Характеристика мебельного предприятия на примере «Мир мебели». Каждый месяц в нашей стране открываются сотни мебельных магазинов — от небольших секций до внушительных торговых центров. Причина тому бум мебельного производства: в последние два года оно растет на 15-20% в год. Всего 3-4 года назад импорт занимал более половины российского мебельного рынка. Всего мебель в России производят около шести тысяч компаний.
Предприятие ООО » Мир мебели » — это два небольших мебельных цеха, занимающиеся сборкой мебели из готовых комплектующих. Предприятие плит МДФ прямо на складе в соответствии с нужными размерами. Фасады, столешницы и фурнитура может быть заказана на мебельных заводах, которые готовы выполнить на заказ элементы с определенными параметрами. Для сборки мебели остается только просверлить нужные отверстия для крепежей и произвести монтаж всех деталей. Такой бизнес требует минимума инвестиций.
К внешним клиентам организации относятся основные покупатели мебели, поставщики сырья, кредиторы, государственные органы и др. Входы и выходы представляют собой основные информационные и материальные потоки, посредством которых организация взаимодействует со своим окружением.
Зачем нужна Модель процессов верхнего уровня?
Таблица 1 – Результаты выделения входов/выходов организации
Источник: kursovik1.ru
Управление бизнес-процессами в организации
- Как создать презентацию
- Гипотеза в курсовой работе
- Цель реферата
- Примеры эссе по педагогике
Помощь в написании студенческой работы
- Помощь с курсовым проектом
- Помощь в написании статей
- Помощь в написании ВКР
- Консультация по решению контрольной
80% учащихся школ и ВУЗов, обратившихся к нам за помощью, повысили уровень знаний и улучшили успеваемость
Все самое важное и интересное в Telegram
Все сервисы Справочника в твоем телефоне! Просто напиши Боту, что ты ищешь и он быстро найдет нужную статью, лекцию или пособие для тебя!
Перейти в Telegram Bot
Подписаться через qr-код
Telegram Bot
- Научные статьи
- Лекторий
- Методические указания
- Справочник терминов
- Статьи от экспертов
- Отзывы об Автор24
- Последние статьи
- Акции партнеров
- Помощь эксперта
- Справочник рефератов
- Решение задач в 2 клика
- Для правообладателей
- Работа для преподавателей
- Работа для репетиторов
- Психологическая помощь
- Партнерская программа
- Реклама на сайте
Включи камеру на своем телефоне и наведи на Qr-код.
2 Моделирование и использование модели бизнес процессов верхнего уровня компании
Кампус Хаб бот откроется на устройстве
Привет! Рады, что конспект лекций оказался полезен
Для копирования текста подпишись на Telegram bot. Удобный поиск по учебным материалам в твоем телефоне
Источник: spravochnick.ru
Курсовая. Л. П. Сажнева Анализ и управление бизнес процессами
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 1.29 Mb.
Бизнес-процессы развития
Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды дея- тельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (табл.2.4.).
21
Таблица 2.4
Характеристики бизнес-процессов развития
Определения
Отличительные особенности
– Бизнес-процессы целью кото- рых является получение прибы- ли в долгосрочной перспективе;
– Бизнес-процессы целью кото- рых является совершенствование и развитие деятельности органи- зации.
– На 80% представляют из себя проекты — процессы, которые выполняются один раз;
– Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проекта- ми;
– Предъявляют иные требования к проектно- му менеджеру в отличие от требований к ме- неджеру операционному.
Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют собой проектную деятельность. Проект
— это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития — это на 80% проек- ты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют техно- логиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менедже- ра операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.
2.3.
Окружение бизнес-процесса
Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес- процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты про- цесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними по- ставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует.
При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рис. 2.3.
22
Бизнес-процесс
Клиент А
Первичный выход
Клиент В
Вторичный выход
Клиент А
Поставщик В
Первичный вход
Вторичный вход
Рис. 2.3. Схема окружения бизнес-процесса
При описании окружения бизнес-процесса его входы и выходы делят на два типа: первичные и вторичные; их характеристики приведены в табл.
2.4.
Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использо- вать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использо- вания следующее. При описании окружения бизнес-процесса нужно сде- лать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные вхо- ды и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.
Таблица 2.5
Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес- процесса
Элемент
Определение и характеристики
Первичный выход Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. Определяется целью, назначением бизнес-процесса.
Вторичный выход Побочный продукт бизнес-процесса, который мо- жет быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью бизнес-процесса.
Первичный вход
Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес- процесса — заказ клиента, план закупок и т. д.
Вторичный вход
Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса — стандарты, прави- ла, механизмы выполнения действий, оборудова- ние и пр.
23
2.4.
Типовые модели выделения бизнес-процессов
Рассмотрим некоторые распространенные модели выделения бизнес- процессов.
Модель цепочки добавления ценности
Модель цепочки добавления ценности (Value Chain Model) разрабо- тана М. Портером. Модель цепочки добавления ценности рассматривает компанию как цель базисных действий, каждое из которых добавляет цен- ность продукту, а оптимизация этих базисных действий максимизирует прибыль и/или минимизирует затраты. Эта модель включает процессы, приведенные на рис. 2.4.
Эта цепочка моделирует как основную, так и вспомогательную дея- тельность компании. Основная деятельность связана с производством и дистрибуцией продукции. Вспомогательная деятельность помогает выпол- нять основную деятельность. Структура бизнес-процессов (перечень под- процессов) модели цепочки добавления ценности приведены в табл. 2.6.
(
П)БП-1.
Внутренняя
логистика
(
П)БП-2.
Производ-
ство
(
П)БП-3.
Внешняя
логистика
(
П)БП-4.
Маркетинг
и продажи
(
П)БП-5.
Обслужива-
ние и сервис
Первичные бизнес-процессы
(
В)БП-6. Материально-техническое снабжение
(
В)БП-8. Управление человеческими ресурсами
(
В)БП-7. Поддержание инфраструктуры компании
(
В)БП-9. Развитие технологий
Всп ом огательные бизнес
-процессы
Прибыль
Рис. 2.4.Бизнес-процессы верхнего уровня модели цепочки добавления ценности
Таблица 2.6
Структура бизнес-процессов модели цепочки добавления ценности
Первичные бизнес-процессы
Вспомогательные бизнес-процессы
– БП 1. Внутренняя логистика
– Хранение ТМЦ
– Учет ТМЦ
– Управление запасами ТМЦ
– БП 2. Производство
– Производство комплектующих
– Сборка продукции
– БП 7. Поддержание инфраструкту-
ры компании
– Планирование и финансирование деятельности
– Учет и администрирование дея- тельности
– Информационное и юридическое обеспечение
24
– Управление производством
– БП 3. Внешняя логистика
– Обработка заказов клиентов
– Отгрузка продукции
– Учет отгрузки
– БП 4. Маркетинг и продажи
– Ценообразование
– Продвижение продукции
– Распределение и продажа продук- ции
– БП 5. Послепродажное обслужива-
ние и сервис
– Монтаж и обучение
– Поддержка клиентов
– Работа с претензиями и ремонт
– БП 6. Материально-техническое
снабжение
– Поиск поставщиков
– Проведение тендеров
– Закупка сырья и оборудования
– БП 8. Управление человеческими
ресурсами
– Подбор и найм персонала
– Обучение персонала
– Мотивация и оплата труда
– БП 9. Развитие технологий
– Проведение рыночных исследова- ний
– Проектирование и разработка но- вых продуктов
– Совершенствование внутренних технологий/процессов
Модель IBL (The International Business Language)
Модель разработана компанией Price Water House Coopers и включа- ет процессы, приведенные на рис.2.5. Процессы цепочки добавления цен- ности непосредственно влияют на продукт или услугу, предоставляемую клиенту.
Рис. 2.5. Перечень бизнес-процессов верхнего уровня модели IBL
25
13-
процессная модель
13- процессная модель разработана Американским центром произво- дительности и качества (American Productiv Ityand Quality Center)и включа- ет процессы, приведенные в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Выходы/результаты бизнес-процессов 13-процессной модели
Бизнес-процесс
Выход/результат бизнес процес- са
Основные процессы
1.
Изучение рынков и потреби- телей
Запросы на создание продуктов, удовлетворяющих новые по- требности клиентов
2.
Разработка видения и стра- тегии
Стратегия организации
3.
Разработка продуктов и услуг
Техническая документация и порядки, необходимые для про- изводства товаров и услуг
4.
Маркетинг и продажи
Заказы потребителей
5.
Производство и поставка продуктов и услуг (произ- водственные компании)
Выполненные заказы потреби- телей
6.
Производство и поставка продуктов и услуг (сервис- ные компании)
Выполненные заказы потреби- телей
7.
Выставление потребителям платежных требований и сервис
Входящий денежный поток
Вспомогательные про-
цессы
8.
Профессиональное и карь- ерное развитие кадров и управление кадрами
Персонал, мотивированный на достижение стратегических це- лей компании
9.
Управление информацион- ными ресурсами и техноло- гиями
Инфраструктура готовая для использования внутри компании
10.
Управление финансовыми и материальными ресурсами
Возможность и право компании продолжать бизнес
11.
Исполнение программы управления охраной внеш- ней среды
Возможность компании про- должать бизнес
12.
Управление внешними свя-
Положительный имидж компа-
26
зями нии
13.
Управление улучшениями и изменениями
Общая конкурентоспособность компании на рынке
27
3.
РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
3.1.
Сущность, цели, этапы и виды реинжиниринга бизнес-процессов
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикаль- ное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачко- образных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показа- телях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Приведенное определение содержит четыре ключевых слова: «фун- даментальный», «радикальный», «резкий» и «бизнес-процесс»:
– под словом «фундаментальное» подразумевается «переосмысление текущих правил и положений ведения бизнеса», которые часто ока- зываются устаревшими, ошибочными или неуместными;
– «радикальное» изменение относится «ко всей существующей систе- ме, а не к отдельным ее частям», т. е. это не поверхностные измене- ния, а отбрасывание всего старого и изобретение абсолютно новых процессов;
– «резкий» — подразумевает, что реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо увеличение показателей деятельности предприятия на 10-100%, а целесообразен только в тех случаях, ко- гда требуется достичь «скачкообразного» улучшения показателей деятельности (500-1000% и более);
– «бизнес-процесс» определяется как система последовательных, це- ленаправленных и регламентированных видов деятельности, в кото- рой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы (результаты процесса), представляющие ценность для потребителей.
Иными словами реинжиниринг представляет собой форму реформи- рования предприятия, которая способствует резкому повышению эффек- тивности его деятельности за счет переопределения бизнес-процессов, корректировки или замены используемой бизнес — модели. Сутью реинжи- ниринга является выделение основных бизнес-процессов предприятия, их детальное исследование и изучение, описание на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования.
28
Многие современные компании приходят к пониманию необходимо- сти реинжиниринга с целью повышения общей эффективности бизнеса.
Этому дополнительно способствуют следующие факторы:
– необходимость представления инвесторам деятельности компании в международных стандартах описания бизнес-процессов;
– подготовка компании к сертификации по международной системе качества ISO;
– создания новых подразделений или направлений деятельности компа- нии.
К основным преимуществам проведения реинжиниринга относятся:
– выработка оптимальных путей реализации основной стратегии ком- пании с учетом растущей конкуренции и развивающихся техноло- гий;
– повышение качества взаимодействия между сотрудниками и подраз- делениями компании;
– обеспечение контроля финансовых и временных затрат, а также оценка их долевого участия в конечной цене продукта;
– создание механизма выработки должностных инструкций, положе- ний, регламентов и прочих документов.
Реинжиниринг необходим в следующих случаях:
1.
В условиях, когда предприятие находится в кризисном состоя-
нии. Она направлена на решение наиболее острых управленческих, эконо- мических и финансовых проблем предприятия в краткосрочном периоде и рассматривается как один из инструментов антикризисного управления, результатами которого является создание условий для эффективного функционирования. В современных условиях такая ситуация характерна для большей части государственных и значительной части частных пред- приятий.
2.
В условиях, когда текущее положения предприятия можно в це-
лом признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности
являются неблагоприятными. В этом случае реинжиниринг может быть своевременной упреждающей реакцией на негативные изменения, которые пока еще не приобрели необратимого характера.
3.
Реинжиниринг может быть проведен на благополучных, развива-
ющихся предприятиях в целях отрыва от конкурентов и создания уни-
кальных конкурентных преимуществ.
29
Иными словами можно выделить два вида реинжиниринга: реин-
жиниринг в условиях кризиса и стратегический реинжиниринг, потребность в котором возникает в случае наличия неблагоприятных прогнозов развития предприятия или с целью большего отрыва от конкурентов. Стратегический реинжиниринг является составной частью общей стратегии развития пред- приятия и служит одним из инструментов достижения его долгосрочных целей.
Важно также различать реинжиниринг бизнес-процессов и их регу- лярное совершенствование (см. табл. 3.1).
Таблица 3.1.
Совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов
Параметр
Совершенствование
Реинжиниринг
Уровень изменений
Наращиваемый
Радикальный
Начальная точка
Существующий процесс
«Чистая доска»
Частота изменений
Непрерывно/ единовременно
Единовременно
Длительность изменений Малая
Большая
Направление изменений Снизу вверх
Сверху вниз
Охват
Узкий — на уровне функ- ций (функциональный подход)
Широкий — межфункцио- нальный
Риск
Умеренный
Высокий
Основное средство
Стратегическое управле- ние
Информационные техно- логии
Тип изменений
Изменение корпоративной культуры
Культурный/структурный
В этом контексте также важно отметить необходимость различать близкие по звучанию, родственные, но все же различные по смыслу тер- мины:реструктуризация предприятия, реорганизация и реинжиниринг биз- нес-процессов.
Реструктуризация предприятия — это изменение его структуры, т. е. порядка, расположения его элементов, оптимизации системы функци- онирования, а также элементов, формирующих его бизнес. Более формаль- но реструктуризацию можно определить так: реструктуризация — это процесс комплексной оптимизации системы функционирования предприя- тия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной
30
стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности произ- водства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управ- лению.
Термин «реорганизация» имеет вполне определенное значение, за- фиксированное в нормативно-законодательных актах: ГК РФ ч. 1, ст. 57-
60,
ФЗ «Об акционерных обществах», ст. 15-20 и ФЗ «О защите конкурен- ции».Согласно перечисленным законодательным актам основными спосо- бами реорганизации предприятия, зарегистрированного как открытое ак- ционерное общество, признаются следующие, различающиеся аспектами перехода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование (в иную организационно-правовую форму), ликвидация.
Исходя из приведенных определений ясно, можно выделить три ключевых отличия в описании процессов реинжиниринга и реструктуриза- ции.
Во-первых, объект проводимых изменений. Как уже отмечалось, в случае реструктуризации изменению подвергаются характеристики состо- яния системы (структура организации), в случае реинжиниринга — внут- рисистемные процессы.
Второе отличие заключается в масштабах проводимых изменений.
Реинжиниринг, в его «классическом» определении, ориентирован на пол- ную, абсолютную замену существующих процессов («с чистого листа», либо с учетом прежнего опыта). Реструктуризация же подразумевает структурные преобразования как всей системы (в масштабах реинжини- ринга), так и отдельных ее подсистем и элементов. В этом, кстати, заклю- чается так называемый парадокс «ограниченности революционного про- рыва» реинжиниринга: он призван решать идеологические проблемы, но не решает (и не должен решать) технические, оперативные задачи.
Третье отличие находит свое отражение в степени формализации процесса, а точнее его главной цели. Так реинжиниринг в его «классиче- ском» определении подразумевает обязательный переход к процессной схеме ведения бизнеса, с отказом от функциональной структуры, с внедре- нием автономных междисциплинарных рабочих групп. Процесс же ре- структуризации не столь формализован и предполагает достаточно широ- кий диапазон конечных структур.
31
3.2.
Этапы проведения реинжиниринга
Реинжиниринг предполагает решение следующих задач (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Последовательность решения задач реинжиниринга
В связи с этим реинжиниринг проводят в несколько этапов, совпа- дающих по характеру выполняемых работ с задачами, представленными выше.
1.
Подготовительный этап. Включает два подэтапа:
1.1.
Обследование предприятия. Ключевая задача этапа — идентификация бизнес-процессов предприятия, составление перечня бизнес-процессов, их разделение на основные, вспомогательные и процессы развития, оценка состава и объема работ. На этапе производится разработка системы критериев оценки эффективности существующих и перспективных бизнес-процессов (время выполнения процесса в целом, степень автоматизации, стоимость, количество функций).
1.2.
Подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов предприятия. Разрабатываются и согласовываются этапы работ и календарный план выполнения реинжиниринга бизнес-процессов компании.
Источник: topuch.com
