Оценка бизнес процессов поставщика что это

Настоящий стандарт регламентирует взаимодействие и ответственность подразделений при оценке поставщиков; порядок расчета бальных оценок и основные формы документирования, расчета; порядок применения результатов оценки.

Стандарт разработан директором по закупкам и логистике.

2 Определения

В данном Стандарте предприятия использованы термины и определения:

Категория поставщика (A,B,C,D) — сравнительная характеристика степени соответствия поставщика требованиям предприятия по обеспечению качества поставок:

• одобренный поставщик (ранг А);
• приемлемый поставщик (ранг В);
• резервный (ранг С);
• неприемлемый (ранг D).
• Несоответствие — невыполнение требования.

Общая оценка поставщика — количественная оценка поставщика по всем показателям качества за определенный период времени.

Оценка поставщика — постоянно действующая процедура сбора информации о деятельности поставщика в области качества и формирования на ее основе количественной, выраженной в балах, и сравнительной, выраженной в терминах категорий, характеристик поставщика.

Виды и методы оценки поставщика

Перспективность поставщика — количественная характеристика, отражающая потенциал поставщика.

Показатели качества — установленные предприятием и измеряемые в баллах показатели уровня качества поставляемой продукции, уровня организации поставок, степени лояльности и перспективности поставщика, от которых зависит уровень качества конечной продукции и затраты на качество.

Степень лояльности поставщика — количественная характеристика, отражающая приверженность поставщика интересам предприятия и готовность выполнять его требования.

Уровень качества поставок — количественная характеристика, отражающая фактический уровень несоответствий, обнаруженных на входном контроле, в процессе производства и при эксплуатации собранных изделий по сравнению с ожидаемым.

Уровень организации поставок — количественная характеристика, отражающая своевременность и ритмичность поставок, выполнение требований по замене забракованной продукции.

3 Обозначения и сокращения

• ДЗП — дирекция по закупкам и логистике
• ДПК — директор по качеству;
• СПЗ – специалист по закупкам;
• ООП — общая (итоговая) оценка поставщика
• ОП — основной поставщик
• ПП — потенциальный поставщик
• ПК — показатель качества
• ТД — техническая дирекция

4 Общие положения

4.1 Обеспечение выполнения требований к качеству закупаемых продуктов и материалов и условиям их поставки осуществляется путем:

1) определения требований к поставщикам;

2) проведения оценки поставщиков на основании объективных данных;

3) выбора поставщиков, способных поставлять продукцию в соответствии с требованиями;

4) наблюдения за поставщиками и способствованию их развития;

5) оперативного реагирования на отклонения от требований.

4.2 Ответственность за процедуру оценки и выбора поставщиков несет Директор по закупкам и логистике предприятия.

Показатели бизнес процессов

4.4 Комментарии к блок-схеме

По результатам анализа коммерческого предложения от ПП Директором по закупкам и логистике принимается решение о возможности дальнейшей работы с ПП. При положительном решении представителю ПП направляется для заполнения анкета поставщика по форме Приложения А.

Основные критерии первичной оценки ПП представлены в Приложении А.

Представитель ПП, в течение 10 рабочих дней с момента получения анкеты, заполняет все пункты анкеты, кроме расчетных, и перенаправляет ее потребителю. Заместитель директора по закупкам и логистики проводит анализ анкеты и рассчитывает итоговую оценку.

примечание 1. поставщик может быть однозначно предписан потребителем продукции предприятия (в этом случае отсутствует возможность первоначального выбора поставщика и его последующего изменения без документально подтвержденного согласия потребителя продукции). При этом поставщик предприятия не освобождается от полной ответственности за качество поставляемой продукции.

В случае получения ПП оценки менее 60 % Заместителем директора (по закупкам и логистике инициируется проведение внешнего аудита с целью уточнения указанных в анкете поставщика сведений. Дата проведения аудита согласуется с представителем ПП и вносится в Программу развития поставщиков по форме Приложения Б

Состав аудиторской группы согласуется с Директором по, качеству и утверждается Заместителем директора по закупкам и логистике.

В установленные сроки у ПП проводится аудит с заполнением бланка «Аудит складов поставщика (состояние буферных запасов)» (Приложение В) и заполняется Анкета поставщика (Приложение A).

При получении на основе собранной информации ПП положительной оценки (не менее 60 %) и условии предоставления комплекта документов PPAP Директором по закупкам совместно с Заместителем директора по ‚закупкам принимается решение о введении (выборе) нового поставщика (при необходимости. к данному процессу привлекаются сотрудники служб Директора по качеству и Технического директора).

При положительном решении Потенциальный Поставщик признается Основным Поставщиком и ему присваивается категория/ранг в соответствии с классификатором (Приложение А). C ОП может быть заключен договор на поставку.

Целью развития поставщиков является снижение риска появления проблем с поставками комплектующих, материалов и предоставляемыми услугами посредством улучшения процессов поставщиков, постоянного улучшения их СМК, а также выполнения ими специфических требований, присущих автомобильной промышленности.

4.4.5.1 Средствами развития поставщиков являются:

Положения договоров и контрактов (соглашения o качестве).

Обучение специалистов поставщика.

Аудиты, посещения, беседы.

Корректирующие, предупреждающие действия, согласование совместных программ.

Привлечение к новым проектам.

Информирование поставщиков o сравнительной с другими поставщиками оценке.

Планируемые мероприятия для улучшения поставщиков согласуются с Директором по закупкам, с Директором по качеству и отражаются в программе развития поставщиков (Приложение 5).

4.4.5.2 Аудиты поставщиков ранга «А» проводятся 1 раз в год.

Аудиты поставщиков ранга «В» проводятся 2 раза в год.

Аудиты поставщиков ранга «С» проводятся 3 раза в год только при условии заключения с ними договоров на поставку.

Аудиты поставщиков ранга «D» не проводятся.

При выявлении несоответствий и не подтверждении результативности действий по их устранению, аудиты могут проводиться большее количество раз.

Проведение аудитов у поставщиков ранга «С» или «D» могут инициироваться решением Директора по закупкам и логистике в рамках переоценки или с целью развития.

Результаты оценки и замечания по проведенному аудиту в виде копии заполненной формы (Приложение В) должны отправляться поставщику в течение 7 рабочих дней, после проведения аудита.

Поставщики наблюдаются в течение всего периода поставки закупаемого продукта.

Наблюдения производятся по следующим основным направлениям:

Наблюдения за качеством обслуживания поставок, основные из которых:

• выполнение графиков, сроков, количества и комплектации поставок;
• количество сбоев;
• дополнительные транспортные расходы;
• качество обслуживания;
• наличие согласованного запаса продукции на складе и т.д.

4.4.6.1 Наблюдение качества поставляемой продукции осуществляется с помощью одного или нескольких методов (определенных в плане управления), на основании анализа результатов которых производится оценка статистических данных.

Наблюдения производятся одним или несколькими нижеприведенными методами:

• входной контроль качества;
• аудит производственных участков своими силами или сертифицирующим органом;
• оценка пр0дукта аккредитованными лабораториями;
• иным способом.

4.4.6.2 Определение методов осуществляется в рамках проектирования производственных процессов, под управлением руководителя соответствующего проекта. Наблюдение за несоответствиями у потребителя (рекламации потребителей, по вине поставщиков компонентов и материалов).

4.4.6.3 Сбор и регистрацию данных для оценки поставщиков осуществляют работники подразделения ДЗЛ и ДПК в процессе своей деятельности, согласно матрице ответственности, приведенной в Приложении Г.

Ответственные за предоставление данных, необходимых для проведения оценки поставщиков, ежемесячно, до 5 числа месяца следующего за отчетным периодом, направляют Директору по закупкам или его заместителю.

На основе полученных данных проводится ежемесячная оценка каждого поставщика с помощью показателя качества рассчитываемого в соответствии с Приложением Д.

Поставщики раз в квартал информируются о результатах оценки за три месяца.

На основании данных ежемесячной оценки поставщиков ведется статистика за год по форме Приложения Е.

При отрицательном тренде оценки в течение 3-х месяцев специалист по закупкам информирует Директора по закупкам, который проводит анализ результатов наблюдений за отчетный период с целью выявления причины отрицательной оценки. В результате проведенного анализа планируются мероприятия.

Обзор реализации запланированных мероприятий и программы развития поставщиков проводится на регулярных совещаниях с участием Генерального директора.

По истечению календарного года Заместитель директора по закупкам и логистике проводит оценку перспективности и лояльности поставщика по форме приложения Ж.

По истечению календарного года Начальник отдела проводит переоценку поставщиков. Он рассчитывает ООП и присваивает категорию/ранг поставщику в соответствии с Приложением И, заполняет «Отчет по результатам оценки поставщиков за год » согласно Приложению Л. На основании «Отчета по результатам оценки поставщиков за год» формируется реестр основных поставщиков на следующий год.

Внеочередная переоценка может проводиться в следующих случаях:

• несоответствие по уровню PPM.
• изменение структуры или места производства у поставщика.
• при начале поставок новых продуктов или групп продуктов.
• при прочих исключительных случаях.

Несоответствие по уровню РРМ является определяющим фактором для решения о внеплановой переоценке, при этом рекомендуется следующий порядок действий. При несоответствии по итогам поставок в течение 3-х месяцев у поставщика запрашивается план корректирующих действий. При несоответствии по итогам поставок B течение 6-и месяцев принимается решение о проведение аудита у поставщика или совместном совещании с представителем поставщика. По итогам аудита (совещания) составляется двухсторонний протокол, в котором должен быть отражен план корректирующих действий.

По решению директора по закупкам и логистике ранг данного поставщика может быть пересмотрен во внеочередном порядке.

При несоответствии по итогам поставок в течение 9 месяцев:

• Сокращаются объемы закупаемой продукции у данного поставщика;
• Директором по закупкам и логистике принимается решение о необходимости поиска альтернативного поставщика;
• Во внеочередном порядке пересматривается ранг данного поставщика;

При несоответствии по итогам поставок в течение 12-и месяцев:

• По возможности прекращается закупка продукция у данного поставщика;
• Поставщику присваивается ранг D (худший).

Директор по закупкам и логистике представляет Генеральному директору «Отчет по результатам оценки поставщиков» по форме Приложения Л не позднее 30 января, следующего за отчетным периодом. Ежегодно до 30 января Директор по закупкам и логистике или начальник отдела информирует поставщика о категории /ранге‚ присвоенной ему по итогам работы за предыдущий год.

Примечание 1. Категория поставщика может изменяться в связи с изменением требований предприятия к поставщикам.

Поставщики ранга «А» и «В» признаются ОП.

Поставщики ранга «С» признаются ОП на рассматриваемую позицию для поставок только в случае отсутствия поставщиков ранга «А» и «В».

В случае если поставщик ранга «С» на одну позицию несколько, ОП признается поставщик, имеющий более высокую ООП. При этом поставщиком совместно с потребителем составляется план корректирующих действий, коррекция и проверка результативности которого осуществляется при проведении аудитов.

При повторном получении ОП ранга «С», и в случае, если поставщик не монополист, инициируется выбор нового поставщика.

Поставщики ранга «D» могут быть признаны ОП только в случае, если они монополисты. В остальных случаях к поставщикам ранга «D» применяют меры управления различной жесткости, в т.ч. может инициироваться выбор нового поставщика.

Окончательное решение по действия в отношении поставщиков рангов «С» и «В»‚ занимающих монопольное положение на рынке, принимаются на совещании с участием Генерального директора, Директора по закупкам и логистике, Директора по качеству, Технического директора и Директором по экономике и финансам. Результаты совещания регистрируются в протоколе.

Среди ОП с целью заключения ежегодных договоров, на поставку комплектующих проводится тендер, при этом предпочтение отдается поставщикам ранга «А».

4.4.8. B случае наличия в Договорах подряда применения материалов Заказчика(давальческого сырья), выбор и оценка поставщика не требуется.

При проведении закупок Через Заказчика руководствоваться его стандартами

Руководящий документ. Одобрение производства автомобильных компонентов, руководящий документ по применению руководства РРАР):

Уровень 1. Только заявка (для интерьерных изделий дополнительно отчет о согласовании внешнего вида). (Минимальные требования для поставщиков вспомогательных и упаковочных материалов).

Уровень 2. Заявка с образцами продукции и ограниченным набором подтверждающих данных. (Данный уровень представления для поставщиков, являющихся дистрибьюторами)

Уровень 3. Заявка с образцами продукции и полным набором подтверждающих данных. (Данный уровень представления для Поставщиков, являющихся производителями).

Уровень4. Заявка и другие требования, установленные предприятием

B течение 10 рабочих дней с момента получения запроса представитель ПП обязан предоставить комплект документов. РРАР.

Раз в год y поставщиков запрашивается подтверждения об отсутствии недокументированных изменений (в конструкции, технологическом процессе или месте производства) поставляемой продукции в виде информационного письма.

Примечание 1. При внесении изменений в поставляемую продукцию Поставщик обязан предоставить комплект документов РРАР

Примечание 2. Несмотря на уровень представления, должны сохраняться все записи-РРАР, все время пока часть активна‚ плюс один календарный год.

Источник: gostost.ru

Анализ поставщиков

Анализ поставщиков — это оценка надежности поставщиков на основании выполнения ими договора. При анализе обращают внимание на соблюдение сроков, соответствие оговоренному количеству и качеству поставляемого сырья и материалов, легкость коммуникации и прочие параметры.

Эффективность работы предприятия во многом зависит от того, как поставщики выполняют свои обязанности. Например, из-за одной поставки некачественных материалов может быть забракована целая партия товара. Это запускает цепочку негативных последствий: дистрибьюторы не получают товар вовремя, а вслед за ними — и розничные сети. Такая ситуация может подорвать репутацию предприятия и снизить его доходы и рост.

Поставщиков, с которыми уже заключены контракты, проверяют по следующим показателям:

• качество поставляемого товара;
• широта ассортимента поставщика и, как следствие, его гибкость и способность находить альтернативные решения;
• своевременность поставок;
• грамотное заполнение отчетов и всей необходимой документации;
• финансовые выгоды от сотрудничества для компании;
• адекватность коммуникации с поставщиком, умение идти на встречу и быстро решать проблемы.

Если речь идет о выборе нового поставщика, следует обратить внимание на следующие показатели:

• цены на сырье в сравнении с другими поставщиками;
• минимальный объем закупок;
• как предлагаемые поставщиком условия сотрудничества вписываются в вашу стратегию закупок;
• наличие сопроводительных услуг к поставкам, которые могли бы облегчить вам жизнь;
• сроки изготовления и доставки материалов или полуфабрикатов;
• опыт работы на целевом рынке;
• отзывы от партнеров поставщика;
• качество и способы логистики, предлагаемые поставщиком.

Также искали с «Анализ поставщиков»

• Латеральный маркетинг
• Форвардный контракт
• Маркетинговое исследование
• Зерокодинг
• SMART цель
• Маркетинговые коммуникации
• Медиапланирование
• Нейромаркетинг
• Лидер мнения
• Запас финансовой прочности

Источник: sendpulse.com

Оценка поставщиков, критерии оценки.

Если вы не являетесь самым первым поставщиком, т.е. не производите сырьё само по себе, а получаете от других компаний какую-то продукцию в виде заготовок, обработанного сырья или даже в виде услуг, то очевидно, что у вас есть поставщики. Более того, стоит оговориться и сказать, что даже у поставщиков самого нижнего уровня тоже есть поставщики, которые поставляют им электроэнергию, инструменты, топливо, и такие же поставщики есть у каждой компании. Надёжность поставщиков влияет непосредственно на ваш бизнес и ваши возможности выполнения ваших обязательств перед вашими клиентами, для которых поставщик уже вы. В связи с этим у вас или у компании клиента формируется пул потребностей или ожиданий от своих поставщиков, которые должны быть выполнены, чтобы быть уверенным в том, что обязательства не будут нарушены или такой риск достаточно мал. Качественная и количественная оценка соответствия этим потребностям является процессом оценки поставщиков и результаты оценки влияют на процесс выбора компании в ходе тендера не меньше, чем предложенная цена, а часто и больше, так как успешные компании с мировым именем готовы переплатить за продукт, но получить надёжного партнёра, а не рисковать репутацией.
Международные производственные компании, будучи одними из главных потребителей огромного количества компонентов и деталей от поставщиков, количество которых может исчисляться сотнями для только для одного вида продукции, сформировали свои критерии, которые во многом схожи как благодаря схожим потребностям (надёжность поставок, финансовая стабильность и т.п.), так и благодаря тому, что сотрудники переходят из компании в компанию и приносят с собой накопленные знания. Тем не менее, методы оценки или, если хотите, границы допуска, разные у каждой компании и вам придётся разрабатывать свои. Давайте разберёмся, что это за критерии и, основываясь на чём, создавать методы оценки.

Для чего

— оценка существующих и будущих поставщиков
— получение подробной информации о каждом поставщике
— инструмент анализа и развития поставщиков и их поставщиков
— принятие решений основанное на фактах
— уверенность в надёжности собственных, связанных с поставщиками, процессов
Допустим, у вас есть поставщик с энергоёмким производством, который запитан от одной подстанции. В случае выхода её из строя вы получаете перебой с поставками. Если же поставщик имеет резервное питание от другой подстанции, то это снижает риск и поставщик является более надёжным партнёром, хотя от него ничего в данном случае не зависит, кроме как оценить риски выхода подстанции из строя – т.е. оценить своего собственного поставщика.
Получается, что оценка поставщиков важна не просто как документ для прикрытия спины, а как надёжный инструмент по выбору долгосрочных партнёров, заинтересованных в развитии своего бизнеса, для развития вашего.

Критерии

Оценка поставщиков по следующим критериям позволяет составить достаточно полную картину о потенциальном партнёре перед тем, как заключать с ним договор.

1. Профиль компании

1.1. Владельцы и форма организации (ООО, ПАО, НАО) – позволяют изучить организацию и её историю. Самые удобные с точки зрения оценки являются ПАО, т.к. можно узнать всю информацию о финансовом состоянии начиная с момента выхода акций на рынок ценных бумаг.

Непубличные акционерные организации или индивидуальные предприниматели, несмотря на вероятную надёжность, могут не иметь подобную информацию в открытом доступе и их анализ затруднён. . Компания должна быть готова делиться информацией о себе. Проверяется состав собственников и их вовлечённость в индустрию (это один из их основных бизнесов или подразделение для получения дивидендов, например, для финансовых компаний производство непрофильный актив и они не будут им заниматься как профильным). Проверяется состав собственников за последние несколько лет, кто является родительской компанией и связана ли она или собственник с конкурентами. Оценка количества сотрудников позволяет сделать вывод об устойчивости компании и не является ли она однодневкой.
1.2. Глобальная распространённость – изучение распространения компании по региону или миру, являются ли другие дочки компании производственными или исследовательскими комплексами. Данная информация в случае, если ваша компания также имеет международные отделения, позволяет без дополнительных усилий заключать контракты на поставки или обслуживания и в других странах мира будучи уверенными в одинаковом подходе к выполнению обязательств. Более того, если вы используете исследовательские услуги таких компаний, то вероятность того, что вы не получите свой продукт в связи с изменившимся положением в одной из стран, снижается из-за возможности перераспределения работ между другими дочерними компаниями в рамках выполнения договорных обязательств. Если компания имеет другие заводы в регионе, то это может гарантировать выполнение обязательств и выполнение заказов ими, если на одном из них возникнут проблемы.
1.3. Зависимость – оценивается диверсификация по клиентам, то, с кем поставщик работает и какой процент от его товарооборота занимает какой клиент. Чем больше диверсификация, тем быстрее поставщик развивается, т.к. у каждого клиента свои требования. Понимание того, сколько товарооборота будет сформировано от работы с вашей компанией и на сколько она зависит от других, позволяет сделать вывод о том, на сколько компания зависит от своих клиентов и как сможет работать с вами, на сколько вы для неё интересны. Так, если 60% товарооборота приходит от одной компании, то это делает поставщика зависимым и при потере этого клиента риск того, что компания не сможет выстоять и выполнять обязательства перед вами резко возрастает.

2. Управление

2.1. Руководство – оценивается в процессе аудирования компании. Цель этого этапа – понять на сколько руководство вовлечено в повседневную жизнь организации, как часто посещает внутренние собрания на разных уровнях и как оценивает ключевые показатели эффективности (KPI).

Если руководство не заинтересовано или не может уделить достаточно времени процессу, то ожидать от него вовлечения в процесс выполнения обязательств перед вами не имеет смысла. Практика показывает, что даже не частое, но регулярное участие руководства компании в текущих делах и заинтересованность в состоянии процессов позволяет успешнее справляться с возникающими сложностями как минимум потому, что проблемы можно показать и они не становятся эфемерными отчётами на слайдах, в некоторых случаях вовлечённость руководства позволяет находить проблемы раньше, чем они дадут о себе знать, если им делаются выводы исходя из типа процессов на основании поступающих отчётов. Оценивается существуют ли у руководства бизнес-план и стратегию развития на ближайшие несколько лет (оцениваются просто намерения).
2.2. Удовлетворённость поставщиков – существует ли в компании процесс и процедура оценки удовлетворённости. Оценка удовлетворённости поставщиков важна для того, чтобы понимать на сколько они вовлечены в партнёрские отношения с поставщиками нижних уровней и нет ли риска прекращения их отношений, т.к. это повлияет на поставки для вашей компании. Подобные процедуры должны иметься и регулярно применяться, что должно быть установлено в эти процедурах, кстати, раз в год – тоже регулярно. В любом случае, у вас всегда есть возможность связаться непосредственно с поставщиком вашего поставщика для более точной оценки.
2.3. Удовлетворённость клиентов – оценивается работа с клиентам и их мнение о компании. В том числе оценивается работа отдела продаж – как они взаимодействуют с потенциальными и уже имеющимися клиентами. На основании этого можно сделать вывод о том, как ваша компания будет взаимодействовать с данным партнёром.
2.4. Риск-менеджмент – при оценке риск-менеджмента важны три пункта
1) Как поставщик оценивает риски, существует ли процедура оценки риска и критерии оценки, есть ли записи по их оценке, какие риски оцениваются — политические, пожарные, IT и т.п, должны быть списки рисков.
2) Критерии оценки – например, поставщик использует критерии оценки как в FMEA или разработал свои собственные методы.
3) Планы реагирования на важные риски должны быть определены, должны быть прописаны ответственные.
Риски должны оцениваться компанией как для самой компании в целом, так и для процессов внутри

3. Качество

3.1. Система качества – наличие системы качества на основании какого-либо из существующих стандартов (ISO 9001, IATF 16949 и т.п.), получен ли сертификат соответствия требованиям системы менеджмента. Если у поставщика есть система менеджмента и получен сертификат в одной из аудиторских компаний, результатам которых можно доверять, то вы можете быть уверенными, что поставщик понимает, что он делает и уже работает над тем, чтобы быть лучше. Обязательно проверяются несоответствия, обнаруженные на последнем аудите, как они были устранены, как происходила работа над ними.
3.2. Планирование качества – оценивается как компания работает над пониманием своих будущих потребностей для развития собственной производственной или научно-технической базы, а также как занимается разработкой требований к целям по качеству текущей и будущей продукции. Проверяется всё, от этапа получения запроса от возможного клиента и процедурах, выполняемых при получении такого запроса, до количества людей, которые этим занимаются, узнаётся документируется ли опыт, полученный по результатам запуска предыдущих проектов и делаются ли выводы на его основе для совершенствования процессов для запуска будущих проектов. Необходимо выяснить как поставщик оценивает свою способность к началу запуска продукта в серийное производство, существует ли проверочный лист на основании которого это делается.
3.3. Качество поставок – оценивается качество поставок другим клиентам по оценке как самого поставщика, так и, если его клиенты не являются вашими конкурентами, вы можете узнать результаты качества поставок у них. В данном контексте запрашивается и оценивается статистика точности поставок, цели по точности поставок и их достижение, плюс другие важные вам показатели как, например, целостность груза.
3.4. Решение проблем – проводится оценка любой уже решённой проблемы на примере типового 8D анализа и, если возможно, принимается участие в решении возникшей проблемы. Необходимо убедиться в эффективности используемых методов и достигаемых результатах. Если поставщик умеет решать возникающие проблемы, то вы сможете быть уверенными в том, что любое выявленное несоответствие будет расследовано и устранено оперативно.
3.5. Управление критическими характеристиками – поставщик сам для себя должен определять критические места производства, других процессов, связанных с обеспечением выполнения взятых перед вами обязательства. Необходимо понимать, что продукция для поставщика прослеживаема (возможность понять когда, где и как был сделан продукт), убедиться, что поставщик работает над критическими для клиента характеристиками, каскадирует задачи по работе над ними как внутри компании, так и своим поставщикам.

4. Логистика

4.1. Управление мощностью – как часто поставщик проверяет прогнозы на основании которых формируется запрос на производство. На какой период делается планирование, работает ли поставщик уже на пределе мощностей или ещё нет. Способен ли поставщик определять узкие места (бутылочные горлышки) на производстве на основании времени такта и общей эффективности оборудования. В каком режиме работает поставщик – сколько смен, сколько дней в неделю, какой стандартный режим работы, есть ли возможность дополнительной загрузки и работы вне стандартного графика в случае необходимости.
4.2. Электронная связь – использует ли поставщик системы обмена данными по заказам, используется ли она для работы с его клиентами и его поставщиками.

5. Послепродажная поддержка

5.1. Документация – сопровождает ли поставщик в электронном или бумажном виде свою продукцию документацией по использованию, установке или ремонту, если в этом есть необходимость. Документация должна быть понятна для использования.
5.2. Сотрудничество и поддержка – оценивается готов ли поставщик помогать в изучении проблем, связанных с его продукцией, оказывает ли всестороннюю поддержку и как быстро реагирует на запросы. Узнаётся не было ли замечено за поставщиком продажи продукции, сделанной для компаний-клиентов, вне рамок договора «налево». Подобную информацию можно узнать у клиентов потенциального поставщика.

6. Компетенции

6.1. Технологии – оценивается на сколько современное оборудование используется поставщиком, удовлетворяют ли характеристики оборудования требованиям по качеству, необходимым для производства требуемой продукции.
6.2. Инжиниринг – оценивается способность поставщика работать с предоставляемой ему информацией, в том числе с моделями и чертежами.
6.3. Клиентская поддержка и взаимодействие – на сколько поставщик способен оказывать поддержку своим клиентам по любым, связанным с его продуктами, вопросам, а не только для решения проблем, как работает и взаимодействует с собственными поставщиками. Это достаточно субъективная характеристика и формируется на основании вашего опыта, потребностей и ожиданий вашей компании.
6.4. Обслуживание оборудования – существует ли план обслуживания оборудования (в SAP системе или в файле Excel, или в каком-либо другом виде), есть ли записи о всех случаях остановки и поломки оборудования, можно ли где-то увидеть было ли просрочено обслуживание какого-либо оборудования. Как у поставщика работают внешние контракты на обслуживание оборудования, какие сроки реагирования с точки зрения скорости там заложены. Как поставщик определяет какие запасные части критичны для функционирования его процессов, оценивается ли сколько их должно быть на складе, проверка наличия этих деталей на складе вживую.

7. Разработка продукта или услуги

7.1. Процесс разработки продукта и поддержка проекта – существует понятный процесс с прописанной ответственностью или ролями для запуска разработки нового продукта или модернизации имеющегося, как выстроена поддержка другими подразделениями данного процесса, описана ли она. Если процесс не выстроен, то поставщик вероятно будет иметь проблемы со сроками ввода в производство новых продуктов
7.2. Прототипирование – поставщик способен создавать рабочие прототипы продукции (вне серийного процесса), в близких к серийному производству условиях, оценивается наличие возможности быстрого прототипирования (например, 3D-печать).
7.3. Исследования и разработка – способен ли поставщик проводить тесты, требуемые вашей компанией для продукции вне своей компании или внутри неё для валидации продукции.

8. Финансовая оценка

Проводится финансовая оценка компании, её обязательств перед кредиторами, срок существования компании и то, как она свои обязательства выполняет. Молодые компании с небольшой историей часто не могут предоставить подобной информации, в этом случае необходимо проводить глубокую оценку рисков или искать более известного поставщика с длительной историей. Финансовая оценка проводится экспертами в этой области и часто требует тщательной проверки бухгалтерской отчётности.

9. Производительность

Оценивание наличие производственных систем и процессов, ориентированных на сокращение издержек и повышение качества продукции. Необходимо также оценить вовлечённость руководства и приверженность руководства идеями постоянного совершенствования и развития – отсутствие вовлечённости высшего руководства не позволяет компании меняться из-за ограниченности ресурсов и контроля. Внедрение производственных систем без поддержки руководства стабильно заканчивается неудачно.

10. Снабжение

10.1. Процесс обеспечения снабжения – оценка процесса поиска и развития поставщиков вашего поставщика, которую он сам и проводит. Оценивается какие требования предъявляются к поставщикам, проводится ли у них аудиты, есть ли соответствующие процедуры по поиску поставщиков, их аудированию. Также проверяются методы работы с поставщиками, которые допускают ошибки – как происходит взаимодействие между вашим потенциальным поставщиком и его поставщиками в этих случаях.
10.2. Критерии оценки поставщиков – какие установлены критерии оценки поставщиков, критерии проведения аудитов и оценки KPI.

11. Охрана окружающей среды

Получен ли поставщиком сертификат соответствия требованиям ISO 14001 (надо заметить, что не для всех компаний актуально это требование), проводятся ли внутренние аудиты соответствия его требованиям, как организована охрана окружающей среды и адекватны ли требования и проводимые проверки процессам деятельности организации, затрагивающим окружающую среду.

Используя эти 11 пунктов возможно провести анализ поставщика по основным критериям.

Как оценить

Оценка проводится в баллах, например, вы принимаете решение, что по каждому пункту возможно получить не больше 5 баллов. Тогда, для каждого из баллов вы устанавливаете свои, нужные вам критерии. Например, по пункту 1.3. Зависимость, 0 – более 80% зависимости от одного клиента, 1 – 60-80% зависимости от одного клиента, 2- 40-60% зависимости от одного клиента, 3 – 25-40%, 4 – 10-25%, 5 – не более 10% зависимости от каждого клиента. Если компания сильно зависит от какого-то одного клиента, то она не только будет развиваться в его направлении, но и уделять основное внимание его проблемам в ущерб вашим.
Помимо этого, необходимо установить параметры остановки работы с поставщиком, например, если какой-то определённый уровень точности поставок неприемлем для вас, то при получении оценки 0 баллов по этому параметру вы не будете пытаться заниматься развитием поставщика, а просто исключите его из тендера. Такие остановочные параметры обычно делают по пунктам Владельцы и форма организации, Риск менеджмент, Точность поставок, Облуживание оборудования, Финансовая оценка, Охрана окружающей среды.

На основании данных критериев строится таблица, где подсчитывается сумма набранных балов. При достижении требуемого вами количества баллов, поставщик может продолжить участие в тендере, а основываясь на полученных данных вы можете планировать и заниматься его развитием для нужд собственного бизнеса.

Нужно понимать, что установленный перечень не может быть применён для любого поставщика, так как некоторые из них просто не имеют процессов, которые могут быть оценены описанными критериями. Постарайтесь правильно подобрать или разработать критерии, важные для вашего бизнеса.

Источник: quorace.com