Актуальность темы отражает тот факт, что поддержание на должном уровне информатизации магазина бытовой техники позволит упорядочить и формализовать принимаемые служебные решения, повысить эффективность работы специалистов и дать прирост производительности труда.
Наряду с традиционными — материальными и энергетическими ресурсами — современные информационные технологии, которые позволяют создавать, хранить, перерабатывать и обеспечивать эффективные способы представления информации потребителю, стали не только важным фактором жизни общества, но и средством повышения эффективности управления всеми сферами производственной деятельности. Уровень информатизации, кроме того, становится одним из существенных факторов успешного экономического развития и конкурентоспособности региона, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Тема представленной работы: «Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Продажи».
Цель проектирования заключается в повышении уровня информатизации предприятия в области учета продаж.
10 задач решаемых с помощью описания бизнес-процессов
Объектом исследования был выбран магазин бытовой техники.
Предметом исследования являются технологии автоматизации основных учетных операций, связанных с продажей бытовой техники.
1 Аналитическая часть
1.1 Выбор комплекса задач автоматизации
В качестве объекта автоматизации выбран магазин бытовой техники. Магазин предлагает своим клиентам высококачественную бытовую технику от ведущих европейских брендов.
Магазин создан в 2017 году. Организационная форма – общество с ограниченной ответственностью. В штате сотрудников находится 56 человек.
В ходе анализа предметной области была выявлена следующая миссия магазина: «Магазин должен предлагать покупателям только высококачественную бытовую технику».
Стратегия развития магазина ориентирована на выполнение следующих задач:
- Увеличение оборота товара в пять раз к концу 2020 года;
- Увеличение доли рынка к концу 2020 года;
- Поддержание рентабельности на уровне 15-20% путём пристального внимания к расходам и стоимости проданных товаров;
- Стимулирование осведомлённости потенциальных клиентов через упоминания в печатных изданиях и интернет-ресурсах.
- Открытие новых путей реализации продукции
Магазин имеет следующую организационную структуру (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 – Организационная структура магазина
Общее руководство организацией осуществляет генеральный директор.
В подчинении у директора находятся заместитель директора и финансовый директор, а также начальники отделов и юрисконсульт. Финансовому директору непосредственно подчиняется главный бухгалтер.
Заместителю директора подчиняются отделы маркетинга (анализ рынка) и отдел рекламы. Отдел информационных технологий занимается установкой, настройкой, техническим сопровождением и обслуживанием аппаратных и программных средств организации.
Отметим отдельно структурные подразделения, которых коснётся автоматизация – это склад (вся номенклатура бытовой техники, категории товаров), отдел продаж (обработка заказов, оплата и доставка бытовой техники покупателю).
В рамках представленной курсовой работы планируется автоматизация работы отдела продаж. К основным функциям отдела продаж относят:
- Отпуск товара со склада;
- Оформление заказов;
- Ведение базы данных (товаров, категорий, производителей, клиентов);
- Оформление расходных документов.
Рассмотрим некоторые технико-экономические показатели магазина, таблица 1.1.
Таблица 1.1 Технико-экономические показатели
Наименование характеристики (показателя)
Значение показателя на 01.11.2019
Количество постоянных клиентов
Количество товарных групп
Количество брендов, с которыми сотрудничает компания
Количество контрагентов, с которыми сотрудничает компания
Количество филиалов в России
Количество филиалов за рубежом
Среднее количество продаж в год
1.2 Характеристика существующих бизнес-процессов
Клиент может совершить заказ техники непосредственно в магазине или по телефону. Менеджер регистрирует клиента, после чего начинает согласовывать с ним заказ. Менеджер готовит для клиента презентационные документы (коммерческое предложение на основании первичной информации, образец договора, прайс-листы).
После согласования менеджером всех нюансов с клиентом оформляется заказ и выписывается счет на оплату. После того, как заказчик оплатил выставленный ему счет наличным или безналичным способом оплаты. Работающий с ним менеджер оформляет необходимые документы и отпускает товар. При необходимости клиент может заказать доставку.
В то же время, товаровед занимается ведением базы данных производителей, товаров и проделанных операций:
- Ведет учет количества товара на складе;
- Добавляет данные о новом товаре, либо редактирует данные уже имеющегося на складе товара;
- Составляет отчеты о проделанных операциях.
На сегодняшний день все данные, которые менеджер по продажам использует в работе, хранятся в формате xls-файла. Редактирование информации осуществляется с помощью MS Excel.
С помощью CASE-средства BPWin построим модель бизнес-процесса «Продажа бытовой техники». Контекстная модель построена в методоолгии IDEF0. В IDEF0 модели процесса предоставляются в виде иерархической совокупности взаимодействующих функций (работ) и стрелок. Входная информация преобразуется в выходной сигнал, с помощью чего или кого регламентируется в выполнение определённой функции.
Основным компонентом модели является блок и стрелки. Функциональный блок изображается в виде прямоугольника и обозначает собой некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы. Второй элемент диаграммы — стрелка, она бывает четырёх типов: вход, выход, механизм, управление.
Главной компонентой диаграммы является «Продажа бытовой техники». Входные потоки для работы представляют собой: «Заказ», «Оплата заказа», «Информация о технике». На выходе формируются информационные потоки «Выполненный заказ», «Чек», «Расходная накладная» и «Прайс-лист». На диаграмме присутствуют также затунелированные (относящиеся ко всем сущностям декомпозиции) стрелки управления «Устав организации», «Нормативная документация» и стрелки механизмы «Менеджер» и «Товаровед».
Контекстная диаграмма изображена на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 – Контекстная диаграмма
Рисунок 1.3 – IDEF0, первый уровень декомпозиции
Модель DFD или диаграмма потоков данных представляет собой иерархию функциональных процессов, связанных потоками данных. Цель такого представления- продемонстрировать, как каждый процесс преобразует свои входные данные в выходные, а также выявить отношения между этими процессами. В отличие от стрелок IDEF0, которые представляют собой жесткие взаимосвязи, стрелки DFD показывают, как объекты (включая данные) двигаются от одной работы к другой. Это представление потоков совместно с хранилищами данных и внешними сущностями делает модели DFD более похожими на физические характеристики системы — движение объектов (data flow), хранение объектов (datastores), поставка и распространение объектов. DFD декомпозиции второго уровня представлены на рисунках 1.4, 1.5.
Рисунок 1.4 – DFD, «Оформление заказа», второй уровень декомпозиции
Рисунок 1.5 – DFD, «Формирование прайс-листа», второй уровень декомпозиции
Модель IDEF3 описывает переходы объектов. IDEF3 показывает причинно-следственные связи между ситуациями и событиями в понятной эксперту форме, используя структурный метод выражения знаний о том, как функционирует система, процесс или предприятие. Окончание одной работы может служить сигналом к началу нескольких работ, или же одна работа для своего запуска может ожидать окончания нескольких работ. Перекрестки используются для отображения логики взаимодействия стрелок при слиянии и разветвлении или для отображения множества событий, которые могут или должны быть завершены перед началом следующей работы. Различают перекрестки для слияния и разветвления стрелок.
Рисунок 1.6 – IDEF3, «Выполнение заказа», второй уровень декомпозиции
1.3 Характеристика документооборота, возникающего при решении задачи
В результате анализа обязанностей, схемы работы, очередности обработки информации выделены следующие недостатки:
- большие затраты внимания менеджера по продажам на выполнение рутинных операций, ведение клиентской базы, составление заказов и отчетов;
- неполное и неэффективное использование технических средств, имеющихся в наличии;
- низкая оперативность, снижающая качество работы.
В настоящий момент в качестве системы документооборота в компании используются программные продукты из пакета MS Office. Проблема заключается в большом количестве несистематизированных данных, получаемых и обрабатываемых в процессе продажи бытовой техники. Выделим основные узкие места бизнес-процесса.
Отсутствие структуры данных, единой системы хранения и обработки приводит к следующим проблемам:
- Сложность оперативного получения необходимой информации о продажах и товарах;
- Неверный расчет потребностей в товарах из-за некорректных или противоречивых данных;
- Периодическое отсутствие необходимых товаров на складе;
- Большие временные затраты на подсчет остатков и формирование потребностей.
- Повторный ввод информации, данных о товарах и контрагентах.
- Организовать учет продаж и остатков на административной панели разрабатываемого приложения.
- Отражать динамику продаж мебели в административной панели разрабатываемого приложения.
- Отражать остатки каждого товара на складе в административной панели разрабатываемого приложения
- Организовать хранение данных о контрагентах в базе данных с возможностью редактирования этих данных в административной панели разрабатываемого приложения
Сложность поиска товара.
- При заполнении расходных, приходных накладных и других документов, приходится искать товар в огромном списке товаров склада.
- При определении наличия товара на складе для презентации его клиенту также приходится искать товар в огромном списке товаров склада.
- Отображать категории товаров с возможностью просмотра товаров выбранной категории.
- Отображать информацию о товарах с возможностью фильтра и сортировки данных о товарах магазина.
Выявленные недостатки текущих бизнес-процессов отрицательно сказываются на эффективности работы магазина. Ниже представлена схема продажи товара, рисунок 1.7.
Рисунок 1.7 — Схема обработки заявки
Для решения перечисленных недостатков было решено спроектировать информационную систему, которая позволит автоматизировать бизнес-процесс продажи бытовой техники. Разработка такой информационной системы позволит устранить все перечисленные выше недостатки.
Для большей наглядности рассмотрим данные, представленные в таблице 1.2.
Таблица 1.2 – Трудозатраты на обработку заявок
Сбор информации от клиента
Источник: www.evkova.org
Перечень показателей бизнес-процесса
Приводится перечень целевых показателей по трем группам:
* показатели выходов (продуктов) бизнес-процесса;
* показатели удовлетворенности потребителей бизнес-процесса.
Регламент анализа бизнес-процесса его владельцем.
Приводится порядок действий владельца и руководителя (руководителей) бизнес-процесса:
* но оценке соответствия бизнес-процесса целевым показателям;
* планированию и принятию корректирующих действий по установленным
отклонениям;
* планированию и принятию предупреждающих действий по возможным
отклонениям;
* установлению целевых показателей бизнес-процесса на следующий период.
Регламент отчетности владельца бизнес-процесса.
Приводится порядок отчетности владельца бизнес-процесса перед вышестоящим руководителем, перечень показателей для отчетности, формы отчетности.
4.11.Регламент анализа со стороны вышестоящего руководителя.
Приводится порядок анализа бизнес-процесса и принятия решений со стороны вышестоящего руководителя.
Документирование и архивирование.
Указывается место и срок хранения контрольного экземпляра документа во время его действия и после аннулирования.
Порядок внесения изменений.
Указывается периодичность пересмотра настоящего документа. Ответственность за своевременный пересмотр документа и внесение изменений несет руководитель, утвердивший данный документ. Предложения о пересмотре готовит владелец процесса.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Перечень показателей бизнес процесса
Настоящая статья посвящена разработке универсальной методики, состоящей из последовательно реализуемых этапов и позволяющей определять приоритетные процессы системы менеджмента качества (СМК) организации. Методами направленного и систематизированного поиска информации обоснована необходимость определения процессов, требующих первостепенного внимания и последующего улучшения.
На основе систематизации теоретических данных проведен анализ недостатков существующих подходов определения приоритетных бизнес-процессов. Определены универсальные критерии приоритетных процессов: важность, проблемность, возможность изменения. Предложены балльные шкалы оценки критериев приоритетности процессов, определяемые экспертным методом.
Для определения групповых и ярусных коэффициентов построено дерево бизнес-процессов. Используя квалиметрический подход, определены числовые значения предложенных критериев, а также рассчитан индекс приоритетности процессов СМК организации, представляющий числовую интегральную оценку приоритетности данного процесса. Проведенный анализ Парето на основе АВС-анализа позволил определить три группы приоритетности процессов СМК: наиболее приоритетные, средние по приоритетности и наименее приоритетные процессы. Методика апробирована на примере процессов СМК организации.
приоритетность
бизнес-процесс
критерии приоритетности
индекс приоритетности
анализ Парето
квалиметрический подход
1. Корнышова Е.М. Определение приоритетов в управлении бизнес-процессами на предприятии [Текст] / Е.М. Корнышова // Российский экономический интернет-журнал. – 2007. – № 1. – С. 53.
2. Косых Д.А. Методика повышения качества и конкурентоспособности рецептурной продукции на основе функционально-стоимостного анализа [Текст] / Д.А. Косых, Л.Н. Третьяк // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2–1. – С. 23–29.
3. Косых Д.А. Формирование и развитие операционного управления маркетинговой деятельностью промышленных предприятий: Автореф. дисс. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук. – Екатеринбург, 2006. – 25 с.
4. Блинов А.О. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст]: учебное пособие / А.О. Блинов, О.С. Рудакова, В.Я. Захаров, И.В. Захаров // под ред.
А.О. Блинова. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 343 с.
5. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. [Текст] / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 288 с.
Благодаря широкому применению международных стандартов серии ИСО 9000 большинство современных компаний с целью улучшения результативности и эффективности ключевых бизнес-процессов, оформленных в единую сеть внедрили новую стратегию менеджмента, ориентированную на применение процессного подхода к управлению организацией.
Принципы менеджмента системы качества требуют постоянного улучшения каждого её элемента. Отсюда возникает необходимость определения, какие бизнес-процессы функционируют на приемлемом уровне, и для них достаточно постепенного улучшения, какие бизнес-процессы протекают настолько неэффективно, что целесообразнее будет построить их заново, и какие бизнес-процессы вообще нецелесообразно подвергать значительным изменениям. В связи со сказанным возникает проблема выбора бизнес-процессов, приоритетных для развития организации в соответствии с текущим состоянием системы, выявление степени полноты требуемых изменений, которые необходимы для повышения ее эффективности и результативности. Приоритетность бизнес-процесса целесообразно определять с учетом стратегии организации, результатов оценки показателей бизнес-процесса, а также после определения ключевых факторов успеха. Основным результатом определения приоритетных бизнес-процессов должен стать рейтинг приоритетов областей, которые нуждаются в улучшениях или совершенствовании.
Главная цель определения приоритетных бизнес-процессов – составить полный перечень тех бизнес-процессов, для которых в первую очередь необходима оптимизация и совершенствование.
Цель и задачи исследования – на основе анализа недостатков существующих подходов и критериев определения приоритетных бизнес-процессов предложить улучшенную методику их выбора.
Материалы и методы исследования: формально-логический анализ, методы систематизации теоретических данных, методы направленного и систематизированного поиска информации, экспертные методы построения балльных шкал, методы и инструменты управления качества и квалиметрического анализа.
Результаты исследования и их обсуждение
Как известно, при определении приоритетных бизнес-процессов действует принцип Парето – «20/80», сформулировать который, в соответствии с тематикой исследования, можно следующим образом: «20 % всех бизнес-процессов создают 80 % результата деятельности компании». Отсюда вытекает необходимость поиска, анализа и ранжирования оптимальных и эффективных путей совершенствования системы функционирования предприятия, направленных именно на эти 20 % бизнес-процессов, создающих основной результат деятельности организации.
Данное суждение позволяет выделить в качестве одного из критериев приоритетности важность (I) бизнес-процесса, характеризующую степень его вклада в достижение стратегических целей организации. Для улучшения деятельности организации в первую очередь необходимо выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение окажет наибольший положительный эффект на результаты деятельности организации. Однако не всегда бизнес-процесс нуждается в изменениях и улучшениях. В таких случаях не имеет смысла проектировать мероприятия по улучшению, так как подобные мероприятии не принесут значительных изменений. Отсюда вытекает второй критерий приоритетности бизнес-процессов – проблемность (P) бизнес-процесса, характеризующая необходимость внесения изменений в функционирующий бизнес-процесс.
Кроме того, деятельность любой организации связана с наличием огромного количества ограничений различной природы: ограниченность человеческих, финансовых, информационных ресурсов, инфраструктура предприятия, оборудование, производственные мощности, развития технологий, внешние факторы и т.п. Подобные ограничения обуславливают наличие третьего фактора приоритетности – возможности изменения (O) бизнес-процесса, характеризующего степень возможности и стоимости проведения его изменений и улучшений. Согласно этому критерию, необходимо выбирать те бизнес-процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения.
Таким образом, для нахождения «заветных» 20 % бизнес-процессов, требующих улучшения, целесообразно оценивать важность, проблемность и возможность изменений бизнес-процессов применительно к деятельности конкретной организации.
Оценка этих критериев для каждого бизнес-процесса позволяет проводить их формальное и объективное ранжирование, выбирать наиболее приоритетные для последующей оптимизации. Самыми приоритетными будут те бизнес-процессы, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными с точки зрения их совершенствования.
На практике руководители нередко полагаются на свой опыт и интуицию для определения приоритетных бизнес-процессов, которые могут давать как положительные результаты, так и негативные. Однако, учитывая сложную природу системы бизнес-процессов и постоянно увеличивающийся объем информации, возникает потребность в применении научно обоснованных методов принятия решений.
В практике проектирования систем бизнес-процессов существует несколько подходов, с помощью которых можно определить приоритетные бизнес-процессы.
Наиболее распространенными являются следующие подходы к определению приоритетности процессов: Хаммера и Чампи; подход, разработанный в рамках проекта PROSCI; Робсона и Уллаха; Мазура [4, 5].
Анализ представленных подходов к определению приоритетных процессов позволяет сделать три основных вывода:
1) перечень используемых критериев ограничен;
2) большинство критериев не показывают, каким образом критерии связаны с конкретными показателями, характеризующими процессы или ситуацию;
3) несовершенные правила выбора критериев [1].
Существуют и другие подходы определения приоритетных бизнес-процессов, но они не имеют большого распространения, так как их использование является сложным или они разработаны комбинированием основных подходов.
Исходя из вышесказанного, нами разработана методика определения приоритетности бизнес-процессов (процессов СМК), которая позволит устранить выявленные недостатки приведенных выше подходов.
Разработанная методика определения приоритетности процессов СМК реализуется этапами (рис. 1), выполняемыми последовательно.
Рис. 1. Этапы методики определения приоритетности процессов СМК
На первом этапе реализации методики необходимо выделить и классифицировать все бизнес-процессы организации посредством построения дерева процессов СМК (рис. 2). Если это процессы СМК, то процессы могут быть классифицированы на основные процессы, процессы менеджмента, обеспечивающие процессы и т.д.
На основании вышесказанного нами предлагается использовать следующие критерии приоритетности процессов СМК: важность процесса (I); проблемность процесса (P), которая характеризует степень разницы между желаемым и действительным; возможность изменения процесса (O), показывающую степень разрыва между необходимыми ресурсами для изменения и имеющими ресурсами у предприятия, т.е. характеризует необходимые дополнительные затраты.
Для оценки выбранных критериев нами предлагается применить экспертный метод. В табл. 1 представлена балльная шкала оценки критериев приоритетности.
Характеристики балльных шкал оценки критериев приоритетности
Источник: fundamental-research.ru