Телекоммуникационная компания Bell Atlantic (штаб-квартира в Филадельфии) с годовым оборотом 12 млрд долл. США, обслуживающая среднеатлантические штаты США, в прошлом действовала в свободном от конкуренции режиме монополии.
Ввиду этого на опросы потребителей она отвечала тогда, когда у нее было на то время, и не уделяла особого внимания качеству предоставляемых услуг. Но затем окружающая среда для Bell Atlantic изменилась настолько сильно, что самой компания пришлось начать процесс внутренних изменений, которые стали разворачиваться также весьма динамично.
Одной из важнейших сфер бизнеса Bell Atlantic, приносящей до 20% доходов и около половины общекорпоративных прибылей, является оказание услуг по подключению абонентов к компаниям междугородной телефонной связи (Carrier Access Services, CAS). CAS представляет собой связующее звено между корпоративными и частными клиентами Bell Atlantic и выбранными ими компаниями междугородной связи, такими как AT Sprint и MCI. Каждая из семи региональных компаний-операторов, входящих в Bell Atlantic, имела свой порядок обработки заказов на подключение клиентов к компаниям междугородной связи; обработка заказа и его исполнение занимали от 15 до 30 дней для корпоративных клиентов, которым требовалось подключение к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации. Однако, будучи монопольным поставщиком услуг, компания могла не заботиться о том, сколько времени занимает этот процесс.
О курсе «Регламентация бизнес-процессов компании». Вводный урок
Когда у Bell Atlantic неожиданно появились конкуренты, она была не готова к этому. Компании-новички проложили волоконно-оптические кабели (такой технологией Bell Atlantic в то время не располагала) в регионах, где у региональных компаний Bell Atlantic были крупные корпоративные клиенты с большими запросами на голосовую связь, видеокоммуникации и высокоскоростную передачу данных.
Конкуренты смогли не только обеспечить своих потребителей услугами подключения, которые были более надежными и дешевыми, чем услуги Bell Atlantic, но и выполнять заказы на данные услуги за четверть того времени, которое ей требовалось. Очень скоро под давлением конкуренции самая большая и прибыльная в прошлом статья доходов Bell Atlantic начала резко сокращаться.
Менеджер Реджис Филц, назначенный в конце 1990 г. руководителем операций CAS в Bell Atlantic, сразу осознал различия между экономическими результатами собственной компании и ее новых конкурентов. Он понял, что частичные изменения с целью сделать результаты Bell Atlantic чуть лучше, а скорость предоставления ею услуг чуть быстрее, недостаточны, чтобы спасти бизнес компании. Весной 1991 г. Филц пришел к выводу, что только БПР сможет улучшить качество услуг CAS настолько, чтобы вернуть Bell Atlantic ее клиентов. По его мнению, компания нуждалась в существенных в быстрых улучшениях. Сразу после своего нового назначения, Филц лично встретился с руководителями трех крупнейших компаний междугородной телефонной связи (AT Sprint и MCI), чтобы напрямую выяснить, чего они ждут от Bell Atlantic как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Личный контакт был очень важен, поскольку он давал информацию, которую нельзя было получить из маркетинговых исследований. Например, выяснилось, что, хотя официальное требование AT MCI просила сократить временной цикл предоставления услуги до одного дня и т.д.
С помощью внешних консультантов был выполнен «глубокий анализ» процессов приема и обработки заказа на услуги CAS, осуществления пробного подключения, проверки связи и окончательного подключения клиента. В итоге обнаружилось, например, что в промежутке от начала данного процесса до его завершения ответственность за него передается но крайней мере 13 раз от одной рабочей группы к другой, и в него вовлечены примерно 27 различных информационных систем.
Процесс был не только медленным, но и дорогим. Дальнейшие исследования показали, что в то время, как интервал между датой получения заказа и датой предоставления услуги клиенту составлял 15 дней, рабочее время, в действительности затрачиваемое на исполнение заказа, занимало всего около 10 часов, а для 30-дневного интервала этот показатель составлял около 15 часов. Проведенный анализ показал реальную возможность не только значительного сокращения времени, затрачиваемого на осуществление процесса, но также снижения на тот же порядок уровня расходов компании.
Нельзя было тратить время понапрасну, но и действовать вопреки требованиям своих партнеров и потребителей Bell Atlantic тоже не могла. Поэтому проводимые изменения компания должна была сразу делать правильно, без возможности повторять их не один раз, чтобы исправить допущенные ошибки. Учитывая это, были организованы команды по БПР двух типов: одна должна была предлагать идеи, другая — проверять и совершенствовать эти идеи в реальных условиях.
Первую команду назвали «корневой», на должность ее руководителя была назначена женщина-менеджер, которая имела все необходимые для этого качества (ее уважали сотрудники, она была очень контактным человеком, наставником и образцом для подражания). Лидер корневой команды не только должна была вдохновлять других, но и умела это делать на практике.
Главной задачей лидера было собрать в команду специалистов по всем видам работ, составляющим фрагментированный процесс CAS, предварительно убедившись в их компетентности в данной области, авторитете среди сотрудников и нужной контактности. Предназначением корневой команды был мозговой штурм возможных направле-ний перепроектирования бизнес-процесса и определение вчерне его нового варианта. Была поставлена цель — найти способ, с помощью которого Bell Atlantic могла бы практически мгновенно (с нулевым временным циклом) предоставлять клиентам услуги подключения.
Столь амбициозная цель была поставлена по трем причинам. Во-первых, тем, что, по словам клиентов, они хотели бы иметь от Bell Atlantic в долгосрочной перспективе.
Во-вторых, удовлетворение данного запроса вело компанию к глубоким изменениям в существующем процессе, а не ограничивалось обеспечением его отладки. В-третьих, было решено, что нулевой временной цикл есть уровень результатов, которого конкуренты компании никогда не смогут достичь.
Многие члены корневой команды поначалу считали, что поставленная задача невыполнима, и лидеру потребовалось затратить неординарные усилия, чтобы заставить их взяться за дело, что в итоге и произошло. Корневая команда приступила к работе в середине июля 1991 г. и за месяц спроектировала новый бизнес-процесс, который предполагал физическое объединение под единым руководством и в одном месте всех функций старого процесса, ранее географически разобщенных, обособленно управлявшихся и разбросанных по различным отделам компании.
Как только новый процесс был спроектирован, привлекли к работе вторую команду, которая была названа «лабораторной». В ее задачу входила проверка разработанного вчерне корневой командой проекта процесса путем его использования при обработке реальных заказов по CAS. Эта команда должна была опробовать новый процесс, внести в него необходимые, по ее мнению, изменения, а затем сообщить корневой команде результаты. Таким образом, процесс БПР был возобновляющимся, а лабораторная команда превратилась в прототип ситуационной команды, концепция которой была разработана корневой командой.
Лабораторная команда была наделена правом вносить столько изменений в рабочие методы и процедуры, сколько было необходимо, чтобы реально сократить время, затрачиваемое на весь процесс, снизить затраты и создавать бездефектные услуги. Члены команды должны были полностью отказаться от использовавшихся показателей деятельности отделов и функциональных служб, а также от управленческих целей, к которым привыкли, работая в своих обособленных подразделениях. Их единственной задачей стало определение того, как они могут одновременно сократить временной цикл процесса, снизить расходы и повысить качество услуг.
К лабораторной команде перешла ответственность за осуществление операций по обслуживанию клиентов в ряде районов центральной части штата Пенсильвания.
Через несколько месяцев временной цикл оказания командой услуг измерялся уже днями, а не неделями, причем в некоторых случаях ей удавалось снизить этот показатель до нескольких часов. Резко повысилось качество обслуживания: до того, как лабораторная команда стала обслуживать указанную группу клиентов, в компании было 4 человека, в чьи обязанности входило только отслеживание движения невыполненных заказов по CAS. Эту региональную группу полностью сократили и сэкономили на этом более 1 млн долл. США в год, полностью устранив переделки, требовавшиеся в таких случаях.
Концепция ситуационной команды была успешно распространена на все операционные филиалы компании Bell Atlantic. Создаваемые там команды использовали тот же самый процесс и ту же систему управления им, что и в пилотном проекте лабораторной команды. Кроме того, были определены соответствующие этому процессу изменения, которые должны произойти в корпоративной культуре, рабочих навыках, а также необходимые обновления в информационных системах.
Изменения претерпели и управленческие системы компании, Bell Atlantic после проведения БПР осталась иерархически организованной компанией, которая строго контролирует отдельных работников и оценивает результаты их работы на основе внутрифирменных критериев. При этом она движется в направлении создания самоуправляемых и межфункциональных рабочих команд, которые имеют внутреннюю мотивацию к удовлетворению требований клиентов, постоянному сокращению продолжительности временного цикла бизнес-процессов, снижению затрат и повышению качества оказываемых услуг.
Изменяются также культура и система ценностей компании. В старой иерархической организации условием достижения результатов считалось послушание работников, после проведения БПР главным стала их обязательность. Различие здесь состоит в том, что в рамках «модели послушания» сотрудник делает то, что должен, потому, что так велел начальник; а в рамках «модели обязательности» он понимает, чего компания пытается достичь и как весь коллектив для этого собирается действовать, поэтому он сознательно делает все от него зависящее, чтобы добиться требуемого результата, добровольно прибегая, если необходимо, к изменению методов своей работы.
Раньше работники выполняли отдельные функции, не имея представления о системе в целом, а также о том, каким образом результаты их работы преобразуются на последующих стадиях производственного процесса.
В ходе БПР компания начинает движение к другому организационному порядку, при котором трудовые задачи скомбинированы, а системные знания работников сформированы таким образом, чтобы все они понимали производственный процесс в целом, роли своих участков работы и то, как можно более эффективным образом взаимодействовать друг с другом.
Во время внедрения концепции ситуационной команды, корневая команда уже работала над следующей стадией реинжениринга, на которой осуществляется замена ситуационных команд одним ситуационным работником и некоторой новой технологией. По сути, при этом один человек должен выполнять работу группы людей, владеющих различными профессиями. Вместо использования этой группы для передачи вручную элементов заказа клиента в каждую из различных систем применяется технология, позволяющая одному человеку принять заказ и использовать свой компьютер для электронных подключений, необходимых для оказания данной услуги. Когда будет достигнута эта стадия, изменится порядок выполнения заказов клиентов: сначала компания будет оказывать услугу, а затем тратить время на оформление счета за нее и ведение учета необходимых учетных данных.
Но это не является завершением реинжениринга: последняя его стадия, как это видится сейчас, есть стадия самообслуживания, когда клиенты смогут напрямую взаимодействовать с бизнес-системой Bell Atlantic. Клиенту будет казаться, что система функционирует так же просто, как осуществляется обычная телефонная связь. Со стороны компании оказание услуги не потребует никаких ручных операций, и временной цикл станет (в соответствии с поставленной целью) фактически нулевым.
Ожидается, что при сокращении до нуля времени, которое Bell Atlantic затрачивает на данный процесс, ее расходы на заработную плату снизятся на порядок: примерно от 88 млн долл. до 6 млн долл. Наиболее важно, что при этом будет сохранен контингент имеющихся клиентов и расширен бизнес компании за счет привлечения новых. Уже после первого этапа БПР гарантированный срок установки высокоэффективных систем циф-ровой связи в компании был сокращен с 15 и более дней до 3 дней, что является лучшим показателем в отрасли. Однако через год в ряде регионов эта услуга будет оказываться в течение нескольких минут.
Таким образом, спустя немногим более года с начала БПР цель, многим в компании казавшаяся фантастичной, оказалась вполне достижимой, причем это произошло намного быстрее, чем предполагалось ранее. Причина такого успеха, по-видимому, в том, что лица, ответственные за перепроектирование бизнес-процессов компании Bell Atlantic, хорошо поняли суть БПР. Во-первых, они осознали тот факт, что проектирование процесса заключается не в том, чтобы дать его абстрактную концепцию, а в том, чтобы сделать эту концепцию реалистичной. Во-вторых, они поняли важность быстрого достижения существенных результатов и сделали необходимые шаги в этом направлении.
Компания Bell Atlantic использовала корневую команду для создания концепции перепроектированных процессов и лабораторную команду для проверки этих концепций на практике. Задача корневой команды состояла в выработке «прорывных» идей, задача лабораторной команды в том, чтобы превратить их в реальность.
В принципе неважно, использует ли компания, как Bell Atlantic, два отдельных подразделения, объединенных обратной связью, либо одну БПР-команду. Важно лишь, чтобы компании в своей деятельности основывались на ясном понимании того, что перепроектирование бизнес-процесса — это не абстрактное, а вполне конкретное дело. Идеи должны проверяться, а организационные и человеческие факторы — инкорпорироваться в новые модели процессов. Технология «двух команд», примененная Bell Atlantic, способствовала достижению обеих указанных целей БПР.
Другой тезис, который иллюстрирует опыт Bell Atlantic, состоит в полезности поэтапного реинжениринга. Корневая команда предвидела достижение конечной цели — самообслуживание с нулевым временным циклом, т.е. достижение такого состояния, когда компания предоставит клиентам возможность получить желаемую услугу мгновенно, как сейчас любой телефонный абонент выходит на междугородную связь.
Но руководство компании Bell Atlantic понимало, что оно не должно пытаться достичь этой цели одним рывком (такая попытка заняла бы много времени и потребовала больших капиталовложений). Вместо этого руководители компании решили осуществить изменения в три этапа, переходя сначала к ситуационной команде, затем к ситуационному работнику и, наконец, к самообслуживанию. Каждый последующий этап БПР дает значительное усовершенствование процесса по сравнению с предыдущим, но каждый предыдущий этап служит основой для последующего этапа. Другими словами, Bell Atlantic провела радикальные усовершенствования бизнес-процесса быстро и без противоречий со всей конечной целью.
Интересно понять, каким образом компания добилась столь существенных результатов. Первый шаг Bell Atlantic, когда она перешла на ситуационные команды, требовал небольших или вообще никаких капиталовложений. Компания использовала имеющиеся методы и механизмы, и даже большинство работавших в ней сотрудников, но при этом она сломала организационные границы и сгруппировала людей вокруг процесса. Первый этап не предполагал больших капиталовложений и обучения персонала, однако второй этап потребовал внедрения новой компьютерной системы и использования людей, обученных ведению дел в качестве ситуационных работников.
Второй этап БПР в Bell Atlantic дает пример интересного метода перепроектирования процессов: изменение порядка выполнения задач. Раньше компания не могла подключить своего клиента к системе связи до тех пор, пока не собрана вся информация, которая необходима или может потребоваться для осуществления всех задач, связанных с предоставлением услуги, включая выставление счета. Но на втором этапе БПР, согласно новой схеме процесса, как только ситуационные работники получают необхо- димую информацию, они приступают к оказанию услуги. Информация для выставления счета, сбор которой требует большего времени, может быть обработана позже. Как показывает опыт компании Bell Atlantic, при изменении порядка осуществления задач время ожидания клиентом заказанной им услуги может быть существенно сокращено.
Источник: scicenter.online
Эволюция организационной структуры компании «Oticon»
1. Проанализируйте причины, по которым компания терпела убытки.
2. Каким образом была организована диагностика бизнес-процессов компании?
3. Какие изменения было предложено внедрить в бизнес-процессы? Оцените перспективы дальнейшего совершенствования бизнес-процессов компании.
4. Какие изменения произошли в организационной культуре компании? Почему они потребовались?
1. Компания «ATTCommunication» и семь региональных компаний.
В 1980 году компания создала новое подразделение –BusinessCommunicationSystems (BCS). BCS обслуживала крупных клиентов с высокими потребностями в системном обеспечении, а рынок GBS составляли клиенты со средними и низкими потребностями в системном обеспечении.
Рассмотрим причины, по которым компания терпела убытки:
· Проблема подчинённости отдельных подразделений, в результате чего не было конкретного ответственного лица за результаты работы;
· Отсутствие ответственного лица за весь процесс;
· Длительный период выполнения заказа, в результате потребности заказчика претерпевали радикальные изменения, и, как следствие, низкий уровень рентабельности;
· Система компенсаций и вознаграждений мотивировала служащих на максимальное удовлетворение потребностей клиента независимо от сопряжённых с этим издержек;
· Высокий уровень накладных расходов, то есть прямые расходы на реализацию и административно-хозяйственное обеспечение приводили к снижению уровня прибыльности из-за увеличения накладных расходов.
2. В июне 1989 г. была создана сборная компания внешних консультантов и менеджеров из всех функциональных направлений (продажа, обслуживание, менеджмент продукции, маркетинг, отдел федеральных систем, обслуживающий государственные структуры).
Особенность исследования – это то, что оно было достаточно широким и охватывало все процессы от первого контакта с покупателем до оплаты услуг, включая продажу, подписание контракта, производство, монтаж, выставление счета и приём платежей.
Затем команде было необходимо разделиться на двегруппы. Это было вызвано тем, что время на выполнение заказа достигало нескольких месяцев и лет, проследить текущие заказы было невозможно. Чтобы вникнуть в сам процесс, необходимо было изучать предыдущие заказы.
В результате разделения, одна группа занималась изучением 24 заказов предыдущего периода, но завершение которых ожидается в близлежащее время. А другаяпроизводила детальный анализ времени и деятельности всех участников процесса.
В результате деятельности команды на этом этапе в текущих процессах были выявлены три основные проблемы:переделка,низкий уровень рентабельности,высокие накладные расходы.
3. Первое изменение, которые было предложено внедрить в бизнес-процессы эторазработка процесса реинжиниринга. По результатам этого процесса было принято решение о разделении ответственности по различным участкам процесса, результатом которой должен был стать более оперативный, с низким уровнем затрат высококачественный бизнес-процесс.
Следующее изменение это решение проблемы в сокращении времени между подписанием контракта и монтажом готового продукта. Был упрощён процесс монтажа оборудования, сократился цикл с 3-х месяцев до 3-х недель.
Также было предложено такое изменение, как апробация новой структуры процесса: объединение всех этапов процесса в одно целое, изменение обязанностей и требований к навыкам работ сотрудников, проведена работа по обучению и подготовки вспомогательных материалов, которые должны обеспечить лучшее понимание людьми своих новых обязанностей и способствовать их более эффективному выполнению.
4. Основные изменения произошли в организационной культуре компании.Это было проведено для перевода компании на более высокий уровень развития с целью получения высоких прибылей.
Программа изменения организационной культуры:
1) Устранение промежуточных уровней иерархии и делегирование полномочий персоналу низших уровней.
2) Создание Товарищества «Отличников труда».
3) Введение новых схем начисления компенсации.
4) Введение схем признания заслуг перед компанией.
5) Запуск новых коммуникационных программ.
6) Реорганизация кадровой службы в команды процессов.
Таким образом, команда с помощью реинжиниринга процессов и изменения организационной культуры вывела GBCS из кризисной ситуации.
Кейс №3
Кейс №4
Кейс №5
Кейс №6
Кейс №1
Эволюция организационной структуры компании «Oticon»
1. С какими проблемами столкнулась компания Oticon в 1980-90х гг.?
2. Почему было принято решение об изменении бизнес-процессов в главном офисе?
3. Охарактеризуйте преимущества и недостатки организационной структуры, выбранной компанией Oticon для ее главного офиса.
4. Какие, на ваш взгляд, основные факторы способствовали успеху изменению организационной структуры главного офиса компании Oticon?
1. Компания «Oticon» — это датская компания по производству слуховых аппаратов. Она являлась лидером на рынке.
Однако в конце 20-го века на рынок внедряются новые технологии по производству аппаратов. Благодаря новым технологиям появилась возможность массового производства индивидуальных слуховых аппаратов, где сама электронная начинка была стандартной, а вот сам корпус аппарата, который находился в ушной раковине, изготавливался индивидуально.
Так как компания занималась только производством стандартных аппаратов заушного типа, а рынок производства аппаратов активно рос, спрос «Oticon» падал и в связи с этим доля рынка сократилась с 15% до 7%, в результате этого упали доходы, а затраты упорно росли.
Ситуация для компании осложнилось в то время, когда курс датской кроны пошел вверх, в результате перечисленных всех факторов капитал «Oticon» уменьшился на 30%.
2. В 1988 году исполнительным директором компании «Oticon» стал Ларс Колинд. Он сократил расходы и увеличился спрос компании.
Однако конкретных преимуществ у компании не было, чтобы соревноваться с такими гигантами рынка, как «Siemens» и «Philips» возможно только при условии, если «Oticon» стала бы способной, гибкой компанией и могла стать производителем высококачественной инновационной продукции. Но это было весьма тяжелои компания решилась на структурный эксперимент.
Хоть сотрудники компании и имели высокий уровень компетентности, основную проблему представлял главный офис организации.Так как именно главный офис определял культуру, образ мысли и поведение организации. А культура была консервативной, инертной и невосприимчивой. Именно поэтому изменение бизнес-процессов главного офиса стало для компании приоритетным.
Первые шаги ЛарсаКолинда были по существенному уменьшению расходов компании. В конце 1989 года он предложил новую концепцию организационной структуры предприятия – «Осмыслите немыслимое», или «Тысяча берез». Главной особенностью является отсутствие должностных инструкций и прочих традиционных вещей, связанных с представлением структуры. Описывая, каким представляется ему будущий офис, директор сравнивал его с огромной комнатой, в которой стоит 1000 берез в кадках на роликах: когда возникает необходимость, они перемещаются и образуют группы, чтобы через некоторое время, когда обстоятельства изменятся, разъехаться и вновь перегруппироваться.
Предприятие сгруппировались вокруг конкретных проектов. Руководство компании назначало менеджера проекта. Переход сотрудника из одной команды в другую был весьма затруднен и одобрялся непосредственно руководством и управляющим проекта.
3. Основное преимущество данной концепции заключается в расширении круга навыков сотрудников компании. С помощью работы над неограниченным числом проектов, каждый сотрудник способен принести в конкретный проект свой набор знаний, что придаст уникальности каждому из проектов. Данный механизм может позволить компании своевременно реагировать на внешние рыночные воздействия.
Однако в данной структуре есть и недостатки. Одним из минусов этой концепции является полный доступ сотрудников к информации, что является небезопасным со стороны информационной безопасности компании, так как в компанию могут внедрить специально-обученных людей, которые в дальнейшем будут «сливать» проекты конкурентам.
4. Одним из основных факторов, способствующих успешному изменению организационной структуры главного офиса компании «Oticon» является то, что большинство сотрудников и руководство было готово к радикальным переменам. Также приглашались профессора и сторонние консультанты, которые знакомили людей с принципами организации, основанной на знании. Немаловажная роль отводилась овладению компьютером на профессиональном уровне.
Кейс №2
Перепроектирование бизнес-процессов в компании «ATT»начала свою историю ещё сначала 1885 года под руководством известного инженераБэллом.
В 1974 году начался процесс Министерства Юстиции США, в следствии которого компанию пришлось разделить, на «AT
· Отсутствие ответственного лица за весь процесс;
· Длительный период выполнения заказа, в результате потребности заказчика претерпевали радикальные изменения, и, как следствие, низкий уровень рентабельности;
· Система компенсаций и вознаграждений мотивировала служащих на максимальное удовлетворение потребностей клиента независимо от сопряжённых с этим издержек;
· Высокий уровень накладных расходов, то есть прямые расходы на реализацию и административно-хозяйственное обеспечение приводили к снижению уровня прибыльности из-за увеличения накладных расходов.
2. В июне 1989 г. была создана сборная компания внешних консультантов и менеджеров из всех функциональных направлений (продажа, обслуживание, менеджмент продукции, маркетинг, отдел федеральных систем, обслуживающий государственные структуры).
Особенность исследования – это то, что оно было достаточно широким и охватывало все процессы от первого контакта с покупателем до оплаты услуг, включая продажу, подписание контракта, производство, монтаж, выставление счета и приём платежей.
Затем команде было необходимо разделиться на двегруппы. Это было вызвано тем, что время на выполнение заказа достигало нескольких месяцев и лет, проследить текущие заказы было невозможно. Чтобы вникнуть в сам процесс, необходимо было изучать предыдущие заказы.
В результате разделения, одна группа занималась изучением 24 заказов предыдущего периода, но завершение которых ожидается в близлежащее время. А другаяпроизводила детальный анализ времени и деятельности всех участников процесса.
В результате деятельности команды на этом этапе в текущих процессах были выявлены три основные проблемы:переделка,низкий уровень рентабельности,высокие накладные расходы.
3. Первое изменение, которые было предложено внедрить в бизнес-процессы эторазработка процесса реинжиниринга. По результатам этого процесса было принято решение о разделении ответственности по различным участкам процесса, результатом которой должен был стать более оперативный, с низким уровнем затрат высококачественный бизнес-процесс.
Следующее изменение это решение проблемы в сокращении времени между подписанием контракта и монтажом готового продукта. Был упрощён процесс монтажа оборудования, сократился цикл с 3-х месяцев до 3-х недель.
Также было предложено такое изменение, как апробация новой структуры процесса: объединение всех этапов процесса в одно целое, изменение обязанностей и требований к навыкам работ сотрудников, проведена работа по обучению и подготовки вспомогательных материалов, которые должны обеспечить лучшее понимание людьми своих новых обязанностей и способствовать их более эффективному выполнению.
4. Основные изменения произошли в организационной культуре компании.Это было проведено для перевода компании на более высокий уровень развития с целью получения высоких прибылей.
Программа изменения организационной культуры:
1) Устранение промежуточных уровней иерархии и делегирование полномочий персоналу низших уровней.
2) Создание Товарищества «Отличников труда».
3) Введение новых схем начисления компенсации.
4) Введение схем признания заслуг перед компанией.
5) Запуск новых коммуникационных программ.
6) Реорганизация кадровой службы в команды процессов.
Таким образом, команда с помощью реинжиниринга процессов и изменения организационной культуры вывела GBCS из кризисной ситуации.
Кейс №3
Источник: cyberpedia.su