Вероятно, вы слышали, что, по статистике, 80% деловых партнерств в конечном итоге терпят неудачу. Звучит крайне пессимистично, тем не менее люди продолжают объединять усилия ради создания бизнеса, поскольку партнерство предлагает несколько очевидных преимуществ:
- комбинированные навыки и знания;
- больший стартовый капитал;
- больший объем доступного кредитования.
Несмотря на все это, четыре из пяти деловых союза разваливаются. Если вы собираетесь начать собственное дело с другим человеком, то вероятно, хотите стать частью тех самых 20% успешных партнерств. Чтобы добиться этого, обратите внимание на следующие признаки того, что ваш потенциальный бизнес-партнер скорее будет помехой, нежели помощью. Если что-нибудь из перечисленного вам знакомо, то, возможно, настало время для прекращения вашего сотрудничества.
1. Ваша выгода несопоставима
Деловые партнерские отношения имеют наибольший шанс на успех, когда у одного члена команды есть недостающие другому знания или навыки. Например, один из вас умеет программировать, тогда как другой хорошо разбирается в инструментах маркетинга. Или вы отличный продажник, а ваш партнер является грамотным специалистом в области бухгалтерского учета и бюджетного планирования.
Не потеряй бизнес-партнёра из-за этих тупых ошибок! / Как выстроить прибыльное бизнес-партнерство?
В случае обратной ситуации, когда вы работаете с тем, у кого опыта значительно меньше (или значительно больше), чем у вас, то преимуществом владеет только один. Соответственно, такое партнерство вряд ли можно назвать полезным. Именно профессиональный баланс обеспечивает обоюдную выгоду участников делового союза, будь она выражена в карьерном развитии или в прибыли компании.
2. У вас возникает конфликт ценностей
Может показаться, что подобные вещи происходят только в супружеских парах, но это далеко не так. Вы и ваш деловой партнер должны обладать одинаковыми бизнес-целями и быть едины в способах их достижения. Если же у вас разный подход к распределению финансов, планированию задач и стратегии в целом, то это создаст существенные проблемы, которые в итоге помешают вам достичь совместного успеха.
Бывший генеральный директор Walt Disney Майкл Айснер сказал однажды: «Редко можно найти делового партнера, который был бы самоотвержен. Если вам повезет, то это произойдет лишь раз в жизни». Дело не в том, что ваш бизнес-партнер должен заботиться об общем успехе больше, чем о своем. Гораздо важнее, чтобы вы разделяли с ним единые цели, ценности, понятия об успехе и трудовой этике.
3. Ваш партнер придерживается устаревших методов работы
В наш цифровой век дела нужно вести пластично и быстро, чтобы пользоваться новыми бизнес-инструментами и маркетинговыми каналами, которые способствуют объективному росту. Фраза «Мы так всегда делали» — одна из худших, которые могут прозвучать при создании нового предприятия. Бизнес-ландшафт подвержен постоянным изменениям.
Наиболее устойчивые предприниматели прилагают большие усилия для адаптации к имеющейся бизнес-конъюнктуре. Вам не следует постоянно убеждать своего делового партнера в том, что новые навыки и технологии необходимы для процветания вашего дела. Если такое происходит, то, вероятно, дальше вам стоит идти разными дорогами.
Нужен ли вам партнер по бизнесу на самом деле?
4. Вы не доверяете друг другу управление бизнесом
Предприниматель должен быть одновременно специалистом в нескольких областях и выполнять множество задач в течение короткого времени. Но никто не может успевать все и сразу. В этом случае бизнес-партнер и должен предоставлять дополнительный набор глаз и ушей, чтобы обеспечить бесперебойную работу предприятия.
Если вы не доверяете своему партнеру управлять бизнесом в ваше отсутствие, то такие деловые отношения ни к чему не приведут. И другого расклада быть не может. Даже если вы доверяете своему компаньону в личном плане, отсутствие профессионального доверия говорит о том, что у вас нет бизнес-партнера, а есть лишь еще один сотрудник. Или вы найдете способ доверять своему партнеру управление бизнесом, или ведите дела самостоятельно.
5. Ваш партнер предлагает проблемы, а не решения
Каждый член бизнес-партнерства должен быть способен создавать эффективные методы решения проблем и сценарии дальнейшего развития. Если один из партнеров тратит все свое время лишь на указание проблем и ошибок, но не на их решение, то это свидетельствует о его непрофессионализме, не говоря уже о том, что это может сильно раздражать другого партнера.
Компаньон, ориентированный на решение проблем, является ценным активом в области финансового управления, разработки продукта, маркетинга и прочих ключевых аспектах вашего совместного бизнеса.
6. Вам не удается разрешать возникающие конфликты
Даже в самых удачных бизнес-партнерствах существуют разногласия. В конце концов, это является еще одним доказательством того, что компаньоны одинаково беспокоятся о будущем предприятия и прилагают равные усилия для преодоления трудностей.
Проблема возникает в том случае, если эти разногласия никогда не приводят к успешным резолюциям. Люди, имеющие разные мнения, и являющиеся профессионалами, должны уметь прислушиваться к аргументам друг друга и находить наиболее компромиссный и оптимальный выход из сложившегося спора. Если же вы не можете разрешать конфликтные ситуации конструктивно, ваше деловое партнерство окажется под серьезной угрозой, особенно если у вас равные доли владения бизнесом. Ведь в этом случае еще труднее определить, за кем должно быть последнее слово.
Источник: hussle.ru
Неэффективные партнёры: как заставить юрфирму работать лучше
Что делать с партнёром юридической фирмы, если он работает недостаточно эффективно? Можно игнорировать низкие показатели, но рано или поздно придётся принять меры. В противном случае низкая производительность труда может привести к серьёзным последствиям и для фирмы, и для ее сотрудников. Что такое неэффективность в юрбизнесе и как справиться с ситуацией, рассказывают американские и российские эксперты.
Чтобы объективно оценить эффективность работы юриста в юридическом консалтинге, лучше заблаговременно чётко прописать критерии оценки. «О недостаточной эффективности партнера можно говорить тогда, когда им не выполняются базовые правила партнерского договора, касающиеся деятельности всех партнеров. Это обычно определяется нижней границей планки по выручке, которую партнер должен показать в течение года», – объясняет Евгений Жилин, партнёр юридической фирмы «ЮСТ».
В крупных «рульфах» эта планка для долевых партнеров составляет сотни тысяч долларов в год. Однако если партнер не может преодолеть заявленный рубеж, это далеко не всегда говорит о плохой работе. Когда на недостижение показателей можно закрыть глаза, как поддержать не выполняющего норму юриста, а когда стоит расстаться с ним навсегда? Советуют российские и западные эксперты.
Недостаточно зарабатывающий – не всегда неэффективный
Недостаточная производительность – невыполнение норм, прописанных в партнёрском договоре, – может быть результатом целого ряда причин, с которыми есть возможность справиться — тренингами, честным разговором или гибким графиком, убеждены эксперты. «Первый шаг – диагностика того, что происходит, за которой следует определение верной стратегии», – говорит Дебора Кнапп, коуч для юристов и бизнесменов, управляющий директор Akina Corp, которую цитирует издание Law360. Ведь причина проблем – не только лень. Сложностей могут добавить недостаток нужных навыков, незнание собственных сильных сторон или перемены на рынке. «Волатильность в юридическом бизнесе довольно сильная, и если на фирме в целом она может сказываться в меньшем размере, то для отдельных партнеров доходность по проектам год от года может существенно разниться, иногда разница составляет кратную величину. Поэтому, опять же, если партнер в предыдущем году троекратно перекрыл планку по выручке, а в текущем «недобрал» 10 или 20 %, вряд ли стоит серьезно говорить о его неэффективности», – уверен Евгений Жилин.
Применять партнёрский договор лучше с осторожностью. «Партнерство – это не то же самое, что цех по производству молока, это прежде всего коллектив единомышленников, объединенных общими ценностями и устремлениями, и поддержание в этом коллективе правильной атмосферы является высшей ценностью для всех партнеров», – предупреждает Жилин. «Практически речь идёт о том, чтобы попросить уйти совладельца фирмы», – говорит о наихудшем сценарии Кент Циммерман, советник по стратегии юриндустрии Zeughauser Group.
Важны не только цифры
Не стоит торопиться жечь мосты с тем, кто на первый взгляд тянет фирму вниз, – важны не только количественные показатели. Кто-то из партнеров, например, «звезда» в работе с клиентами и проектами: в его портфеле заказов десятки и даже сотни проектов в год, и выручка может значительно превышать ту, которую приносят другие партнеры.
Но означает ли это, что другие партнеры работают недостаточно эффективно? Совсем необязательно, уверен Евгений Жилин. «Эти партнеры могут также заниматься пусть меньшим объемом поручений, но, к примеру, вести более статусные и сложные дела, которые создают фирме положительную репутацию. Есть и те партнеры, которые преуспевают на почве маркетинговой и медийной активности. У них на ведение проектов остается значительно меньше времени, и, опять же, прямая выручка от их деятельности может быть ниже. Но медийная активность такого партнера все равно работает на всю фирму, и, по определению, такого партнера так же вряд ли можно считать менее эффективным», – убеждён он.
Однако если то, что партнёр не тянет возложенную на него нагрузку, очевидно, то полностью игнорировать снижение показателей не стоит. «Если недоработки хронические и тянутся не один год, стоит задуматься, хотите ли вы, чтобы ваша компания была подходящим местом для такого человека», – говорит Циммерман. Ничего не предприниматьть – отличный способ деморализовать тех, кто работает хорошо, и отпугнуть профессионалов, пытающихся перейти в компанию, уверен он.
Как повысить эффективность
Как только речь заходит о том, как мотивировать сотрудника работать больше и лучше, первое, о чём упоминают, – деньги. Но, хотя финансовые манипуляции – отличный способ воздействия, урезать компенсацию, как правило, плохой выход, который чаще всего только усугубит проблему. «Неэффективный партнёр в транспортерной модели бизнеса наказывает себя сам: no money no honey», – констатирует Иван Апатов, управляющий партнёр компании White Collar Strategy, специализирующейся на юридическом маркетинге. Какие выходы предлагают эксперты?
Прямой разговор:
Поговорите напрямую с глазу на глаз – такой подход может отлично сработать. Встречи позволяют и оценить ситуацию, и придать динамику работе партнёра, и идентифицировать проблему, и обсудить варианты решения. «Очень сильно мотивирует, когда в личной беседе тебе говорят: мы хотим от вас вот этого, это обещали вы сами, давайте посмотрим, как мы можем вернуться к прежним показателям», – говорит Эбби Каплан, партнёр-основатель юрфирмы Kluger Kaplan Silverman Katzen Когда вы намерены обсудить с неэффективным сотрудником, каким образом ему начать работать лучше, большую роль играет его собственная инициатива. Помочь людям участвовать в спасении самих себя действительно важно», – убеждена Кнапп.
Новый вектор:
Отсутствие чёткой сфокусированности на одном направлении в практике партнера – типичный случай, приводящий к снижению показателей, отмечает Кнапп. Выделение личных сильных сторон и интересов – то, что может направить их карьеру в правильное русло, убеждена она. «Понимание того, в какой конкретно нишевой практике следует использовать юриста, может существенно помочь ему в карьере, – отмечает Кнапп. – Сфокусированный на своем направлении специалист существенно расширяет свои возможности». Не стоит бояться переключиться на новую отрасль права, считает эксперт. Совет особенно актуален для тех, кто работал в сильно просевших практиках – например, MЧасто компании, которые нанимают юристов, вынуждены учить их основам маркетинга. И, как только необходимые навыки формируются, уверенность в себе растет, как и понимание того, как продать себя – и внутри, и за пределами компании».
Однако учиться готов не каждый – прежде чем тратиться на дорогостоящие тренинги, стоит оценить, ждут ли этого сами сотрудники. Иногда, отмечает Циммерман, компания предлагает партнёру частично самому оплатить тренинг, чтобы убедиться, что он действительно нужен партнёру. «Не тратьте деньги на людей, которые вряд ли вернут их и не хотят учиться», – предупреждает он.
Когда с партнёром приходится расстаться
Конечно, не каждый неэффективный партнёр может вернуться в нужный ритм в рамках своей компании – несмотря на прилагаемые усилия. Некоторые просто не созданы для жизни в ритме Big Law. Интеллект и выдающиеся академические достижения не дают иммунитета к проблемам. Возникают ситуации, при которых надо просто пересмотреть направление своей карьеры.
Партнёрство в консалтинговом бизнесе строится на основании взаимных финансовых интересов. Применяются различные модели, но суть остается неизменной – партнёр генерирует прибыль и живёт за счёт этой прибыли, говорит Иван Апатов. Правда, есть исключения – слишком молодые партнёры либо, наоборот, починающие на лаврах. «В первом случае сотруднику присваивают звание партнёра условно – он получает зарплату и участвует в распределении прибыли по итогу года со своим небольшим процентом или долей процента. Такая модель жизнеспособна в том случае, если объем генерируемой прибыли существенно перекрывает высокую заработную плату партнёра», – поясняет Апатов и замечает: такой партнёр всегда находится на прицеле у старших товарищей – оправдывает ли он затраты. Обычно он довольно быстро переходит в статус полноценного акционера.
Во втором случае партнёр обычно стоит у истоков компании. Хотя в текущих проектах он участвует не так активно, решающее значение имеют его репутация и авторитет. «Такой партнёр полезен с точки зрения управления, позиционирования и голосования на партнёрских советах. На российском рынке юридических услуг есть примеры фирм с партнёрами в таком статусе», – поясняет Апатов.
Тем не менее экономическая целесообразность в такой модели может и должна присутствовать, соглашаются эксперты. Партнёров, как правило, не понижают, это очень сильный удар по имиджу. «Это большая редкость, поскольку на такие позиции попадают очень эффективные люди, которые знают, зачем они на это идут. Цели и задачи обычно долгосрочные», – говорит Кирилл Бахтигараев, старший консультант компании Cornerstone. Чаще всего от партнёров просто избавляются. По мере того, как юрбизнес всё сильнее ориентируется на прибыльность по аналогии с бизнесом в других областях, увольнение партнеров превращается в новый тренд – не только на западном юррынке (см. «Игра на понижение: как уволить партнёра из юрфирмы»), но и на российском. «На фоне общего снижения доходности очень вероятно не только снижение зарплат партнёров, но и их увольнение», – констатировал Дмитрий Прокофьев, партнёр рекрутинговой компании Norton Caine Legal Recruitment.
«Партнёрства учреждают люди, они же их ликвидируют», – заключает Иван Апатов.
- Рынок труда юристов
- Рынок юридических услуг, Юридическое сообщество, Суды и судьи
Источник: pravo.ru
Как не поссориться с партнером по бизнесу
Свой бизнес я строил с нуля. В 1993 году, заканчивая МАДИ, занялся компьютерным подбором автомобильной краски. Никаких связей у меня не было, родители — ученые. Денег тоже не было. Помещение — маленькую комнату в полуразрушенном НИИ — арендовал с условием, что заплачу через два месяца, как начнем что-то зарабатывать.
Я противник совместной работы с родственниками, но зарплату наемным сотрудникам платить было нечем, так что первое время мне помогала жена. Как только смог нанять человека на зарплату, она ушла. Вскоре мой друг Александр Горелов стал моим бизнес-партнером, мы до сих пор вместе развиваем компанию. Я ни минуты не сомневаюсь в том, что один никогда не добился бы того, чего мы добились. Сейчас «Авторемонтные системы» — один из ведущих поставщиков оборудования и материалов для кузовного ремонта автомобилей с филиалами практически во всех крупных городах России.
Недавно мы достроили лакокрасочный завод в Твери, где будем выпускать индустриальные и авторемонтные материалы. Проектировали все немцы, строили финны. Стоимость проекта — около 1 млрд рублей. Когда затевали стройку (это было еще до кризиса, в 2008 году), многие говорили: вы сумасшедшие, кому в нашей стране нужны такие производства, лучше постройте склады или бизнес-центр.
Но мы не хотели тупо следовать тренду. И не прогадали, хотя подводить итоги еще рано. Первые наши материалы — мы разрабатывали их в тесном сотрудничестве с лучшими немецкими специалистами, на поиск которых ушел не один месяц, — будут выпущены в начале следующего года.
Несколько лет назад я прочитал книгу гуру менеджмента Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель», главный вывод которой — такого руководителя не бывает. Адизес утверждает, что у любой успешной организации должно быть четыре основных функции — производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграция.
И если хотя бы один из этих компонентов отсутствует, компании угрожает болезнь. Так вот, людей, которые могут совместить в себе все четыре функции, по мнению доктора Адизеса, в природе не существует. Трудно быть одновременно нацеленным на результат, уделять внимание деталям, обладать предпринимательской жилкой и помнить об интересах людей.
Я тоже уверен, что идеальных людей не существует и самых лучших результатов можно добиться только в команде, в команде лидеров. И эти лидеры не должны быть одинаковыми, у них должны быть разные компетенции! Я знаю, в чем я не очень силен, и знаю, что эти моменты удачно компенсирует мой бизнес-партнер. Кстати, если проанализировать историю любой успешной компании, то можно увидеть, что она добилась успеха благодаря команде людей. Даже в тех случаях, когда успех организации приписывают одному человеку (предлагаю обсудить эту тему в комментариях).
Конечно, найти удачных партнеров очень непросто. За 17 лет нашего совместного бизнеса мы с Александром сотни раз слышали удивленное «И вы до сих пор не разбежались. ». Действительно, есть множество примеров, когда бывшие партнеры по бизнесу расходились, в лучшем случае без громких скандалов, а чаще, к сожалению, превращаясь в заклятых врагов.
В чем секрет нашего сотрудничества?
— Как я уже говорил, мы разные, и сильны каждый в своих областях.
— Мы очень хорошо проверили себя на совместимость еще до того, как занялись совместным бизнесом. В начале 1990-х, в студенческие годы, мы с Сашей купили разваливающуюся «копейку» (ВАЗ-2101) и стали по очереди на ней ездить, причем как по своим делам, так и зарабатывая деньги извозом. Можете представить себе, что такое совместное владение автомобилем, тем более старым?
Почти каждый день что-то ломалось, и можно было бы долго спорить о том, кто виноват в поломке. Например, в конце моей «смены» начали скрипеть тормозные колодки. Менять поздно ночью самому или как ни в чем не бывало передать машину партнеру? Вот уж была настоящая проверка на совместимость!
— Еще до того, как мы стали работать в одной команде, мы четко оговорили все возможные ситуации и наши действия в них. Например, что делать, если один из нас решит выйти из бизнеса? Каким образом мы будем принимать решение о распределении прибыли? Как поступать, если одному из нас срочно понадобятся деньги на личные нужды?
Что делать, если мы не сможем прийти к общему решению? Мы постарались предусмотреть любые сценарии вплоть до самых неприятных.
— Мы очень четко разделили наши функции как собственников и как менеджеров. Я часто вижу, что именно из-за этого происходит разлад в командах. Ведь владение акциями по большому счету дает право только на определенные действия, прописанные в уставе — участие в распределении прибыли, утверждение крупных сделок и стратегических решений, выбор генерального директора и т. п. Но оперативное руководство компанией — совсем другое дело. Если все собственники участвуют в управлении, должна быть четкая договоренность о функциях и ответственности. Да и вознаграждение должно четко разделяться — на зарплату (например, генерального директора) и дивиденды.
— А самое главное — надо уважать друг друга, доверять и понимать, что интересы бизнеса должны быть важнее личных.
1. Идеальных руководителей не бывает, нужна команда.
2. У партнеров должны быть разные компетенции — иначе можно обойтись одному.
3. Прежде чем вместе начать новый бизнес, хорошо бы проверить друг друга на совместимость, например в каком-нибудь общем деле или в экстремальной поездке.
4. Все возможные сценарии надо оговорить «на берегу».
5. Нужно четко разделять права и обязанности собственника и управленца.
6. Надо быть честными и доверять друг другу.
А какие выводы из опыта совместного бизнеса сделали вы?
Источник: www.forbes.ru