В силу национальной специфики становления рыночной экономики лишь в последние годы российские менеджеры и ученые начали проявлять активный интерес к стратегическим аспектам управления. На фоне роста конкуренции на внутреннем рынке и интеграции в мировое хозяйство эта тенденция, несомненно, будет усиливаться. В США и Западной Европе схожая мода на термин «стратегия» началась около 40 лет назад, и тогда же увидели свет труды классиков теории стратегического управления (А. Чандлера, К. Эндрюса, И. Ансоффа). Ее предметом является выявление источников и механизмов создания конкурентных преимуществ фирм.
Валерий Катькало
кандидат экономических наук, доцент, декан факультета менеджмента
Санкт-Петербургского государственного университета,
член редакционного совета журнала «Персонал-Микс»
Комплексная природа этих проблем обусловила плюрализм подходов к их изучению: ныне насчитывается десять разных школ стратегий. 1 При этом для развития российских исследований и практики стратегического управления ценно не только знание мозаики данных концепций, но и понимание того, что многие из них уже не актуальны в условиях конкуренции XXI века. Это касается прежде всего одной из центральных стратегических проблем: выяснения сравнительной важности внутренних и внешних (относительно границ организации) источников конкурентных преимуществ.
Франшиза как выбрать как создать Андрей Новоселов
Содержание ресурсной концепции. Ее аксиомами являются два эмпирических обобщения: 1) имеются системные различия между фирмами в степени контроля ресурсов, необходимых для реализации стратегий, и 2) эти различия относительно стабильны. Каркас ресурсной концепции обретает завершенность, когда эти обобщения комбинируются с двумя допущениями, заимствованными у экономической теории. Речь идет о следующих предпосылках: во-первых, различия между ресурсными багажами фирм порождают различия в их хозяйственных результатах, и, во-вторых, фирмы стремятся повысить (если не максимизировать) эти результаты. Главный тезис ресурсной концепции состоит в том, что устойчивый успех фирмы зависит от наличия у нее уникальных ресурсов и организационных способностей (компетенций), которые, являясь причиной недоступных соперникам экономических рент, определяют конкурентные преимущества данной фирмы.
Пионерной для этой философии бизнеса была статья 1984 года профессора Высшей школы бизнеса Мичиганского университета Б. Вернерфельта «Ресурсная трактовка фирмы». Однако взрыв интереса научных и деловых кругов к ресурсному подходу произошел после публикации в 1990 году статьи К.К. Прахалада и Г. Хамела «Ключевая компетенция корпорации», в которой в доступном стиле и убедительно, на примерах компаний-лидеров были объяснены достоинства концепции фирмы как портфеля компетенций, а не как портфеля бизнес-единиц. 3 Ученые сделали вывод, что действительные источники конкурентного преимущества заключаются не столько в удачных инвестициях в привлекательные бизнесы, сколько в умениях менеджмента консолидировать рассредоточенные по компании технологии и производственные навыки в компетенции (например управление качеством, миниатюризация, системная интеграция), наделяющие отдельные бизнесы потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Работы Хамела и Прахалада (особенно книги «Конкурируя за будущее» и «Во главе революции в бизнесе» 4 ) не только популяризировали ресурсный подход, но и разъясняли менеджерам необходимость отказа в современных условиях конкуренции от традиционных концепций стратегий.
Купить готовый бизнес. 10 главных правил. Часть 1
Показателен опыт японских компаний, добившихся на исходе ХХ века серьезных преимуществ в международной конкуренции благодаря своим выдающимся организационным способностям в снижении затрат, логистике, управлении качеством и быстрой разработке новых продуктов. Иными были итоги адаптации к вызовам конкуренции компаний General Motors (1980-е годы) и АвтоВАЗ (1990-е годы). Очевиден, в частности, диагноз причин утраты АвтоВАЗом былых позиций на национальном рынке: акцент на материальные и административные (внешние) ресурсы не смог заменить роли внутренних управленческих способностей.
Основные понятия ресурсной концепции. Разумеется, ряд стержневых понятий рассматриваемой концепции и сама идея организационных факторов конкурентных преимуществ не является открытием 1980-1990-х годов. Понятия «ресурсы» и «ренты» были введены в научный оборот на заре экономической теории.
Классическая ресурсная триада прошлого «труд, земля и капитал» сегодня трансформировалась в сложный симбиоз материальных и нематериальных ресурсов фирмы. Под рентой еще с трудов начала XIX века Д. Рикардо экономисты понимают доходы от обладания ценными редкими ресурсами. К ресурсам, генерирующим рикардианские ренты, относятся собственность на ценные участки земли, преимущества местоположения, патенты и авторские права. В свою очередь так называемые шумпетерианские ренты есть следствие предпринимательского риска (своего рода премия инноватору) в неопределенной и сложной среде, особенно в технологически интенсивных отраслях. Именно эти два типа рент акцентируются в рамках ресурсной концепции, подчеркивающей их отличие от монопольных рент, достигаемых благодаря ограничению конкуренции в отрасли и предпочитаемых концепцией рыночного позиционирования Портера.
Напомним, что передовые для 1980-х годов концепции менеджмента («теория Z» У. Оучи и модель «7-С» Т. Питерса и Р. Уотермена) подчеркивали системные организационные отличия лучших компаний, отвергнувших тогда механистические методы школы планирования, авторитет которой на фоне нараставшей неопределенности бизнес-среды резко упал. Приоритет внутренних факторов успеха фирм отличал и более поздние концепции всеобщего управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, обучающейся организации и др.
Обозначившаяся на фоне этих созвучных ресурсному подходу концепций тенденция к приоритету фирмы, а не отрасли как основной единицы анализа в теории стратегического управления была подкреплена нарастанием несоответствия новым экономическим реалиям концепции Портера. (Она основана на трех допущениях: отрасль есть совокупность не связанных между собой фирм; суть стратегии — сооружение высоких входных барьеров; уровень неопределенности низкий.) В последние 15 лет природа и границы конкуренции на большинстве мировых товарных рынков серьезно изменились под влиянием дерегулирования, глобализации бизнеса, непрерывности обновления технологий и других факторов. Широкая доступность информационных технологий и ужесточение требований потребителей к соотношению цены и качества продукта привели к реконфигурации барьеров входа в отрасли. Очевидными тенденциями стали дезинтеграция традиционных отраслей и конвергенция технологий и видов бизнеса. (Характерна эволюция в последнее десятилетие сотовых телефонов, обладающих ныне функциями офисной техники и видеокоммуникаций.) На наших глазах меняются представления об экономически рациональном размере фирм и эффективных моделях бизнеса. Серьезные коррективы в понимание субъектов отраслевой конкуренции вносит быстрое распространение стратегических альянсов и сетевых структур.
Что в современных условиях бизнеса является залогом (относительно) устойчивых конкурентных преимуществ? Ответ очевиден — способности компании к непрерывному новаторству. Такие способности должны быть уникальны, иначе говоря, определенные факторы должны препятствовать их копированию или приобретению на рынке конкурентами. К таким «механизмам изоляции» относятся отраслевые технические стандарты (выдающийся пример: Microsoft), уникальные комплементарные активы, «неявное» знание (технологические и управленческие ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и др. Однако абсолютно недоступны на рынке именно специфические относительно фирмы защитные механизмы организационного происхождения: например, историческая траектория развития фирмы и неопределенность причинно-следственных связей, не позволяющая соперникам точно определить, каким образом обладание конкретным набором ресурсов приводит к успеху в конкуренции.
Так, хотя во всем мире лучшие торговые сети (американская Wal-Mart или российская «Пятерочка») следуют стратегии лидерства по издержкам, каждая достигает успеха на своих географических рынках путем развития уникального набора ресурсов и способностей (например в логистике), отличительных стратегий и организационных систем. Другие фирмы могут изучать этот опыт, однако попытка копирования организационной стратегии названных компаний почти наверняка будет неудачной, поскольку в случае способностей то, что является отличительным, нельзя купить и продать, не приобретая саму фирму либо одно или более из ее подразделений.
Подчеркнем, что организационные способности, встроенные в рутины, процессы и культуру компании и потому неперемещаемые на рынке, более весомы для успеха в конкуренции, чем обладание любыми ценными ресурсами — материальными (недвижимость, производственные сооружения, сырье и др.) и нематериальными (репутация, брэнды, патенты и др.). Успешная фирма использует те же факторы производства, что и ее соперники, но благодаря организационным способностям преобразовывает эти факторы в продукты и услуги, отличающиеся более высоким качеством или более низкими издержками.
Проиллюстрируем значение организационных способностей на стилизованном примере школы бизнеса. Очевидно, что для успеха в конкуренции на рынке услуг бизнес-образования ей необходимы такие ценные ресурсы, как высококвалифицированные преподаватели и современная инфраструктура.
Эти ресурсы имеют, однако, ограниченное значение для устойчивых конкурентных преимуществ школы бизнеса по сравнению с ее отличительными организационными компетенциями. К числу таких организационных рутин относятся процедуры конкурсного набора и отбора студентов, селекции новых преподавателей, трудоустройства выпускников и обратной связи с ними и с клиентами (например анонимное анкетирование студентов о качестве преподавания), обновления учебных планов, фандрайзинга, механизма функционирования попечительского совета и т.д. Высокая оценка рынком конкретной школы бизнеса есть отражение прежде всего кластера таких рутин отличного качества, а не только ее ресурсной базы. Так, стратегической проблемой может стать компактный размер школы бизнеса, не позволяющий при относительно небольшом количестве ресурсов развивать масштабные или многочисленные учебные программы и научные проекты, однако этот недостаток может быть компенсирован кластером уникальных рутин (например отбора и удержания лучших преподавателей), создающих недоступное крупномасштабным школам бизнеса конкурентное преимущество.
Ресурсная концепция и задачи российских фирм. Становление менеджмента как профессии и как науки в России и интеграция страны в мировую экономику совпали по времени с быстрыми и радикальными переменами в содержании и формах рыночной конкуренции.
Долгосрочное процветание фирмы в современной экономике требует нового образа мышления о стратегическом управлении: менеджеры должны не адаптироваться к внешним неконтролируемым силам бизнес-среды, а создавать и развивать конкурентные преимущества на основе портфеля уникальных организационных компетенций. Ресурсная концепция уже стала общепринятой теорией диверсификации; именно ресурсной логике фактически следовал самый знаменитый менеджер конца ХХ века Дж. Уэлч, революционизировавший структуру операций и принципы менеджмента в General Electric. Сегодня развитие ресурсной теории стратегического управления происходит в двух направлениях. Во-первых, все больше сторонников завоевывает концепция «динамических способностей» фирмы, представляющих собой (по определению автора концепции Д. Тиса и др.) ее «потенциал интегрирования, создания и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде». 5
Иными словами, от компании требуются способности особого типа — к распознанию новых возможностей бизнеса и к их освоению в своей организации (путем ее перманентной трансформации). Во-вторых, в литературе по управлению знаниями ресурсный подход приобрел синонимичное название «концепции интеллектуального потенциала фирмы». При определении знания как ценного ресурса фирмы логика ее стратегических действий становится продолжением ресурсного подхода в целом и динамической концепции в частности: различия в хозяйственных результатах фирм интерпретируются как следствие асимметрии между ними в знаниях.
Для российских исследователей и практиков стратегического управления овладение ресурсной концепцией является насущной потребностью. Все чаще именно встроенные в организацию управленческие компетенции, а не доступные в принципе на рынке ценные физические и нематериальные ресурсы (новейшее оборудование и сильные брэнды) оказываются залогом отличительных преимуществ отечественных фирм в борьбе не только с иностранными, но и «домашними» конкурентами. Российским компаниям, собирающимся жить и успешно конкурировать по законам современного международного бизнеса, следует обратить первостепенное внимание на свои внутренние ресурсы и отличительные компетенции, особенно на способности генерировать новые знания.
1 Подробнее см.: Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб., 2000.
2 «Секрет фирмы». 2003. № 11. С. 37.
3 Полный перевод этой статьи см.: «Вестник СПбГУ». Серия «Менеджмент». 2003. Выпуск 3.
4 Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. М., 2002 (1994); Hamel G. Leading the revolution. N.Y., 2002.
5 Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic management journal. 1997. Vol. 18, N 7. P. 516.
Источник: www.klerk.ru
Конкурентные преимущества организации
Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами?
Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт (услугу или работу), который стабильно будет находить покупателей.
Это означает, что продукт должен быть,
во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги,
и, во-вторых, интересен покупателю более чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими организациями.
Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.
Следовательно, организация успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.
Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и, соответственно, взаимодействия трех субъектов рыночной среды.
Первый субъект — это «наша» организация, производящая определенный продукт.
Второй субъект — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.
Третий субъект — это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» организацийой.
Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель.
Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить.
Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности.
Первый вид конкурентных преимуществ – это сам продукт и его цена. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.
Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например, за счет марки.
Кроме того, что организация создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления продукта или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе, такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако, в реальной практике многим организациям удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ.
Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания организации при разработке и производстве продукта являются затраты (расходы), или в конечном итоге – цена.
Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:
— рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
— экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу — продукции при росте объема производства;
— экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
— оптимизация внутриорганизацийенных связей, способствующая снижению общеорганизацийенных затрат;
— интеграция распределительных сетей и систем поставки;
оптимизация деятельности организации во времени;
— географическое размещение деятельности организации, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.
Второй стратегией создания конкурентных преимуществ является дифференциация. При данной стратегии организация старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, организацийе приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.
Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя.
Третьей стратегией, которую организация может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. В этом случае организация создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что, либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт организации очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, организация может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.
Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что организация должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время, следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать организации при создании конкурентных преимуществ.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
Компания должна создавать отличительные преимущества — факторы, ориентируясь на которые целевые потребители приобретают ее товары и сохраняют лояльность поставщику. Отличительные преимущества определяют возможности компании поддерживать доходы на уровне, превышающем стоимость капитала.
Их создание зависит от наличия компетенций или активов, недоступных для конкурентов. Разные потребители имеют специфические желания, поэтому и обслуживание их требует различных по ценности предложений и особых способностей.
На большинстве рынков как потребительских товаров, так и продукции производственного назначения можно выделить четыре типа потребителей. Одним, ру ководимым модой или стремлением к самому-самому, необходимы новейшие продукты, настоящие чудеса инженерной мысли. Другой сегмент совершает покупки, ориентируясь на низкие цены и удобства.
Возможно, потребители весьма заинтересованы в качестве товаров, но они не желают переплачивать. Покупатели из третьего сегмента стремятся к самовыражению через свои покупки или же им нужна уверенность, которую вселяют общепризнанные торговые марки. Наконец, некоторые готовы заплатить более высокую цену за сделанные на заказ продукты, в которых учитываются их специфические желания.
Для продуктивной работы с каждым сегментом необходимы особые отличительные преимущества и набор навыков. Деятельность в первом сегменте должна отличаться лидерством в продуктах. Такие компании, как Sony, ЗМ, Glaxo и Intel, на собственном примере показали, как благодаря способностям к инновациям и умению выводить на рынок новые товары достигается высокий уровень прибыльности. С другой стороны, если компания собирается конкурировать за счет низ ких цен и ограничения удобств для покупателей, она должна отличаться операционным превосходством. Здесь можно привести примеры таких компаний, как Toyota, Wal-Mart и First Direct, продемонстрировавших высокую эффективность всех процессов, что сводит к минимуму затраты, снижает потребности в инвестициях и позволяет твердо управлять цепочкой поставок.
Отличительное преимущество в третьем сегменте основывается на создании сильной торговой марки, т. е. невоспроизводимых конкурентами эмоциональных ценностях (торговые марки «Coca-Cola», «McDonald’s», «Marlboro», «Virgin»). Отличительные компетенции в данном случае состоят в умении проводить маркетинговые исследования, осуществлять мощные последовательные коммуникации.
Пожалуй, наиболее быстро растущий сегмент в нашу информационную эру составляют покупатели, которым необходимо индивидуальное обслуживание. С развитием информационных технологий возможности хранить данные о потребностях и поведении отдельных покупателей и осуществлять с ними непосредственные коммуникации становятся все более доступными, а новые технологии
позволяют производить продукты, что называется, по «индивидуальным меркам» (стратегия близости к потребителю). В данном случае прибыли и рост компании базируются на развитии потребительской лояльности посредством длительных, углубленных взаимоотношений, нацеленных на повышение эффективности и степени удовлетворенности покупателей.
Компании должны фокусироваться на какой-то одной стратегии создания отличительных преимуществ, поскольку каждая из них требует особых деловых компетенций и операционных процессов. Ценностное предложение должно соответствовать потребностям целевого сегмента.
В то же время, преуспевая в создании некоего «семейства» отличительных преимуществ, не следует забывать о других направлениях. Современные покупатели становятся все более требовательными. Они заинтересованы в конкурентоспособных ценах и все более инновационных товарах.
Потребители не ожидают от поставщика относительно дешевых товаров тех же уровней технологии и обслуживания, что и от компании, предлагающей продукцию по высоким ценам, но они вправе рассчитывать на соблюдение приемлемых стандартов. Повышение ожиданий покупателей означает также, что успешное сёгодня рыночное предложение завтра становится никому не нужным. Чтобы сохранять завоеванные на рынке позиции, компании постоянно улучшают свои бизнес-модели, причем опережая конкурентов.
Источник: economy-ru.com