребности рынка.
Стадия роста и укоренения
На этом этапе компания начала получать стабильный доход, а денежные потоки и выручка увеличились. Это хорошее время, чтобы пересмотреть цели, реорганизовать отделы, укрепить единую маркетинговую стратегию и начать изучение партнерства с сообществом и бизнесом. Кроме того, к настоящему времени, возможно, полностью сформировалась четкая корпоративная культура.
Некоторые характеристики стадии роста и укоренения могут включать:
- Финансы: на этом этапе прибыль от бизнеса должна с комфортом покрывать заработную плату и накладные расходы. Продажи, вероятно, растут, и как только компания начинает гасить капитальные вложения и кредиты, норма прибыли растет.
- Персонал: Владельцы становятся более стратегическими. Это когда владельцы создают команды, которым они доверяют свое видение и передачу сообщения компании. Это требует четкого определения ролей и обязанностей и тщательного найма тех, кто может выполнять эту работу. Это оставит владельцу больше времени и пропускной способности для укрепления отношений с существующими клиентами и изучения новых отношений с потенциальными клиентами и партнерами.
- Цели: Цели на этом этапе связаны с прибылью и брендом. Компания хочет быть прибыльной, чтобы привлечь дополнительные инвестиции для дальнейшего роста. Он также стремится получить большую долю рынка и укрепить свои позиции на рынке.
Стадия зрелости
На этом этапе продажи могут стабилизироваться, а прибыль должна быть стабильной. Обычно существует корпоративная структура с уровнями иерархии и четко определенными ролями. Бизнес работает в соответствии с четкой бизнес-моделью и имеет постоянных клиентов и заказчиков, регулярно добавляются дополнительные аккаунты. Для некоторых владельцев бизнеса это может быть конечной целью. Для многих компаний фаза расширения — это когда они стремятся либо расширить ассортимент своей продукции, либо представить новые услуги, либо исследовать дополнительные области, либо выйти на другой географический рынок.
К другим характеристикам этой стадии относятся:
- Финансовый: медленный, но устойчивый рост прибыли и выручки является отличительной чертой этой стадии, хотя траектория роста может начать выравниваться по мере того, как конкуренты и новые участники рынка будут работать за свою долю. Это также время извлечь выгоду из этого роста путем консолидации и использования имеющихся средств для расширения — почти как вторая версия первого этапа. Если планируется крупномасштабное расширение, то это может произойти, когда компания привлечет дополнительных инвесторов для вливания средств.
- Персонал: На этом этапе руководство и старшие менеджеры могут прочно укорениться в своих ролях. Отделы возглавляют менеджеры с четкими указаниями. Поскольку на этом этапе потребности компании меняются, владельцы иногда исключают себя из уравнения, нанимая людей для полного управления компанией, чтобы они могли сосредоточиться на новых предприятиях или новых направлениях внутри той же компании.
- Цели: цели зрелой компании на данном этапе лежат в области переосмысления, чтобы компания могла оставаться актуальной в быстро меняющейся области.
Отклонить или выйти
Эта заключительная фаза корпоративного жизненного цикла может служить концом или, возможно, новым началом. Компании часто сталкиваются здесь с двумя вариантами: они могут расширить бизнес до точки переосмысления или полностью уйти, либо продав компанию, либо передав полный контроль руководителям. Если будет принято решение сохранить компанию, в ней произойдут некоторые общие изменения. Возможно, брендинг, новая упаковка или полностью переработанный продукт, чтобы оживить существующее знакомство.
- Финансы: на данном этапе владельцы бизнеса могут выбрать разные направления. Они могут реинвестировать в компанию, чтобы снова войти в новый цикл роста, или они могут обналичить деньги, продав бизнес — либо другому бизнесу, либо нынешнему руководству. Хотя на данном этапе доходы могут казаться стабильными, почти все компании в какой-то момент обнаружат, что делят рынок с конкурентами.
- Персонал: к этому моменту в фирме децентрализовано руководство, и отделы могут работать в рамках хорошо организованных систем.
- Цели: Стратегическое планирование является основной целью этой части корпоративного жизненного цикла. Владелец и руководство должны принять решение о том, останутся ли они прежними, будут расти и меняться или продаваться.
Источник: buom.ru
Жизненные циклы предприятия
Для руководителя серьёзной компании важно понимать, по каким циклам живёт его предприятие, чтобы правильно спрогнозировать его будущее — сформировать верные стратегические цели. Жизненный цикл организации — это совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.
Коммерческие предприятия «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже более лет. Однако, большая часть из них имеет короткую продолжительность жизни: в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-ти летнего возраста доживают не более 20-ти (половина гибнет в первый год). При этом каждая организация, как система, стремится выжить, сохранить себя и использует для этого весь имеющийся потенциал на всех этапах жизненного цикла.
Классическая модель жизненного цикла организации включает в себя 5 основных последовательных этапов развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение/ переход в новое качество. При этом мне известны ещё как минимум пять моделей более или менее развёрнутых жизненных циклов, но общая суть их всех сводится к приведённым здесь принципам.
Развитие организации по шкале времени можно представить в этапах жизненного цикла. Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются – стадиями или фазами жизненного цикла; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации – циклами развития .
Фиксирование и исследование жизненных циклов компании дает возможность проанализировать её организационный рост. Организационная структура, стиль лидерства, система управления и экономика предприятия проходят вполне предсказуемый путь, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий. Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и остальных элементов системы управления.
Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее. Фаза первая «Стартап»: на этом этапе все компании имеют простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает хозяин бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и вписаться в рынок со своим продуктом (стать востребованным). В этой фазе компания часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.
На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому ключевые сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно и непосредственно участвует во всех процессах управления и контроля (микроменеджмент). Когда продукт компании становится стабильным и успешным, начинает обеспечивать стабильную прибыль, появляются тенденции к её росту, формируются новые отделы, процессы внутри компании делятся по профилям — управление усложняется, что требует более совершенных и эффективных методов управления.
Фаза вторая «Рост» : на ней компания укрепляется на рынке, начинает совершенствовать ассортимент своей продукции и подходы к работе, выходить из ниши и захватывать новые сегменты рынка. Наблюдается рост объёмов. При этом компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения своего продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.
В этой фазе система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется появившимся менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид (см. Золотая папка предприятия). Наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.
На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов совершенствования управления — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы её развития/ роста продаж замедляются. Именно на эту стадию чаще всего приходятся наиболее серьёзные кризисы и провалы в работе, обусловленные переоценкой своих возможностей и отсутствием достаточных возможностей и опыта на давно сложившемся рынке.
Фаза третья «Зрелость» : на ней компания начинает вновь «идти в гору», осторожно и продуманно захватывать новые объемы. Наблюдается рост продаж. Хозяин бизнеса в этот период обычно стремится избавится от команды управленцев предыдущих периодов, меняя их на более продвинутых, зачастую ошибочно. В предприятии осуществляются крупные инновации, которые позволяют систематизировать стандартные вызовы и риски рынка, оптимизировать затраты на управление и развитие. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, которая позволяет обойтись без внешнего финансирования/ инвестирования.
На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, а улучшать то, чего уже достигла компания.
В подходах к качеству продукции/ уровню услуг компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролируются расходы и оптимизируются затраты. Разработка направлена на поддержание апробированных стандартов, но не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.
Фаза четвертая «Спад» : на этой стадии компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность предприятия. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Бизнес переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.
Фаза пятая «Возрождение» . Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своё существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.
Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто к этому периоду руководство компании полностью обновляется, создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания прочно занимает место среди лидеров отрасли с авторитетом, позволяющим влиять на её реформирование, фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.
Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту. Здесь многое зависит от таланта и даже гения хозяина бизнеса, его умения рисковать и ставить на истинных профессионалов.
Комментируйте пожалуйста, делитесь своим мнением.
Сергей Русанов.
Источник: dzen.ru
