Теперь речь пойдет непосредственно о формализации бизнес-модели. Один из методов такой формализации был предложен Алексом Остервальдером и Ивом Пинье в книге «Построение бизнес-моделей». Основная идея — сделать бизнес-модель понятной, четко структурированной, умещающейся на одном листе формата А4. Остервальдер предложил структурировать любую бизнес-модель в виде карты, состоящей из девяти блоков. Такая форма особенно удобна тем, что каждый блок можно анализировать отдельно от другого, а также смотреть, как изменения одного из компонентов влияют на все остальные.
Остервальдер определяет бизнес-модель как инструмент, необходимый для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации.
Перейдем к заполнению блоков модели Остервальдера.
Первым и ключевым блоком модели Остервальдера является блок «Ценностное предложение» (value proposition). При заполнении этого блока предлагается ответить на следующие вопросы:
- 1. Какую ценность бизнес может донести до потребителя?
- 2. Какую именно проблему (или проблемы) потребителя должен решить бизнес?
- 3. Какие продукты и услуги предлагаются на рынке?
- 4. Какие потребности потребителя удовлетворяет компания?
Ключевыми характеристиками данного поля являются такие особенности ценностного предложения как:
- • Новизна
- • Качество работы
- • Возможности кастомизации продукта под потребителя
- • Дизайн
- • Бренд
- • Цена продукта
- • Возможность снизить издержки или риски
- • Доступность продукта
- • Удобство
Важно отметить, что в этом блоке основной упор должен быть сделан не на самом продукте или услуге, а на его полезности для потребителя.
Типичный пример. Компания Dropbox известна тем, что дает потребителям возможность скачать свои файлы в любом месте, однако на самом деле в коммуникации компании упор девается на удобство, ведь она продает не техническую возможность, а именно свободу перемещения без волнения за файлы.
Вторым блоком модели Остервальдера являются «Сегменты клиентов» (customersegments). Для заполнения данного блока важно ответить на следующие вопросы:
1. Для кого создается ценность?
2. Кто является самыми важными потребителями компании?
Ключевыми характеристиками данного поля являются следующие характеристики рынка:
- • Размер рынка (это ниша на рынке, или масс-маркет)
- • Насколько рынок сегментирован
- • Насколько рынок диверсифицирован
В данном блоке важно отметить, что клиентами могут быть не только физические, но и юридические лица. При этом ценностные предложения для этих сегментов могут значительно отличаться.
Типичный пример. Например, компания GetTaxiявляется одним из самых известных стартапов в индустрии такси. Однако значительную часть доходов компания получает именно от корпоративных клиентов.
После заполнения блоков «Ценностное предложение» и «Сегменты клиентов» обычно рекомендуется заполнять блок «Отношения с клиентами» (customer relationships). При заполнении данного блока рекомендуется ответить на следующие вопросы:
- 1. Какого типа отношения (с точки зрения бизнес-модели) важно установить с каждым из сегментов клиентов?
- 2. Какие отношения уже установлены между компанией и клиентами?
- 3. Насколько отношения с клиентами влияют на весь остальной бизнес?
- 4. Насколько затратным является поддержание текущих отношений с клиентами?
Ключевыми характеристиками данного поля являются следующие особенности взаимоотношений с клиентами:
- • Личная поддержка (помощь) при использовании продукта
- • Самообслуживание
- • Автоматизированное обслуживание
- • Создание сообществ клиентов
- • Совместная работа с клиентом (коллаборация)
Важно понимать, что уровень сервиса для клиентов напрямую влияет на затраты предприятия, а значит, стоит оценить, насколько окупятся персонализированные отношения с клиентами.
Типичный пример. Продукт Vertu от компании Nokia известен не только своим качеством и высокой стоимостью, но и наличием консьерж-сервиса, то есть услугой, которая фактически обеспечивает клиента круглосуточной консультацией по любому вопросу. Именно так компания формирует свои отношения с клиентами.
Сильно связанным с предыдущим блоком является блок «Каналы» (channels). В данном разделе описываются конкретные технологии поддержания партнерских отношений с ключевыми клиентами компании. Основные вопросы для данного блока:
- 1. Через какие каналы достигаются отношения с клиентами?
- 2. Как достигаются клиенты сейчас?
- 3. Насколько эти каналы связаны друг с другом?
- 4. Какие из каналов работают наилучшим образом?
- 5. Какие из каналов наименее затратные?
- 6. Как интегрируются каналы отношений с клиентами в их бизнес?
Ключевыми характеристиками данного поля являются следующие особенности каналов отношений с клиентами:
- • Осведомленность (как повышается осведомленность клиентов о товаре или услуге)
- • Оценка (как дается возможность клиентами оценить качество товаров или услуг)
- • Покупка (как конкретно клиент приобретает товар или услугу)
- • Доставка (как доставляется до клиентов ценность)
- • Послепродажное обслуживание (как строятся отношения с клиентами после осуществления продажи)
Отдельно стоит отметить, что нужно определить не только каналы взаимодействия с клиентами при покупке, но и при до- и послепродажном обслуживании.
Типичный пример. Одним из главных условий кардинального улучшения отношения Сбербанка к своим клиентам стаю внедрение тотального контроля за качеством услуг, что потребовало внедрение специазьного канала коммуникации с клиентами — специаль
ных устройств для оценки качества обслуживания.
Завершает правую или, иными словами, «доходную часть» модели Остервальдера блок, который называется «Потоки доходов» (revenue streams). В этом блоке необходимо ответить на следующие вопросы:
- 1. За что потребители действительно готовы заплатить?
- 2. За что они платят в настоящее время?
- 3. Как конкретно они сейчас платят?
- 4. Как бы они предпочли платить?
- 5. Насколько потоки доходов важны для деятельности компании?
Основными возможностями получения доходов являются:
- • Продажа активов
- • Арендная плата
- • Подписка
- • Лизинг
- • Брокерская комиссия
- • Реклама
- • Фиксированное ценообразование (различные методы)
- • Динамичное ценообразование (различные методы)
Ключевым моментом является конкретный механизм получения
доходов — например, это может быть как наличный, так и безналичный расчет. Это важно учитывать при выстраивании отношений с клиентами компании.
Типичный пример. Компания Fг известна тем. что изменила бизнес-модезь и предоставила клиентам огромное пространство бесплатно для хранения фотографий. А вот денежные потоки идут от дополнительных услуг доступа к фотографиям.
В дальнейшем стоит приступить к заполнению левой (расходной) части модели Остервальдера. Первым блоком является блок «Ключевые ресурсы» (key resources). Данный блок содержит информацию о тех ресурсах, которые необходимы для работы компании. Ключевые вопросы блока:
- 1. Каких ключевых ресурсов требует ценностное предложение компании?
- 2. Какие ресурсы нужны для успешной дистрибуции?
- 3. Какие ресурсы нужны для поддержания отношений с клиентами?
- 4. Какие ресурсы нужны для получения доходов?
Ключевыми характеристиками данного поля являются типы ресурсов:
- • Физические ресурсы (материальные)
- • Нематериальные активы
- • Человеческие ресурсы
- • Финансовые ресурсы
Важная характеристика данного поля — необходимость человеческих ресурсов. При этом важно понять не только количество, но и характеристики ключевых сотрудников.
Типичный пример. По словам директора бизнес-акселератора 500 Стартапов (из Силиконовой Долины) Дейва МакКлюра, ключевым преимуществом любого стартапа является не бизнес-идея, а именно команда, где человеческий ресурс имеет принципиальное значение.
Следующим блоком расходной части модели Остервальдера является блок «Ключевые виды деятельности» (key activities). В данном блоке описываются основные бизнес-процессы компании. При заполнении данного блока стоит ответить на следующие вопросы:
- 1. Каких ключевых видов деятельности требует ценностное предложение компании?
- 2. Каких ключевых видов деятельности требует построение каналов дистрибуции?
- 3. Каких ключевых видов деятельности требуют отношения с клиентами?
- 4. Каких ключевых видов деятельности требует получение потоков доходов от клиентов?
Ключевыми категориями видов деятельности являются:
- • Производственные виды деятельности
- • Виды деятельности, направленные на решение проблем
- • Виды деятельности, направленные на построение сообществ клиентов
Важно понимать, что бизнес-процессы не сводятся исключительно к производственным. Стоит уделить внимание маркетингу и другим методам выстраивания отношений с клиентами.
Типичный пример. Компания Zappos, продающая обувь, известна своим бережным отношением к клиентам. Многие усилия компании направлены именно на формирование сообщества клиентов, которые затем сами становятся евангелистами продукта.
Предпоследним блоком модели Остервальдера является блок «Ключевые партнеры» (key partners). В данном блоке описываются те партнеры, благодаря сотрудничеству с кем возможно осуществление деятельности компании. Ключевыми вопросами блока являются следующие:
- 100
- 1. Кто является ключевыми партнерами компании?
- 2. Кто является ключевыми поставщиками компании?
- 3. Какие ключевые ресурсы приобретаются компанией у партнеров?
- 4. Какие основные виды деятельности реализуются партнерами компании?
Ключевыми способами мотивировать партнеров являются следующие:
- • Оптимизация сотрудничества и снижение издержек
- • Уменьшение риска сотрудничества
- • Приобретение конкретных ресурсов
Основа отношений с партнерами — это не просто закупка ресурсов. Такие отношения также требуют четко выстроенных бизнес-процессов. которые станут основой для долгосрочного сотрудничества.
Типичный пример. Основа бизнеса компании McDonalds- выстраивание отношений со своими локальными поставщиками, на что активно делается акцент в рекламной коммуникации компании. Таким образом, партнеры помогают продвигать основной бизнес компании.
Последним блоком расходной части модели Остервальдера является блок «Структура издержек» (cost structure). В данном блоке описываются издержки, необходимые для осуществления деятельности компании. Ключевыми вопросами блока являются следующие:
- 1. Какие издержки наиболее важны в бизнесе компании?
- 2. Какие ресурсы являются наиболее затратными?
- 3. Какие виды деятельности являются наиболее затратными?
Ключевыми характеристиками издержек являются следующие: 1)
фиксированные издержки; 2) переменные издержки; 3) возможность экономии на масштабе. Также важно определить, существует ли бизнес за счет экономии на издержках и их оптимизации или за счет увеличения ценности предложения для клиентов.
Типичный пример. Банк Олег Тинькова отличается колоссальной скоростью роста доли рынка в России. Один из ключевых факторов успеха — тотальная экономия на издержках. Например, компания, в отличие от других банков, не имеет сети клиентских офисов.
Источник: studref.com
Подход Остервальдера и Пинье
Доктор Остервальдер — разрабатывает свою методологию бизнес-моделирования, а также консультирует по вопросам инновационных бизнес-моделей. Его практический подход к дизайну инновационных бизнес-моделей, разработанный совместно с доктором Ивом Пинье, применяется во многих отраслях по всему миру, в частности компаниями 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor .
В основу книги легла диссертация Александра Остервальдера об инновациях бизнес-модели. Он разработал Канву бизнес-модели, позднее опубликованную в книге «Построение бизнес-модели» вместе с рядом других аналитических инструментов. Вот шаблон бизнес-модели, модифицированный Стивом Бланком, состоящий из 9 структурных блоков (11):
Рис. Шаблон бизнес-модели А.Остервальдера
Модель из 9 структурных блоков представляет собой удобный инструмент для анализа, также в дополнительных разделах авторы обращают внимание на такие важные понятия, как стиль, дизайн и стратегия.
В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, структуру или поведение. Авторы рассматривают подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей.
Бизнесмены каждый день разрабатывают «дизайн» организаций, стратегий, процессов и проектов. Авторы рассматривают как дополнительные шесть методов дизайна бизнес-моделей: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.
С помощью шаблона бизнес-модели происходит переосмыслении стратегии. Рассматриваются четыре стратегические области:
бизнес-модели и стратегия голубого океана,
управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.
Регулярная оценка бизнес-модели — важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.
Для оценки можно применить SWOT-анализ по элементам шаблона бизнес-модели. Также интересным способом оценки является применение модели 4-х действий (Ким и Моборн, книга «Стратегия голубого океана»):
Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует исключить?
Какие факторы следует значительно сократить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
Какие факторы следует значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?
Рис. 12. Анализ шаблона с помощью модели 4-х действий.
Остервальдера необходимо отметить тем, что благодаря ему концепция бизнес-моделей набрала бешеную популярность. Данная версия бизнес-модели демонстрирует, что это практический инструмент, который может быть использован в моменты, когда нужно решить — в каком направлении должна развиваться организация.
Источник: vuzlit.com
