Отсутствие бизнес процессов к чему приводит

Замечали, что понятие legacy имеет негативный подтекст, причем в разработке до такой степени, что может стать ключевым пунктом при выборе работы. Только почему-то legacy в процессах все оценивают в позитивном ключе. Да, эти два слова вместе не употребляют, но на деле получается именно так.

У нас встречалось достаточно кейсов, когда говорили: “хотим выстроить HR-процессы надолго”, а при их пересмотре оценивали это как некомпетентность специалиста, мол с первого раза что ли не смогли нормально сделать? В целом неудивительно, что все хотят сделать раз и навсегда, кому лишний раз хочется пересматривать процессы: объяснять участникам новые “правила игры”, контролировать ее ход, выявлять читеров и т.д. Это сложно, особенно в первый месяц, так как паттерны поведения будут сохраняться.

Введем понятие “гигиена процессов”. За гигиеной ведь надо следить, правда? Так и за процессами, особенно когда увеличивается число участников, пользователей, в целом есть изменения. Стоит возвращаться и перепроверить, актуально ли это на текущей стадии развития бизнеса? Это касается процессов в любых командах, будь это HR, разработка, саппорт или даже финансы.

Формирование бизнес-процессов и его влияние на будущее

Но что еще интереснее, так это взаимодействие между командами. На практике видно, что в большинстве компаний фокус смещается больше на внутренние процессы, но межкомандное взаимодействие остается в стороне. Поэтому предлагаем разобраться в этом подробнее и ответить на вопрос: почему важно не забывать про процессы взаимодействия между командами и к чему может привести их отсутствие?

Под “взаимодействием между командами” подразумеваем процесс передачи результатов задач одной команды другой для последующей работы над ними.

Итак, почему важно не забывать об этом?

• Это снижает мотивацию сотрудников. “Я работаю один” появляется в сознании сотрудников, которые не понимают, что делает сосед. Как правило, если человек не получает обратную связь по задаче, скорость реакции на его результат от коллеги медленная или в целом игнорирование, кажется, что его труд никому не нужен. Как результат, демотивация, снижение перформанса, увольнение.
• Это препятствует расширению кругозора и знаниям о проекте и, как следствие, повышению экспертизы. Работает как с насмотренностью: что-то где-то увидел / услышал, заинтересовался, почитал подробнее или вспомнил, когда пригодилось. Да, само общение с людьми — это тот самый шеринг знаний.
• Опускаются и теряются договоренности. Когда это стартап, то договоренности все держат в голове. И это логично, потому что зачем нам тратить время на документацию, если обсудили мы это между собой. Но что происходит при росте команды? Чем больше людей, тем больше расхождений в договоренностях, прямая зависимость. Интересно здесь вот что:

Всегда есть функционал, который находится на стыке двух команд, а ответственных определить сложно. Как решаем этот вопрос: я лучше пишу тексты, Саша — выступает, поэтому распределяем так. Делаем мы это неплохо, продукт растет, команды наши тоже, передаем договоренности своим коллегам, но спустя время замечаем, что задачи решаем неоптимально. А почему?

Введение в управление бизнес-процессами

Чаще всего эти задачи выполняют неправильные люди, потому что по факту эти обязанности были приписаны им. Да, мы договорились так, потому что нам это было удобно, но удобно ли это другим? И хорошо, если задачи в принципе выполняются, результат может и не “вау”, но есть, хуже — когда его нет.

Что скрывается за неоптимальным решением задач:

Вопросы взаимодействия решаются двумя способами: описанием процессов или выделением координатора. Как правило, роль координатора присваивается руководителям или ключевым сотрудникам за счет их инициативности. Но есть и другой вариант — найм джуна. Что эффективнее — надо считать: частота появления задач, необходимая скорость реагирования. Если эти затраты ниже средней З.П. джуна, то вопрос решен, но будьте внимательны, спустя время чаша весов может склониться и в другую сторону.

Процессы взаимодействия между командами надо выстраивать как продуктовую разработку. Бизнес считает важным проводить интеграционное тестирование и нанимать деливери менеджеров, чтобы соединять все детали в пазл, при этом делать это быстро и качество, а на выходе иметь целостный продукт. Так как отсутствие этой целостности сильно ощутимо, да еще и в краткосрочный период. Но если результаты отсутствия процессов межкомандного взаимодействия не столь очевидны, вовсе не значит, что они не съедают бюджет компании. Съедают, еще как!

Ради интереса мы посчитали, сколько придется на 2 команды с численностью по 10 человек, средняя З.П. сотрудника — 3500 евро, наймом — 2 человека в квартал, а процессами такими же, как год назад с численностью 6 человек.

Вроде бы ничего необычного, каждая 3 компания сейчас так работает, потому что есть вещи приоритетнее. А если перевести это в цифры и посчитать потери. Приоритизация поменяется?

При плохо выстроенных процессах убытки бизнеса составят: за квартал: 22 910 EURза год: 91 640 EUR

И это при найме 2 человек в квартал! Что говорит точно не о развитии компании. При развитии цифры еще страшнее. В следующей статье расскажем подробнее о расчетах.

А вообще, обращайте внимание менеджеров на эти детали. Работая в одной команде, мы все привыкли смотреть внутрь, но иногда надо подняться на уровень выше и охватить больше. По уровню значимости межкомандные процессы ничем не уступают командным. И давайте, наконец, начнем ставить задачи менеджерам по построению процессов взаимодействия между командами.

Бизнес-процессы — организм живой, они меняются параллельно с тем, как меняется компания, причем это не всегда про активную фазу роста, при стагнации тоже актуально. Если не реагировать на изменения, в результате всегда, абсолютно всегда будет потеря прибыли и недополученная прибыль. Потому что взаимодействие людей — это результат в виде продукта, а за продукт мы горим.

• Это снижает мотивацию сотрудников. “Я работаю один” появляется в сознании сотрудников, которые не понимают, что делает сосед. Как правило, если человек не получает обратную связь по задаче, скорость реакции на его результат от коллеги медленная или в целом игнорирование, кажется, что его труд никому не нужен. Как результат, демотивация, снижение перформанса, увольнение.
• Это препятствует расширению кругозора и знаниям о проекте и, как следствие, повышению экспертизы. Работает как с насмотренностью: что-то где-то увидел / услышал, заинтересовался, почитал подробнее или вспомнил, когда пригодилось. Да, само общение с людьми — это тот самый шеринг знаний.
• Опускаются и теряются договоренности. Когда это стартап, то договоренности все держат в голове. И это логично, потому что зачем нам тратить время на документацию, если обсудили мы это между собой. Но что происходит при росте команды? Чем больше людей, тем больше расхождений в договоренностях, прямая зависимость. Интересно здесь вот что:Всегда есть функционал, который находится на стыке двух команд, а ответственных определить сложно. Как решаем этот вопрос: я лучше пишу тексты, Саша — выступает, поэтому распределяем так. Делаем мы это неплохо, продукт растет, команды наши тоже, передаем договоренности своим коллегам, но спустя время замечаем, что задачи решаем неоптимально. А почему? Чаще всего эти задачи выполняют неправильные люди, потому что по факту эти обязанности были приписаны им. Да, мы договорились так, потому что нам это было удобно, но удобно ли это другим? И хорошо, если задачи в принципе выполняются, результат может и не “вау”, но есть, хуже — когда его нет.Что скрывается за неоптимальным решением задач:— скорость решения задач (затраченное сотрудниками время на работу —> стоимость их работы —> снижение уровня разработки + расход бюджета).— качество (затраты на коммуникацию и объяснение, почему “так” не устраивает, последующее ревью, x2 ресурсов сотрудника (сделать в 1ый раз, переделать во 2ой) + привлечение, как минимум, еще одного). Поэтому, когда штат растет, пересматриваем процессы: точечное решение вопросов уже не подойдет, надо делать из этого систему.
• На онбординг уходит много времени. Онбординг — передача договоренностей, которые не описаны или потеряли актуальность. Отсутствие процесса или как минимум плана, что делать с человеком и какую информацию ему давать, приведет либо к чрезмерному вовлечению руководителя или ментора, либо ко второму кругу доработок. “А причем здесь доработки”, — спросите вы. Увы, не все готовы спрашивать по несколько раз. А отсутствие документации и непонимание того, “а как принято здесь”, многие воспринимают как личный невысокий уровень находчивости, который, конечно, хочется улучшить. Отсюда и желание сделать самому, но далеко не гарантия того, что все будет верно. Исходы разные, результат один — простой разработки. Только если в первом случае ментор тратит меньше часов на свои ключевые задачи, то во втором — время на разработку увеличивается.
• Сотрудники делают одну и ту же работу по несколько раз из-за отсутствия прозрачности и непонимания, кто за что отвечает. Вряд ли это будут точь-в-точь одинаковые задачи, скорее для достижения различных целей решение или его фрагменты могут быть использованы в нескольких случаях.
• Неудобно работать с результатами задач от внутренних исполнителей. Наиболее частый кейс, когда дизайнеры и фронтенд разработчики/верстальщики не договариваются на берегу о формате документов, которые передают друг другу. Что мы имеем в результате: уходит больше времени на разработку —> снижается скорость и число гипотез на проверку —> компания теряет в прибыли. А если бизнес не устраивает темп —> найм новых людей —> увеличение ФОТ. А если сократить всю цепочку будет так: отсутствие процесса/договоренностей касательно формата передачи задач —> увеличение ФОТ. Неожиданно, правда? Кстати, наш выбор и мнение: результаты своей работы мы передаем в том виде, который удобен внутреннему заказчику.

• Это снижает мотивацию сотрудников. “Я работаю один” появляется в сознании сотрудников, которые не понимают, что делает сосед. Как правило, если человек не получает обратную связь по задаче, скорость реакции на его результат от коллеги медленная или в целом игнорирование, кажется, что его труд никому не нужен. Как результат, демотивация, снижение перформанса, увольнение.
• Это препятствует расширению кругозора и знаниям о проекте и, как следствие, повышению экспертизы. Работает как с насмотренностью: что-то где-то увидел / услышал, заинтересовался, почитал подробнее или вспомнил, когда пригодилось. Да, само общение с людьми — это тот самый шеринг знаний.
• Опускаются и теряются договоренности. Когда это стартап, то договоренности все держат в голове. И это логично, потому что зачем нам тратить время на документацию, если обсудили мы это между собой. Но что происходит при росте команды? Чем больше людей, тем больше расхождений в договоренностях, прямая зависимость. Интересно здесь вот что:Всегда есть функционал, который находится на стыке двух команд, а ответственных определить сложно. Как решаем этот вопрос: я лучше пишу тексты, Саша — выступает, поэтому распределяем так. Делаем мы это неплохо, продукт растет, команды наши тоже, передаем договоренности своим коллегам, но спустя время замечаем, что задачи решаем неоптимально. А почему? Чаще всего эти задачи выполняют неправильные люди, потому что по факту эти обязанности были приписаны им. Да, мы договорились так, потому что нам это было удобно, но удобно ли это другим? И хорошо, если задачи в принципе выполняются, результат может и не “вау”, но есть, хуже — когда его нет.Что скрывается за неоптимальным решением задач:— скорость решения задач (затраченное сотрудниками время на работу —> стоимость их работы —> снижение уровня разработки + расход бюджета).— качество (затраты на коммуникацию и объяснение, почему “так” не устраивает, последующее ревью, x2 ресурсов сотрудника (сделать в 1ый раз, переделать во 2ой) + привлечение, как минимум, еще одного). Поэтому, когда штат растет, пересматриваем процессы: точечное решение вопросов уже не подойдет, надо делать из этого систему.
• На онбординг уходит много времени. Онбординг — передача договоренностей, которые не описаны или потеряли актуальность. Отсутствие процесса или как минимум плана, что делать с человеком и какую информацию ему давать, приведет либо к чрезмерному вовлечению руководителя или ментора, либо ко второму кругу доработок. “А причем здесь доработки”, — спросите вы. Увы, не все готовы спрашивать по несколько раз. А отсутствие документации и непонимание того, “а как принято здесь”, многие воспринимают как личный невысокий уровень находчивости, который, конечно, хочется улучшить. Отсюда и желание сделать самому, но далеко не гарантия того, что все будет верно. Исходы разные, результат один — простой разработки. Только если в первом случае ментор тратит меньше часов на свои ключевые задачи, то во втором — время на разработку увеличивается.
• Сотрудники делают одну и ту же работу по несколько раз из-за отсутствия прозрачности и непонимания, кто за что отвечает. Вряд ли это будут точь-в-точь одинаковые задачи, скорее для достижения различных целей решение или его фрагменты могут быть использованы в нескольких случаях.
• Неудобно работать с результатами задач от внутренних исполнителей. Наиболее частый кейс, когда дизайнеры и фронтенд разработчики/верстальщики не договариваются на берегу о формате документов, которые передают друг другу. Что мы имеем в результате: уходит больше времени на разработку —> снижается скорость и число гипотез на проверку —> компания теряет в прибыли. А если бизнес не устраивает темп —> найм новых людей —> увеличение ФОТ. А если сократить всю цепочку будет так: отсутствие процесса/договоренностей касательно формата передачи задач —> увеличение ФОТ. Неожиданно, правда? Кстати, наш выбор и мнение: результаты своей работы мы передаем в том виде, который удобен внутреннему заказчику.

• процессы разработки
• процессы в it
• бизнес-процессы
• бизнес с нуля
• взаимодействие

• Управление разработкой
• Управление проектами
• Развитие стартапа
• Управление персоналом
• IT-компании

Источник: habr.com

Сможет ли российский бизнес выжить без автоматизации?

Современная действительность такова, что сегодня не только крупный, но и средний, и малый бизнес без автоматизации просто не выживут. Данное утверждение не нуждается в аргументах, поскольку необходимость автоматизации уже общепризнана отечественными бизнесменами. Факт признания не сложно подтвердить цифрами. Менее двух месяцев назад стали известны результаты ежегодного глобального исследования компании Blue Prism «Влияние Цифровой рабочей силы на способность бизнеса к быстрому адаптированию и выживанию в новых условиях» («The Impact of a Digital Workforce on Business Agility

Также стоит ответить на вопрос – что сначала автоматизировать в компании. Среди ответов нередко встречаются скорость, результативность, качество, точность. Эксперты советуют провести анализ для обнаружения того, что именно не устраивает в текущей работе. Учитывая анализ и ответы на обозначенный вопрос, можно сделать выбор относительно необходимых автоматизированных систем.

Для получения профессионального мнения рекомендуется пригласить IT-компанию, которая является экспертом в вопросах автоматизации. Уже на этапе планирования она поможет избежать ошибок, которые приведут к немалым расходам в случае неудачного внедрения.

Какие риски вас подстерегают при внедрении автоматизации?

На этапе внедрения автоматизации бизнес-процессов часто приходится сталкиваться со следующими рисками:

1. На стадии разработки проектов. Нередко проекты по оптимизации бизнес-процессов становятся неудачными по причине того, что проблема была плохо исследована, или был затеян «процесс ради самого процесса автоматизации».
2. Затягивание сроков внедрения. Начальной стадией внедрения автоматизации являются исследования, которые включают в себя многочисленные отчеты по бизнес-процессам компании. На этом этапе постоянно возникают такие проблемы, как затягивание процесса согласования деталей внедрения и многократная передача документов от заказчика к подрядчику. Чтобы избежать эту неприятность, рекомендуется тщательно изучить договор на стадии подписания и прописать в нем сроки подготовки документации, а также не забыть указать количество согласований. Кроме того, большое значение для успешного внедрения и интеграции системы автоматизации играет правильный выбор исполнителя – надежной IT-компании, которая сможет соблюсти все сроки внедрения.
3. Непринятие нововведений сотрудниками компании. Пожалуй, самая излюбленная тема работников любой компании – это жалобы на большой объем бумажной работы. Однако, если вы начнете внедрять автоматизацию, чтобы заменить бумажную работу нажатием парой клавиш ПК, то сразу столкнетесь с неприятием и просьбами вернуть все на свои места. Несмотря на то, что автоматизация проводится для их же блага, она почти всегда отторгается работниками на этапе внедрения. Причина кроется в том, что многолетняя работа с документами, пусть и нелегкая, но привычная и понятная, а новые программы придется изучать и осваивать. Чтобы избежать данный риск, стоит провести предварительную работу и объяснить сотрудникам все выгоды автоматизации. Рассказать о том, что буквально через месяц они будут удивлены как они раньше работали без базы данных.

Какие бизнес-процессы нужно автоматизировать?

Автоматизацию начинают с наиболее громоздких рутинных задач и процессов, напрямую влияющих на доход компании, либо с самых проблематичных участков. В результате чего сначала стоит автоматизировать:

• задачи, которые невозможно выполнять вручную либо на выполнение которых уходит необоснованное количество времени и людских ресурсов. У каждой компании эти задачи индивидуальные, но в целом к ним относятся – учет розничного товарооборота, анализ движения товаров, планирование денежных потоков, планирование и учет рабочего времени и многие другие;
• деятельность сотрудников, которые выполняют однообразные рутинные операции – логисты, менеджеры по продажам. К примеру, можно использовать автоматическую синхронизацию данных о наличии товаров на складе и тем самым полностью освободить работника от выполнения данной задачи;
• складские запасы, занятость сотрудников и иные подобные задачи с целью контроля, и наведения общего порядка в компании.

Отдельным компаниям не стоит сразу автоматизировать абсолютно все бизнес-процессы, а последовательно расширять масштабы автоматизации по мере надобности. В итоге они постепенно сформируют единую систему управления. Чтобы понять, какие процессы надо оптимизировать и не ошибиться с выбором ПО и программ, которые максимально подойдут именно вашей компании, следует воспользоваться услугами опытных специалистов IT-компании.

Какова реальная польза для бизнеса от автоматизации?

Автоматизация позволяет бизнесу успешно развиваться и быстро адаптироваться к постоянно меняющейся и набирающей обороты бизнес-среде. Преимущества автоматизации в том, что ее правильное внедрение поможет компании достигнуть следующих результатов:

• ускорение и повышение качества работы;
• сокращение временных затрат на решение рутинных задач;
• увеличение прозрачности и технологичности бизнеса;
• четкий контроль над большими объемами информации;
• автоматизация ручного труда;
• повышение точности и уменьшение погрешностей в работе;
• рост конкурентоспособности;
• улучшение качества обслуживания клиентов;
• рост клиентской базы;
• своевременная и качественная отчетность;
• увеличение прибыли.

Таким образом, автоматизация бизнеса – это главный инструмент для оптимизации временных ресурсов, финансов и сил, который поможет повысить производительность и доходы компании.

IT-компания «+Альянс» подберет самые грамотные способы автоматизации, которые помогут вашему бизнесу увеличить прибыль, конкурентоспособность и эффективность.

Источник: www.plus-aliance.ru

Почему внедрение бизнес-процессов актуально сейчас

Операционный директор Корпорации «Синергия» Арсен Касумян рассказал, почему сейчас актуально внедрение бизнес-процессов, как они вписываются в контекст организации и какие существуют подходы внедрения.