Управленческий консалтинг — это бизнес по анализу и предложению решений сложных проблем внутри организации. Это ценная услуга, потому что консультанты могут предложить сторонний, непредвзятый взгляд на проблему и посвятить все свое внимание ее решению.
В сегодняшней конкурентной бизнес-среде многие компании ищут уникальные способы роста и увеличения своей доли рынка. Компания может стремиться расширить свою деятельность, исследовать новые рынки или даже запустить новый продукт.
Это отрасль бизнеса, которая предлагает помощь в принятии решений и решении проблем такого рода на высоком уровне. Консультанты по управлению помогают компаниям принимать стратегические решения, которые непосредственно влияют на всю компанию. Они оценивают проблемы, с которыми сталкивается клиент, и помогают им разрабатывать планы действий по улучшению.
Что такое управленческий консалтинг
Многие люди спрашивают: “Что именно такое управленческий консалтинг?” Нелегко дать простое определение тому, чем это направление занимается. По своей сути, — это бизнес по предоставлению стратегических консультаций предприятиям. Вместо того чтобы рассматривать оперативный аспект того, как это сделать, консультант рассматривает более важный вопрос о том, что делать.
Организация консалтингового бизнеса
Допустим, компания хочет переехать на новый рынок. Они могут нанять консультанта для консультирования по идеям для завоевания доли рынка. Консультанты работают в нескольких отделах, чтобы координировать усилия всего бизнеса для достижения общей цели. Консультанты помогают своим клиентам повысить производительность и добиться роста.
Консультанты также обладают обширными знаниями в конкретных отраслях или темах. Допустим, ваша компания закрывает завод-изготовитель. Вы можете быть к этому не готовы. Консультант возможно уже работал с другими клиентами с такой же ситуацией и может предложить свой опыт, чтобы помочь делу идти гладко.
Полезно иметь внешнюю перспективу, которая может видеть политику насквозь и сосредоточиться на наиболее актуальной информации. И во многих отношениях недостаточная эффективность корпораций является причиной того, что в первую очередь был вызван консультант по управлению. В идеале корпорации должны работать идеально и иметь четкие данные для работы. В реальном мире все идет не так, как планировалось, и может привести к беспорядку.
Типы консалтинговых фирм по вопросам управления
Управленческий консалтинг — это разнообразная область, которая включает в себя множество различных частей бизнеса. Широкий спектр ролей, которые играют консультанты, можно разделить на шесть основных групп. Почти все специалисты в области управленческого консалтинга подпадают под одну из этих классификаций.
Бухгалтерский учет (Консультанты по финансовым консультациям)
Консультанты и крупные бухгалтерские фирмы также предлагают консультационные услуги своим клиентам. Эта группа в основном нацелена на роль финансового консультанта в бизнесе. Помимо оценки финансовых возможностей, финансовый консультант решает вопросы:
Бизнес консалтинг. Как оказывать консалтинговые услуги и аудит, где брать клиентов и с чего начать?
- Касающиеся процедур стоимости и финансовой отчетности
- Внедрение методов улучшения движения денежных средств
- Финансовый вопрос, связанный с налогообложением и управления рисками
Консалтинг в области информационных технологий (IT)
По мере того как технологии продолжают занимать центральное место в нашей жизни, консультанты по информационным технологиям (IT) становятся все более популярными. Они в первую очередь сосредоточены:
- На внедрение и оказании помощи клиентам в разработке
- Внедрение и применении ИТ-решений внутри организации
В ИТ-консалтинге роль заключается в содействии перехода проектов на сцену ИКТ (информационно-коммуникационных технологий), чтобы они могли стать более эффективными.
Внутренние консультанты
Эти консультанты являются частью внутренней команды, которой поручено предоставлять компании услуги управленческого консалтинга. По сути, они являются сотрудниками организации, и их основная роль заключается в:
- Профессиональное отслеживание операций бизнеса
- Предложении и внедрение новых стратегий роста
- Маркетинговые исследования
- Налоговые вопросы
Внутренние консультационные группы полезны для бизнеса, потому что они уже осведомлены о деятельности компании и могут предоставить подробные решения сложных проблем. Внутренние консультанты также полностью заинтересованы в успехе компании, поскольку их финансовое благополучие зависит от успеха компании.
Независимый консалтинг
Независимые консультанты не работают ни в одной компании и могут быть отдельными лицами или командами из двух-шести профессионалов. Большинство независимых консультантов — это ветераны отрасли, которые потратили годы на решение конкретных бизнес-задач.
Их знания и опыт позволяют им независимо работать со своей клиентской базой. Независимый консультант, обладает большей гибкостью в проектах, над которыми вы решите работать, а также в решениях, которые вы решите реализовать.
Стратегический консалтинг
Возможно, самая прибыльная управленческая роль, — это стратегический консалтинг. Большинство компаний обращаются к консультантам с конкретными вопросами о том, какую стратегию они могут использовать для решения проблемы высокого уровня. Таким образом, процесс включает в себя анализ операций и проблем клиентов для предоставления соответствующих рекомендаций.
Некоторые люди спрашивают: “Почему компании не делают этого сами?” Простым ответом было бы то, что некоторые вопросы достаточно важны, чтобы привлечь внешних талантов. Там, где сотрудники могут посвятить решению этой проблемы только час или два, консультанты могут посвятить более 60 часов в неделю, чтобы сосредоточиться на этой конкретной проблеме.
Кадровый консалтинг
Наличие нужных талантов в организации является ключевым направлением многих предприятий. Кадровый консалтинг (HR) помогает клиентам:
- Управлять своими сотрудниками
- Повышать производительность каждого члена команды
Консультант по кадрам, часто решает проблемы, связанные:
- С организационным управлением
- Подбор и условиями найма
- Обучение и управлением талантами
- Пенсионными планами
- Юридической практикой бизнес-процессов
Он также может участвовать в преобразовании корпоративной культуры и других основных систем/процессов, связанных с персоналом. Кадровый консалтинг является более нишевым рынком, чем другие области.
Почему компании нанимают консалтинговые фирмы по управлению
На первый взгляд роль консультантов консалтинга по вопросам управления может показаться излишней. Многие люди задаются вопросом, зачем нам нужна помощь внешних лиц, принимающих решения, когда у нас уже есть внутренние операции.
Ответ на этот вопрос кроется в истории управленческого развития. В прошлом такие компании, как General Motors и DuPont, понимали, что другая стратегия принятия решений для бизнеса, даст компании ценную информацию. Думайте об этом как о специалисте, изучающем бизнес клиента, и о том, что этот специалист является опытным профессионалом в этой отрасли.
Еще одна вещь, которую следует помнить, — это то, что консультанты по управлению бизнеса не берут на себя повседневные принятия решений в бизнесе. Вместо этого они вносят дополнительный вклад в процесс принятия решений. Они помогают предприятиям решать конкретные задачи, с которыми они могут столкнуться в определенное время. А поскольку руководители бизнеса, как правило, заняты повседневной деятельностью, консультанты по управлению могут применять более углубленный подход к решению текущих проблем.
Консультанты по управлению являются гуру в понимании сложных бизнес — данных. Поскольку они могут собирать данные о ваших ежедневных операциях и узнавать, о чем говорят цифры, роль консультантов становится очень ценной для их клиентов. Большинство компаний работают на неоптимальном уровне, зная, что есть возможности для роста, но не зная, с чего начать. Консультанты по управлению выявляют эти недостатки и предлагают решения для улучшения. Это большая причина, по которой клиенты ценят услуги консультантов по управлению.
Подход к решению проблем
Большая часть управленческого консалтинга включает в себя стратегический подход к решению проблем. Изучая все аспекты конкретной задачи, консультанты могут предложить своим клиентам более полезные и практичные решения. Большинство консультантов следуют шести основным шагам при решении проблемы.
1. Определение проблемы
Любой человек, имеющий опыт в области управленческого консалтинга, скажет вам, как важно четко определить формирование проблемы. Проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, должны быть определены конкретно, чтобы вы могли выбрать наилучший подход. Когда клиент объясняет проблемы сферы, с которыми он сталкивается, он может представить смешанную информацию. Роль консультанта по управлению будет заключаться в фильтрации информации от клиента, чтобы определить конкретные проблемы, с которыми он столкнулся.
2. Представление рекомендаций
Консультант, тратит много времени на работу над результатами. Эти результаты используются для предложения решений проблемы клиента.
Возможно, самым важным шагом в управленческом консультировании является представление рекомендаций в понятной форме.
Консультант должен потратить время на то, чтобы в ходе разбить ваши рекомендации на легко усваиваемые порции и убедится, что эти решения адаптированы к потребностям клиентов.
3. Сбор и анализ данных
Консалтинг известен своей способностью внедрять решения, основанные на данных структуры бизнеса. Что это значит? Вместо того чтобы давать общие ответы на возникающие проблемы бизнеса, консультанты собирают проектные данные, анализируют их и основывают свои предлагаемые решения на этих данных.
Подход, основанный на данных, является наилучшим способом объективного и эффективного решения проблемы. Это также лучший способ осуществить и предложить решения, которые легко понять вашему клиенту.
4. Внутренний аудит
Внутренний аудит бизнеса занимается вопросами, которые принципиально важны для повышения и процветания любой организации. В отличие от внешнего аудита, он выходит за рамки финансовых рисков и отчетности, чтобы рассмотреть более широкие вопросы, такие как репутация организации, ее рост, ее влияние на окружающую среду и то, как она относится к своим сотрудникам.
В целом, внутренний аудит помогает организациям добиться успеха. Работа включает в себя проведения, информирования менеджеров и управляющих о том, насколько хорошо работают системы и процессы, предназначенные для поддержания организации в рабочем состоянии.
Внутренний аудит в основном связан с оценкой управления рисками организации. Все организации сталкиваются с рисками, аудит должен им помочь, например:
- Риски для репутации организации
- Риски безопасности
- Отказа поставщика
- Оптимизация кибербезопасности
- Финансовые риски
5. Принятие решения о подходе, который следует предпринять
Большинство консультантов придерживаются специфических подходов к решению проблем клиентов. Как правило, это второй шаг в процессе решения проблем. На этом этапе нужно узнать больше о проблеме, с которой сталкивается клиент.
Это может включать:
- Посещение сайта клиента для сбора данных
- Опроса сотрудников
- Изучения ежедневных операций
Благодаря более глубокому пониманию бизнеса клиента и проблем, с которыми он сталкивается, вы будете в лучшем положении, чтобы предлагать эффективные решения.
6. Последующие меры: были ли рекомендации успешными?
После предоставления рекомендаций клиенту ему необходимо определить, работают ли эти решения. Это может быть оценено путем отслеживания:
- Экспертный аудит продаж
- Аудит расчета экономии на операционных расходах
- Подсчета новых клиентов
Независимо от выбранных вами критериев, вы должны иметь возможность количественно оценить успех предлагаемых вами решений.
Источник: strukalev.ru
Подходы и концепции в управлении консалтинговыми компаниями. Профессиональная сервисная фирма
Консалтинг, особенно, когда компании необходимо найти точки роста или наоборот, преодолеть кризис, является одной из самых востребованных услуг на рынке K2B. В зависимости от задачи, консалтинговая фирма производит широкий спектр продуктов — это могут быть как уникальные управленческие методики, бизнес-планы, внедрения ИТ-систем, так и интеграция даже вполне себе типовых решений по аудиту и учету, которые в компании отсутствуют, но как оказываются жизненно необходимы.
101 просмотров
В свою очередь, надо полагать, что в таком высокоинтеллектуальном и одновременно творческом бизнесе, как создание и управление консалтинговой фирмой, не может быть одностороннего подхода, который можно будет переложить абсолютно на весь консалтинг-бизнес.
Несмотря на то, что консалтинг — это все-таки услуга, здесь в свою очередь разработано несколько концепций, которые позволяют взглянуть на деятельность по консультированию под абсолютно разными углами.
Если мы с вами вспомним притчу о слоне, когда каждый трогал свою часть и давал разные описания, то увидим тут примерно то же самое: производимый продукт настолько обширен и нестандартен, что можно по-разному оценивать, что же влияет в итоге на успех результата.
В мировой практике существует несколько подходов к тому, как же оценивать произведенные в рамках таких фирм продукты, саму работу над ними и даже сотрудников. В каждой статье мы будем подробно раскрывать по одному подходу и сегодня начнем с ПСФ.
1. Профессиональная сервисная фирма Дэвида Майстера
В данном подходе, консалтинговая фирма — это профессиональная сервисная фирма. Майстер считает, что консалтинговая компания предоставляет сервисы клиентам на основе профессиональных знаний и экспертизы сотрудников, поэтому и должна именоваться именно сервисной фирмой.
В таких компаниях присутствует четкая структура, выраженная карьерная лестница и костяк менеджмента, то есть «управленческое плечо», и все это создается, исходя из задач и выполняемых проектов. Проекты в свою очередь тоже классифицируются, где в основе классификация стоит сложность решаемой задачи и необходимость создания новых знаний («процедуры», «мозги»,» седины»).
Структура анализа деятельности профессиональной сервисной фирмы
При этом, иерархия задач выглядит примерно таким образом:
— Младшие специалисты выполняют необходимые профессиональные задачи.
— Менеджеры производят управление проектами.
— Старшие партнеры несут функцию общения с клиентом.
Подскажите, нигде ли вы не встречали подобное?
Полагаем, когда речь заходит о партнерах в консалтинге, у вас перед глазами сразу всплывают американские фильмы про фирмы с Уолл-Стрит, но в данном случае, схема филигранно продемонстрирована в сериале The Suits (Форс-Мажоры в русском варианте), где мы как раз имели возможность просмотреть четкую иерархию и категорическое различие задач между младшими сотрудниками и партнерами фирмы.
Партнеры выстраивали отношения с клиентами и производили различные действия, чтобы захватить новых от конкурентов; менеджеры мечтали о фамилии на табличке; младшие сотрудники работали в поте лица, чтобы обеспечить фирме удачу в проектах.
Финансовый успех профессиональной сервисной фирмы состоит из способности объединять профессиональные навыки старших партнеров и усилия младших сотрудников и достигать поставленных задач. Почти все ПСФ — это партнерства, которые имеют небольшой уставной капитал, если можно так выразиться, и вырученные от деятельности средства примерно в следующем соотношении идут на оплату счетов и зарплатного фонда:
— 33% направляется на заработную плату профессионалов
— 33% на зарплату вспомогательному штату и накладные расходы
— 33% — на выплаты старшим партнерам (или акционерам)
Одна из ключевых характеристик ПСФ — три уровня (младший, административный и старший) карьерного роста.
Как правило, ни организация, ни претендент не рассматривают средний уровень иерархии в качестве достойного завершения карьеры.
Именно эта особенность, пожалуй, более остальных отличает ПСФ от организаций других типов. При создании карьеры в ПСФ имеют значение два показателя роста:
- обычное количество времени, проводимого на каждом уровне, прежде чем стать претендентом на повышение (вспоминаем фильмы, да, часто там менеджмент сетует, что засиделся на своем месте или уже столько сделал для компании, а почему-то до сих пор не стал партнером)
- «шансы сделать это» (доля получивших повышение).
Для ускорения карьерного роста разработаны 4 стратегии:
- фирма может уделять больше внимания и ресурсов сфере найма
- фирма может попытаться ускорить процесс «ученичества» посредством формальной подготовки и профессиональных развивающих программ (например, заключить соглашение с конкретным университетом, разработать учебную программу еще ДО найма и далее нанимать специалистов только из этого учебного учреждения)
- использование «латерального найма»: привлечение опытных профессионалов из иных помимо младшего уровня источников
- видоизменение проектно-командной структуры — фирма просто изменяет соотношение времени, затрачиваемого на проект старшими партнерами, менеджерами и младшими партнерами.
Также стоит отметить, что для ПСФ одной из основ успеха является качество сотрудников, которых они могут привлечь, то есть в идеале, это исключительно люди А, нанимающие таких же.
В структуре ПСФ проекты профессиональных услуг делятся на три типа: «интеллектуальные», «для седоголовых» и «процедурные»:
- к первому типу («интеллектуальных») относятся самые сложные проблемы клиента, решение которых, возможно, требует применения передовых профессиональных и технических знаний. Давайте с вами представим какие-нибудь предвыборные кампании и неудачную деятельность кандидата в прошлом, которую надо как-то выгодно повернуть или же вообще устранить из спи-ка его заслуг. Результат творчества в данной ситуации может быть самым непредсказуемым и зависит от фантазии партнеров)
- проекты «для седоголовых» могут потребовать в высшей степени «индивидуального» результата, но являются не столь инновационными и креативными, как «интеллектуальные»
- третий тип проектов («процедурные») предполагает решение легко распознаваемых и хорошо знакомых профессионалам проблем
Одно из самых существенных различий между тремя типами проектов связано с особенностями проектно-командной структуры, которые диктует предоставление услуг фирмы. В проектно-командной структуре фирмы с высокой долей интеллектуальных проектов младшие сотрудники заняты в «эпизодах», что находит отражение в форме организации. Выбор, который делает фирма в отношении типов проектов, — одна из важнейших переменных сохранения баланса в фирме. Выбор детерминирует проектно-командную структуру, что оказывает значительное воздействие на экономическую и организационную структуры фирмы.
Сохранение баланса в профессиональной сервисной фирме
Важнейшая переменная управления — состав реализуемых проектов и их влияние на проектно-командную структуру. Она является серьезной силой, оказывающей влияние на экономику фирмы, ее организационную структуру и оба рынка. При выборе нового проекта для фирмы выгоднее взяться за проект, аналогичный тем, которые выполнялись ею не так давно. Полученные знания и опыт и выработанный подход к устранению проблемы могут быть использованы и в других тематически близких проектах.
В качестве вывода.
Модель «Профессиональная сервисная фирма Дэвида Майстера» кажется очень логичной с точки зрения подхода к деятельности, как к сервису. Однако остается актуальным вопрос, что при подобной иерархии, которая присуща ПФС, кажется нет нестандартного карьерного роста, то есть сотрудники, занятые в низах, почти не имеют возможности себя проявить, чтобы ускорить шанс на получение «партнера». Система очень напоминает стандартную японскую карьерную лестницу, когда новые перспективы тебе начинают показываться исключительно через определённое количество пережитого рабочего стажа. Если это действительно так, то довольно сложно полностью отдаваться работе и действовать изо дня в день на благо компании, если все-равно придется отсиживать конкретное время.
Далее мы рассмотрим:
1. Профессиональная организация по Генри Минцбергу.
2. Мастерская создания ценности Йорана Рууса.
3. Интеллектуальное производство Бизнес-дуэта Кубит.
Источник: собственная интеллектуальная библиотека «Википедия рынка K2B»
Источник: vc.ru
Основные принципы управления консалтинговой деятельностью
Цель работы – определить специфику основных принципов консалтинговой деятельности
Задачи работы:
1. Изучить историю становления консалтинга в России
2. Определить основные принципы и модели организации консалтинговой деятельности
3. Определить проблемы современного консалтинга
4. Выявить перспективы развития концептуальных подходов и моделей консалтинговой деятельности
Введение 3
1. Понятие и основные характеристики консалтинговой деятельности 5
1.1. История становления консалтинга в России 5
1.2. Основные принципы и модели организации консалтинговой деятельности 10
2. Проблемы и перспективы консалтинга 18
2.1. Проблемы современного консалтинга 18
2.2. Перспективы развития концептуальных подходов и моделей консалтинговой деятельности 20
Заключение 24
Список использованной литературы 26
Файлы: 1 файл
Введение
Актуальность темы «Основные принципы управления консалтинговой деятельностью» определяется двумя факторами. С одной стороны, в России сегодня существует и динамично развивается на внутренней основе рынок консалтинговых услуг. В период перехода России к рыночной экономике, сформировалась отрасль управленческого консультирования, которая в современных условиях продолжает развиваться необычайно быстрыми темпами. Однако, учитывая растущий спрос на услуги по управленческому консультированию и небольшой опыт практической деятельности консалтинговых компаний в России, ощущается нехватка знаний, методов и технологий консалтинговой деятельности.
С другой стороны, история мировой индустрии консультирования насчитывает свыше ста лет бурного роста и развития. При этом практический опыт деятельности консультантов тщательно систематизируется не только международными консалтинговыми фирмами, но и профессиональными объединениями, институтами и международными ассоциациями консультантов и консалтинговых фирм. В мировой практике существуют наработанные консультационные технологии и технологии консультирования, знание и понимание которых позволит расширить возможности, как самих консультантов, так и руководителей консалтинговых фирм.
Однако основным условием успешного применения технологий международной консалтинговой деятельности все же остается учет факторов, определяющих специфику рынка консалтинговых услуг в России. В этом смысле, изучение технологий международной консалтинговой деятельности является актуальным, предоставляющим общую основу, дающую возможность использования мирового опыта консалтинговой деятельности для совершенствования консалтинговой деятельности в России.
Усложняющиеся условия современного управления требуют постоянного развития теоретических концепций управления и прикладных управленческих технологий. Носителями новых теоретических и прикладных знаний по проблемам управления становятся специалисты по консультированию в различных сферах деятельности, которые играют все более значительную роль в управленческом процессе.
Консультирование как особое направление профессиональной деятельности представляет собой экспертную помощь со стороны специалистов в области консалтинга во многих сферах предпринимательской деятельности и призвано на основе научного анализа конкретных производственных ситуаций выработать наиболее приемлемые пути повышения эффективности работы (доходности) предприятия и способы их внедрения, используя достижения современной управленческой науки.
В сложных российских условиях соединение научных наработок с реальной управленческой деятельностью становится настоятельной необходимостью. Именно потребностью практики управления в профессиональном консультанте, который хорошо знаком, как с производством, так и с наукой управления во многих сферах деятельности предприятий.
Цель работы – определить специфику основных принципов консалтинговой деятельности
Объект работы – консалтинговая деятельность
Предмет работы – основные принципы управления консалтинговой деятельностью
1. Изучить историю становления консалтинга в России
2. Определить основные принципы и модели организации консалтинговой деятельности
3. Определить проблемы современного консалтинга
4. Выявить перспективы развития концептуальных подходов и моделей консалтинговой деятельности
1. Понятие и основные характеристики консалтинговой деятельности
1.1. История становления консалтинга в России
Консалтинг — это деятельность специальных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации фирм, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, инноваций1. Консалтинговые компании могут быть специализированными по отдельным профилям консультационной деятельности. Консалтинг может состоять в подготовке пакетов учредительных документов при создании новых организаций. Оборот рынка консалтинговых услуг ежегодно стремительно растет2.
Как и любое понятие, относящееся к сфере бизнеса, рынок консалтинговых услуг в России имеет свою специфику. В России и в странах с развитой рыночной экономикой консультационные услуги являются одним из важнейших элементов, поддерживающих на высоком уровне функционирование ее инфраструктуры.
Во времена централизованно планируемой экономики консультационные услуги, конечно, существовали, но с современными консалтинговыми услугами их роднит, только наличие «заказчика и исполнителя»3.
Предпосылки для возникновения консалтинга – наличие рыночной экономики, частного бизнеса и независимых экспертов4. Именно поэтому отправной точкой развития рынка консалтинговых услуг в России принято считать начало 90-х годов, как и многое другое, так или иначе связанное с частным бизнесом5. Цивилизованный облик рынок консалтинговых услуг приобрел несколько позже.
Тем не менее, предпосылки были созданы, стал появляться частный бизнес, совершенно разнообразного уровня и направлений. Самыми популярными видами консалтинговых услуг того времени можно назвать налоговый и юридический. Небольшие фирмы, в штате которых могло насчитываться два-три человека, предоставляли консультации в области налогообложения и его оптимизации, регистрацией фирм в зонах с особым льготным налоговым режимом, вексельных схем и пр. Клиентов эти фирмы находили непосредственно рядом с налоговыми инспекциями, где, к слову, еще десять лет назад разворачивалась бойкая торговля всевозможной литературой, сделанной «на коленке», о том, как легально и не очень уменьшить налоговые отчисления6.
Основным источником кадров для рынка консалтинговых услуг в ту пору стали научно-исследовательские институты и высшие учебные заведения. Переход на фактическое самообеспечение подтолкнул специалистов покинуть свое место работы и заняться предоставлением частных услуг, которые в большинстве случаев проходили в форме тренингов и семинаров. При этом независимые консультанты, в силу повышения отдачи от своих услуг и в случаях больших и трудоемких проектов, старались поддерживать связь друг с другом7. Эти союзы часто выливались в создание совместного бизнеса, который имел явные преимущества перед индивидуальными консультантами в силу более широкого спектра оказываемых услуг.
Несмотря на появление частного бизнеса, который, безусловно, хотел развиваться, и консультантов, способных помочь осуществить это развитие с наименьшими потерями, качественно-высокого спроса на данный вид услуг все же не было. Из основных причин, по которым бизнес не желал обращаться к консультантам, можно обозначить две.
К первой можно отнести отсутствие или недостаток самих консультантов в таких сферах как маркетинг, финансы, менеджмент.
Вторая причина, самая распространенная — искреннее непонимание смысла консультационных услуг. Зачем платить кому-то за то, что знаешь или можешь узнать самостоятельно8. Этому факту есть довольно простое объяснение. На западе собственник старается вести свой бизнес согласно выработанной стратегии, отклонение от которой нежелательно.
В России ведение бизнеса в ту пору можно сравнить с дрейфом в открытом море9. Цель ясна – рост, но что нужно делать для этого, кроме как работать еще больше, понимали далеко не все. Иными словами, бизнесмен предпочитал действовать исключительно своим умом, опираясь на внутреннее чутье и интуицию10. Справедливости ради можно отметить, что такая стратегия, в отсутствие жесткой конкурентной среды, могла и периодически приводила к положительному результату.
Общее у двух приведенных в пример причин – отсутствие элементарной культуры ведения бизнеса, принципами которой успешно пользовались в странах с развитой рыночной экономикой.
Однако бизнес в России продолжал эволюционировать, а в месте с ним качественно изменялся и рынок консалтинговых услуг. Он становился более понятным, прозрачным и более профессиональным. Ужесточение конкурентной среды, приход на российский рынок крупных западных игроков и экспансия отечественных компаний на зарубежные рынки подняли российскую экономику и частный бизнес на новый уровень.
По данным агентства «DISCOVERY Research Group», в настоящее время на рынке консалтинговых услуг в России действует около 3000 игроков11.
Спектр услуг, оказываемых российскими консалтинговыми компаниями, достаточно широк и ничем не отличается от того же американского или европейского набора12. Традиционно можно выделить следующие направления консалтинговых услуг: общее управление и администрирование, управление кадрами, оценочная деятельность, финансовый, юридический, налоговый, маркетинговый и IT- консалтинг, а также производственный консалтинг.
В связи с экономическим ростом после кризиса, с 1999 г., в России появился реальный, а не «простимулированный западными инъекциями» спрос на консалтинг. Доходы международных консалтинговых фирм в России резко подскочили. По итогам 1999 г. совокупная выручка консалтинговых фирм на российском рынке составила 90 млн. долл.
И если непосредственно после кризиса 1998 г. в выигрышном положении на рынке, несомненно, находился аудит, то затем ситуация коренным образом изменилась. Консалтинг как вид бизнеса становится все более привлекательным. В течение 2000 г. объем рынка консультационных услуг российских консультантов вырос на 60%, а емкость рынка аудиторских услуг увеличилась за тот же период лишь на 36%13.
Все больше становилось и специалистов-консультантов. За год количество их в компаниях — участниках рейтинга журнала «Эксперт» выросло на 42%. Объем рынка консалтинговых услуг чисто российских компаний составил в 2000 г. порядка 100 млн. долл. Кроме того, на российском рынке работает примерно полтора десятка компаний, имеющих иностранные корни.
Из них достоверно известна только выручка одной компании — Pricewaterhouse Coopers: на консалтинге она заработала в 2000 г. около 47 млн. долл14. Если же попытаться оценить деятельность других компаний иностранного происхождения, то весь рынок консалтинговых услуг в 2000 г. составлял примерно 250-300 млн. долл. При этом на рынке консалтинга, как и на рынке аудита, очень велика концентрация.
Около двух третей рынка приходилось на компании зарубежного происхождения. Территориальная концентрация также высока. Из 100 компаний, присутствовавших в рейтинге журнала «Эксперт» за 2000 г., 59 были расположены в Москве, а их доля в совокупной выручке составляла 82%15. В приложении 1 приведён рейтинг отечественных консалтинговых фирм и доля выручки в различных видах консалтинговых услуг.
В самом общем виде можно отметить, что на российском рынке сложилось несколько направлений управленческого консалтинга: в области совершенствования организационных структур, создания мотивационных систем управления персоналом, эффективного управления продажами, кадрового потенциала и формирования организационной культуры, стратегического и операционного планирования, финансового менеджмента и бюджетирования. Помимо управленческого консалтинга, сосредоточенного на системе управления организацией, развиваются и другие виды консалтинга — кадровый, юридический, налоговый, информационный.
Характерной особенностью большинства крупных российских консалтинговых компаний является то, что они работают в нескольких направлениях – аудит, корпоративные финансы, управление, инвестирование, информационные технологии16. На данный момент во время финансового кризиса, впервые за десятилетие рынок консалтинга сократился как в номинальном, так и в реальном выражении.
В начале прошлого года руководители ведущих консалтинговых компаний России готовились к масштабному сжатию рынка, прогнозируя падение в отдельных секторах как минимум на треть. Но, как показывают результаты 2009 года оказались для консультантов не столь уж плачевными. По отношению к 2008 году суммарная выручка 150 консалтинговых компаний сократилась всего на 5%, составив почти 79 млрд. рублей. Правда, с поправкой на инфляцию спад реальных доходов оценивается уже в 15%. Тем не менее, можно сказать, что самые мрачные прогнозы участников рынка в 2009 году не оправдались.
1.2. Основные принципы и модели организации консалтинговой деятельности
Принципы организации отношений между клиентом и консультантом
Процесс консультирования включает двух партнеров, консультанта и клиента, значит между ними надо выстроить эффективные взаимоотношения. Что они предусматривают17:
а) совместную формулировку проблемы
б) согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое
в) участие сторон в выполнении задания: кто, что, когда и как будет делать
г) выполнение «золотого правила» консультирования – создание истинного отношения сотрудничества.
Активное сотрудничество необходимо18: а) для получения объективной и полной информации по проблеме; б) для выявления и использования творческих способностей клиентов; в) клиент должен «заболеть» проблемой; г) при сотрудничестве клиент обучается решению проблем; д) сотрудничество проясняет, кто обладает реальной властью принятия решений, кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче1.
Общепринятые принципы организации отношений:
а) независимость и объективность по отношению к клиенту;
б) конфиденциальность получаемой от клиента информации;
в) согласование гонорара до начала работы.
Десять заповедей клиента19:
1. Узнайте о консультировании и консультантах все.
2. Определите свою проблему.
3. Определите свою цель.
4. Выберите наиболее подходящего консультанта.
5. Разработайте совместную программу.
6. Активно участвуйте в проекте.
7. Привлекайте консультанта к внедрению его предложений.
8. Следите за ходом выполнения задания.
9. Оценивайте полученные результаты и работу консультанта.
10. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.
Модели консультирования и управление изменениями. Модели консультирования
В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент – консультационных отношений, отражающих их поведенческие роли: экспертное, проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос – что делать? Проектное и процессное — какие проблемы и как разрешать?
Источник: www.yaneuch.ru
