Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.
Но для этого он должен их знать и уметь выделять.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.
Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.
Внутренние переменные непосредственно являются объектами изменения внутри организации.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, задачи, структура, технология и люди.
Варианты целей организации
Основной целью работы коммерческих организаций является получение прибыли. Для этого имеются веские основания:
— за счет прибыли увеличиваются оборотные средства;
— за счет прибыли приобретается новое оборудование;
— из прибыли финансируются научные разработки;
— из прибыли возвращаются кредиты и займы; и. т.д.
Изменения в бизнесе Часть 1
Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:
- ее максимизацию;
- получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
- минимизацию прибыли (этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Для выживания организации ее руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации.
Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты.
Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Но необходимо учитывать, что радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных.
Направления совершенствования организационной структуры
Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Структурные изменения как часть организационного процесса относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии и степени централизации.
Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях и стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.
Развитие бизнеса // Управление изменениями // Как внедрять изменения // Николай Мрочковский
Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, изменится система подчиненности.
Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся властные и социальные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.
Направления совершенствования организационной структуры (варианты):
— консолидация филиалов (сокращение их количества);
цели: а) ликвидация неэффективных звеньев;
б) улучшение управляемости и повышение качества управленческого звена в филиалах;
в) концентрация финансовых ресурсов и снижение затрат на управление;
— сокращение штатов (в ходе переаттестации рабочих мест);
цели: а) сокращение затрат;
б) рост мотивации сотрудников(рост оплаты труда оставшимся работникам);
в) повышение управляемости и контролируемости затрат на персонал;
— применение новых форм организационной структуры (виртуальная сетевая организация, обучающаяся организация, проектная организация, матричная организация, бригадная организация);
цели: а) преодоление кризиса роста;
б) развитие организации.
Технология и задачи как объекты организационного изменения
Изменения в тесно связанных переменных — технологии и задачах -относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменению нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, т.к. изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.
Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации.
Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.
Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами и информацией.
Персонал как объект изменений
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации.
Как показывает практика управления современными организациями в них могут проводиться мероприятия, приводящие к позитивным изменениям в персонале. К таковым относятся:
— техническая подготовка (цель ее заключается в том, чтобы помочь сотрудникам получить общее представление о продукции(услуге, работах) организации и технологии ее производства, ее недостатках и преимуществах по сравнению с конкурентными);
— подготовка к межличностному или групповому общению (тренинги с отдельными работниками или в составе структурных подразделений);
— привлечение сотрудников к участию в опционах, прибылях и др. результатах финансово-хозяйственной деятельности организации для повышения степени их мотивации;
— занятия с целью формирования у сотрудников лидерских качеств (или реализация в организации принципов регулярного менеджмента);
— периодическая оценка качества выполнения работы отдельными работниками, подразделениями и организацией в целом;
— повышение квалификации руководящего состава;
— формирование групп (временных трудовых коллективов) для выполнения отдельных проектов;
— внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа;
— внедрение программ по повышению качества труда.
Для сотрудников организаций и их руководителей полезны в практической деятельности не столько конкретные мероприятия, сколько принципы работы обучающихся организаций, суть которых сводится к следующему:
— обучаться быстрее, чем конкуренты;
— обучаться внутри организации(друг у друга и рабочих групп; Джим Стюарт в книге «Тренинг организационных изменений» пишет: «Коллеги — это во многом недооцененный и недоиспользованный источник развития»);
— обучаться за пределами организации(у поставщиков и потребителей);
— обучаться по вертикали(от вершины до основания организации);
— задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;
— прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;
— применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;
— обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
— обучаться в областях, где раньше не обучались.
Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными.
Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.
Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями.
Например, руководитель направлен на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия новой ответственности. Если этого на практике не происходит, деньги, потраченные на подготовку, окажутся потраченными зря, и руководитель, возможно будет чувствовать обиду.
Более тонкий вопрос — необходимость в последовательности и поддержке, когда осуществляются изменения в людях.
Современным организациям требуются гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем.
Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.
1. Организационные изменения по содержанию – это изменения в составе и структуре организации, функциях ее элементов, а также изменения, касающиеся целей организации, технологии производства, решаемых организацией задач и персонала организации.
2. Наиболее предпочтительной формой организации, способной адаптироваться в условиях непрерывных изменений в окружающей среде, является обучающаяся организация.
Источник: studfile.net
Почему так трудно начать изменения в бизнесе
Чтобы решиться на реформы, одинаково важно преодолеть страх перемен и не нарубить дров сгоряча. Как избежать этих опасностей?
В этом мире все меняется, изменяются потребности и запросы клиентов, меняется общая ситуация на рынке, и все, что находится в статичном состоянии, перестает соответствовать действительности. Так почему же многие руководители и собственники, прекрасно видя это и понимая, что пришло время что-то серьезно поменять в своей компании, не решаются на изменения? Причина в естественном страхе человека перед всем новым и неизвестным, это называется «зона неизвестного».
Изменения – это то, что движет этим миром, то без чего не может существовать ни бизнес, ни человек, ни планета. Это самая мощная движущая сила. Если не меняется компания, то есть не происходит обновления на уровне представления компании, ее емкости, наполняемости, то рано или поздно происходит ее распад. Но это происходит, как правило, не сразу.
Сначала, если ничего не менять, сохраняет жизнеспособность наработанная система: имя, качество и количество услуг, предлагаемых компанией. Постоянные клиенты еще какое-то время времени будут продолжать этим пользоваться. Но новые клиенты, которые хотят чего-то другого, эту компанию просто не будут замечать, потому что там происходит одно и то же, ничего не меняется. Соответственно, со временем образуется провал: расширяться компания не может, нет новых клиентов, а старые со временем тоже захотят чего-то нового, отвечающего изменившимся требованиям рынка. Так начинается распад.
Почему же люди так боятся что-то менять? Все, что неизвестно – это всегда непонятно, это пугает. Тем более, если говорить о масштабах в рамках ответственности, которую несет генеральный директор или собственник. Поэтому часто человек рассуждает согласно поговорке «Лучше синица в руках, чем журавль в небе».
Вот и получается, что, с одной стороны, он считает, что все уже знает, все привычно и понятно, а с другой стороны видит, что пора что-то менять: на него уже давит эта необходимость. И при этом он боится последствий, которые могут наступить в результате его неверного решения.
Так человек становится распятым между необходимостью и страхом. И он начинает уговаривать, убеждать сам себя, что вообще-то все не так уж и плохо. И чем дольше он тянет с принятием решения, тем выше вероятность, что в какой-то момент на него каскадом посыплются неприятности: то налоговая с проверкой пришла, то офис затопило, то колесо чуть ли не через день на дороге спускает. Так жизнь показывает человеку, что нужно принимать решение.
Как это происходит? Когда человек сталкивается с задачей, заняться которой боится или не знает, как поступить, он успокаивает себя: потом решу, потом об этом подумаю. Так включается диагональная скорость и неосознанная надежда, что все как-то разрешится само.
Так он уходит в ожидание: а может кто-то сделает это за меня, а вдруг сейчас появятся новые клиенты – выручка повысится, и мне не нужно будет ничего менять? Так включается циклическая скорость, и начинаются постоянные попытки себя оправдать: так получилось. В итоге нет принятого решения и нет результата. Когда человек не справляется со скоростью принятия решения, а уходит в цикл, то на него начинает давить сила нерешенной задачи, которая как раз и проявляется в сложных обстоятельствах, идущих извне. Вот таким образом мы, опасаясь нового и неизвестного, часто попадаем в еще большие неприятности.
Но бездумно, сломя голову разрушать все и вся тоже нельзя. Решение должно быть основано на понимании того, какой конечный результат должен быть, и каким образом вы будете его достигать. Другими словами, обязательно нужны знания, дающие понимание, как вы будете это делать, и нужна способность сделать это быстро и четко в соответствии с поставленными задачами.
Этим занимается либо сам руководитель или собственник, либо приглашается специалист. Второй вариант более предпочтителен, потому что в ситуации с серьезными изменениями и обновлениями на предприятии обязательно нужен взгляд со стороны того, кто не варится на этой кухне каждый день. При этом такой человек должен быть независимым, он должен быть в состоянии дать свою экспертную, компетентную и независимую оценку того положения вещей, которое имеется на сейчас в компании, и предложить план по изменению ситуации.
Кто бы ни принимал решение, как двигаться дальше и что делать – это обязательно должна быть аргументированная позиция. На каждое предложение вы имеет право задавать уточняющие вопросы, на каждое предложенное действие вам должны ответить почему «так, а не иначе». Чем больше уточняющих вопросов вы будете задавать, тем больше будет проясняться квалификация специалиста.
Если он действительно уверен в том, что предлагает, то он спокойно аргумент за аргументом опишет каждое свое предложение и объяснит – почему. То есть сможет доказать свою позицию. Когда же консультант начинает нервничать и пытается прикрыться за своим огромным опытом, регалиями и статусом, значит, ничего другого он просто сказать не может.
Или он будет всеми способами стараться ввести вас в заблуждение, создавая вам некую зону конфиденциальности по принципу: вы знаете, мы используем особую технологию, она не разглашается, но ее используют в Пентагоне, ФСБ и Кремле. Это показатель того, что вас попросту хотят обмануть. И в таком случае стоит серьезно подумать, стоит ли работать с таким специалистом. Если он умеет и его умения основываются на знаниях, если он много раз это делал, то он всегда сможет рассказать – почему и для чего.
Обязательно уточняйте, какое количество времени необходимо на решение задачи в целом. Это должен быть конкретный срок, поделенный на определенное количество промежуточных этапов, в каждом из которых должен быть свой промежуточный результат. Это необходимо для понимания того, нужно корректировать намеченный курс по изменениям в компании, или все идет по плану. Такие точки контроля нужны не только вам, но и консультанту.
Когда вы принимаете решение менять с помощью стратегического консультанта то положение вещей, которое сложилось на сейчас на вашем предприятии, нужно быть готовым к тому, что стратегический консультант берет на себя ответственность за сопровождение процесса, а заказчик берет на себя сам процесс изменения и обновления компании. По-другому не получится.
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru
Изменения в компании: 5 простых шагов по безболезненному внедрению
Когда бизнес заходит в тупик, то наступает время изменений. Изменения могут быть разного рода, но, как правило, приводят всегда к одному и тому же — к сопротивлению сотрудников, снижению мотивации и иногда даже к распаду команды. Как предотвратить негативные последствия изменений и не допустить еще большего кризиса в организации? В этой статье рассматриваются 5 довольно простых принципов, соблюдение которых поможет внедрить любые изменения наиболее безболезненно.
Изменения для некоторых из нас являются своего рода синонимом военных действий, приводят в тупик, вводят в состояние дискомфорта и вынуждают приспосабливаться. Однако любые изменения являются признаком развития, а значит жизненно необходимы.
Ответственность за мягкое и безболезненное внедрение изменений, как правило, лежит на плечах руководителя. Он должен не только произвести изменения, но также подготовить почву для них и провести адаптационную работу с сотрудниками после внедрения изменений.
Если разобрать шаги по проведению изменений, то это будет выглядеть следующим образом:
Шаг 1. Сбор данных
Прежде чем принимать решение об изменениях и уж тем более перед непосредственным их внедрением необходимо хорошо понимать, что именно происходит сейчас в бизнесе. Чем занимаются сотрудники, какие результаты приносят, с какими трудностями они сталкиваются, как ведут себя клиенты и т.д.
Да, несомненно, предварительный сбор данных занимает приличное количество времени. Но это, поистине, неотъемлемый шаг на пути к любым изменениям. Если, конечно, вы хотите, чтобы их внедрение принесло положительные результаты.
В процессе сбора информации очень важно не погрязнуть в деталях. Всегда есть предел, дальше которого лезть просто бессмысленно.
Также в процессе сбора информации важно не давать воли эмоциям и не принимать скоропалительных решений где-нибудь посреди процесса.
Шаг 2. Составление плана действий
Теперь, когда вы понимаете, что происходит, вы можете с некой высоты взглянуть на бизнес и принять очень важные решения, которые повлекут за собой целую череду событий. Пришло время составить стратегию изменений.
Вы должны понимать и предопределить то, куда вы придете через год и какие действия будете предпринимать в ближайшие дни и месяцы. На этом этапе очень важно найти опытных руководителей, которые либо помогут вам в составлении стратегии, либо дадут советы и приведут примеры из личного успешного опыта. Окружение решает многое. Люди, которые переживали похожие с вами ситуации помогут вам определиться с направлением и поддержат в моменты сомнений.
Однако вы должны принимать решение самостоятельно. Да, это огромная ответственность, но единственно верный путь. Так или иначе на выходе у вас должна получиться четкая стратегия и план конкретных действий на ближайший период времени.
Шаг 3. Публичное заявление
Следующим, пожалуй, самым сложным шагом является проведение собрания внутри компании, на котором вам придется сообщить коллективу о грядущих переменах. Это ни в коем случае не должно быть депрессивное или пугающее мероприятие. Ваша команда уже давно поняла, что началась «буря» и теперь им важно знать, что их капитан точно знает, что делать и уверен в своих действиях.
Расскажите своей команде о новом курсе, о том, что вы и вправду знаете, что делать, куда и как плыть. В своей речи сделайте упор на то, что все проводимые вами изменения направлены на сохранение команды и стабильности оплаты труда. Чем больше уверенности увидят в вас ваши сотрудники, тем лучше и для вас, и для них, и для бизнеса.
Шаг 4. Схемы мотивации
В большинстве случаев изменения в компании касаются и мотивационных схем и внедрение изменений в систему начисления заработной платы безусловно вызовет напряжение и, быть может, даже сопротивление большинства.
Во избежание глобального бунта на корабле вы должны придерживаться двух важных правил:
- Новая схема должна непременно отражать цели и задачи сотрудника.
- В новой схеме начислений должно быть явно продемонстрировано, что необходимо сделать сотруднику, чтобы заработать еще больше, чем прежде.
В новой схеме начислений нужно прописать конкретные ежедневные действия, которые приведут сотрудника к желаемому результату по итогам месяца.
И помните, что любое изменение мотивационных схем обязательно должно проговариваться с сотрудниками как минимум за месяц, до внедрения. Это не должно быть неожиданностью, если вы, конечно, не хотите враз избавиться от половины коллектива.
Шаг 5. Эмоции
Приготовьтесь к тому, что вам будет очень трудно внедрять изменения в устоявшуюся систему, особенно, когда вы столкнетесь с сопротивлением масс. У большинства сотрудников все ваши действия в любом случае вызовут недовольство и могут даже привести к саботажу.
В какой-то момент вам может показаться, что все разваливается и что вы все сделали неправильно. Не поддавайтесь этим эмоциям. Да, будет непросто. Да, немного потрясет. Однако очень скоро вы выйдете из зоны турбулентности.
Побочным эффектом может остаться «тошнота», однако, пройдет и она, а ваш «организм», то есть бизнес, станет от этого только крепче. Эмоции — главный враг изменений. Сохраняйте трезвость мысли и холодный рассудок и у вас все получится!
Источник: piter-trening.ru