Персонал как ресурс в бизнес процессах

жеры всех уровней в конечном счете управляют действиями своих подчиненных (персоналом), независимо от того, сколько их и чем они заняты.

Ниже раскрыты основные понятия, используемые в работе с пер­соналом[3], которые приходится анализировать, проводя аудит персо­нала.

Персонал — совокупность физических лиц, состоящих с организаци­ей как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристи­ками, позволяющими обеспечить достижение целей организации.

В настоящее время сложились три основных подхода к понима­нию роли персонала в организации:

Персонал — основной ресурс предприятия. Руководство пред­принимает всяческие меры для его развития, обеспечивая тем самым соответствующий рост самого предприятия. При данном подходе су­щественно изменяется роль кадровой службы, которая наделяется новыми функциями, как то: подбор кадров, разработка систем моти­вации, организация обучения.

• Персонал капитан. Развитие предприятия возможно через развитие персонала. Персонал полагается единственным безусловно ценным ресурсом, и делается все возможное для его максимального развития — как профессионального и карьерного, так и социального.

Система качества 3P: персонал, процессы, процедуры

Работники предприятия не просто представляют «один из видов ре­сурсов», а становятся непосредственными участниками бизнеса. По­является чувство ответственности, гордости, способствующее увели­чению трудовой отдачи и ведущее к еще большему процветанию предприятия. В кадровой службе возникают и принципиально новые задачи: планирование карьеры, формирование кадрового резерва, поддержка имиджа предприятия и т. д., а сама кадровая служба пре­вращается в службу управления человеческими ресурсами.

Отмеченные выше подходы непосредственно влияют и на про­грамму проведения аудита.

Кадры — постоянный (штатный) сос тав работников. Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошед­ших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и опытом работы в избранной сфере деятельности.

Трудовой потенциал работника — совокупная способность физи­ческих и духовных свойств отдельного работника достигать в задан­ных условиях определенных результатов его производственной дея­тельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, с другой. Трудовой потенциал работни­ка включает в себя:

• психофизиологический потенциал способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т. п.;

• квалификационный потенциал — объем, глубина и разносторон­ность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного со­держания и сложности;

• личностный потенциал — уровень гражданского сознания и со­циальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда исходя из иерархии потребностей человека.

РЕКРУТИНГ, ПОДБОР ПЕРСОНАЛА — последний бастион собственника БИЗНЕСА

Трудовой потенциал работника — исходная точка, определяющая его дальнейшее трудовое поведение. Результативность труда работ­ ников зависит от степени взаимного согласования в развитии квали­фикационного, психологического и личностного потенциала, меха­низм управления каждым из которых существенно различается.

Суть управления персоналом через оценку его потенциала сводит­ся к решению трех взаимосвязанных задач:

• формированию таких производительных способностей челове­ка, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъ­являемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом;

• созданию таких социально-экономических и производственно- технических условий на производстве, при которых происходило бы максимальное использование способностей человека к данному труду;

• не причинять ущерб организму и интересам личности работника.

Для управления персоналом важно, уяснив механизм действия

каждого из компонентов трудового потенциала работника, разрабо­тать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов. I Тедоиспользован ие трудового по­тенциала (несоответствие между потенциальными возможностями работника и их реализацией) проявляется в несоответствии между потребностями производства и профессиональной структурой кад­ров, между наличным и фактически необходимым уровнем квалифи­кации работников; в нерациональном распределении трудовых функций; в работе не по специальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и условиями; в недостаточно развитом чувстве о т­ветственности работника и др.

Трудовой (кадровый) потенциал организации — совокупность тру­доспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий — сложная, динамичная, открытая, иерархическая и преимущественно стохастическая система.

Структура трудового потенциала организации — соотношение различных демографических, социальных, функциональных, про­фессиональных и других характеристик групп работников и отноше­ний между ними.

Как сложное и м ногоструктурное социально-экономическое обра­зование трудовой потенциал организации включает в себя следую­щие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.

Кадровая составляющая включает в себя:

• профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);

• познавательные способности (образовательный потенциал).

Профессиональная структура коллектива — это система требова­ний, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через на­бор рабочих мест.

Квалификационная структура, определяемая качественными из­менениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков), отражает изменения в его личностной составляющей. Коллектив явля­ется той социальной средой, в которой непосредственно происходит формирование трудового потенциала работника, становление личнос­ти. Здесь важно все: и наличие перспектив профессионального и ква­лификационного роста работника, и повышение престижности отдель­ных видов трудовой деятельности, и удовлетворенность трудом, и продуманная система материального и морального стимулирования.

Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллекти­ва как системы в целом и каждого работника в отдельности. С этих позиций она непосредственно связана с эффективным использова­нием трудового потенциала, гак как сама возможность дисбаланса в системе «трудовой потенциал организации — трудовой потенциал работника — рабочее место» заложена в используемых на практике принципах выбора организационных решений.

Организационный подход, основанный на приспособлении рабо­чей силы к организационно-техническим условиям производства (жесткая связь работника с технологическим процессом), постепен­но изживает себя.

В настоящий момент широко распространен взгляд на людей как на производственный ресурс: если вести себя порядочно по отноше­нию к упомянутому производственному ресурсу, то последний из чувства благодарности ответит заинтересованностью, творчеством, низкой текучестью кадров и отсутствием прогулов[4]. В основе такого подхода лежит взгляд на людей как па вещи, Люди рассматриваются как объект, а не субъект действий.

Это скорее манипулирующий, чем мобилизующий взгляд на людей. Если мы выбираем политику разви­тия персонала вместо администрирования, мы приблизимся к такому отношению персонала, когда люди мобилизуют свои силы по собст­венному желанию, внутреннему убеждению. Сопоставление этих двух подходов представлено в табл. 3.1.

Стратегии: «Персонал — затраты», «Персонал — ресурс»

«Персонал — затраты»	«Персонал — ресурс»
Человек — расходуемая запчасть	Человек — ресурс, который необходи­мо развивать
Максимальная загруженность, уз­кие навыки персонала	Оптимальное распределение задач, многофункциональность работников
Внешний контроль (инспекция специалистов)	Внутренний контроль
Заработная плата ниже среднего уровня	Заработная плата выше среднего уровня
Премии минимальны и формальны	Разнообразные стимулирующие премии
Практически отсутствуют допол­нительные социальные льготы	Развитая система социальных лт.гот
Принцип — «незаменимых нет»	Принцип — «каждый сотрудник ценен»
Соревновательность (состязатель­ность)	Сотрудничество (максимально воз­можное равенство)
Внутрифирменное обучение не проводится	Непрерывное повышение квалифика­ции персонала
Преимущественно ведется набор «готовых специалистов»	Ведется набор «способных» специа­листов

Важнейшая практическая задача сегодня создать условия и внедрить формы организации производства, способствующие полной реализации потенциальных возможностей человека и приобретение им новых качеств и способностей.

Высокая организация и культура труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высо­кой степени удовлетворенности работников своим трудом, способст­вует эффективному использованию трудового потенциала работника и трудового потенциала коллектива.

Принципиально важно, чтобы кадровая политика организации соответствовала ее корпоративной культуре[5]. В противном случае реальные действия в отношении персонала (способов его привлече­ния, отбора, планирования карьеры, стимулирования труда и т. д.) будут разрушать корпоративную политику и в итоге приведут к ее полной замене. Термин «кадровая политика»’ имеет широкое и узкое толкование:

• система принципов и норм, осознанных и определенным обра­зом сформулированных приводящих человеческий ресурс в соответст­вие со стратегией фирмы. Отсюда следует: все мероприятия по рабо­те с кадрами отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации;

• набор конкретных правил, способов, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В данных правилах фик­сируются определенные алгоритмы работы с персоналом, как реали­зуются отдельные мероприятия, какие методы используются, какого рода информация анализируется, какие способы воздействия исполь­зуются. Так, организация может говорить о кадровой политике при­влечения молодого персонала с малым опытом работы на невысокие оклады, чтобы иметь возможность после 1—2 лет работы менять пер­сонал, который, понабравшись опыта, переходит в другие фирмы.

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, соответ­ствующей концепции развития организации. Основу кадровой поли­тики составляет корпоративная стратегия управления человечески­ми ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса про­цессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой органи­зации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на региональном, национальном и глобальном уровнях.

Этапы построения кадровой политики[6]:

• рефлексия — осознание присутствующих в организации сте­реотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры (миссия и цель организации в целом и но отдельным на­правлениям, предпочитаемый клиент, стратегия развития, использу­емые технологии и т. д.);

• нормирование — формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и страте­гией развития организации;

• программирование — построение системы процедур и меро­приятий — кадровых технологий;

• мониторинг персонала — отработка конкретных мер по разви­тию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

Кадровая политика фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала.

В кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

• информационная политика: создание и поддержка системы дви­жения кадровой информации;

• финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала: обеспечение программы разви­тия, профориентация и адаптация сотрудников, планирование инди­видуального продвижения, формирование команд, профессиональ­ная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадро­вой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадро­вой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие ме­тоды оценки эффективности деятельности).

Имеющиеся у руководства соображения об управлении персона­лом могут квалифицироваться как кадровая политика, если они:

• сформулированы в письменном виде, понятны каждому и охва­тывают все направления работы с кадрами;

• предусматриваю т пути доведения основных программ управле­ния персоналом до всех сотрудников;

• по сути своей соответствуют целям и задачам организации;

• обеспечивают согласованность между отдельными направлени­ями деятельности, например, принципы отбора кадров ие противоре­чат системе их дальнейшего обучения или характеру принятых отно­шений руководства и подчиненных.

Управление персоналом в организации выступает средством реа­лизации кадровой политики. Основные направления деятельности службы управления персоналом организации, служащие развитию ее кадрового потенциала, приведены в табл. 3.2.

Источник: allrefrs.ru

Человеческие ресурсы

Сегодня человеческие ресурсы — это одно из основных достояний компании. И, чтобы эффективно управлять компанией, важно не только планировать деятельность, закупать хорошее оборудование и автоматизировать бизнес-процессы и производство, но также грамотно управлять этими ресурсами. В статье рассказываем почему и, главное, как это может делаться с пользой для бизнеса.

Понятие человеческого капитала и человеческих ресурсов

Понятия «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы» взаимосвязаны.

• Человеческий капитал — это знания, навыки, умения человека, врождённые или приобретённые, которые он может использовать в своей работе.
• Человеческие ресурсы — это люди, их потенциал, их физические и умственные способности, которые могут быть применены для того, чтобы увеличить производительность, эффективность труда.

Есть и другое определение, согласно которому, человеческие ресурсы — это трудоспособное население, основа человеческого потенциала, характеризующаяся уровнем развития физических и духовных способностей.

Следует отметить, что термины стали вводить только в 80-х гг. ХХ века, поэтому эти категории ещё изучаются. Более того, если в научной литературе можно найти определения понятия «человеческий капитал», то понятие «человеческие ресурсы» пока ещё детально не описано, хотя и рассматривается в трудах российских и зарубежных авторов. Более того, сегодня его используют даже охотнее, чем словосочетания «персонал организации» или «трудовые ресурсы», поскольку последние описывают лишь характеристики людей, которые уже применяются в труде, не затрагивая их потенциал. А ведь последний тоже может способствовать развитию предприятия.

Специфика человеческих ресурсов

Не секрет, что любая компания располагает разными видами ресурсов, благодаря которым она может извлекать прибыль. Но именно человеческие ресурсы существенно отличаются от других, ниже объясним почему.

• Люди более самостоятельны, ими сложнее управлять, поскольку зачастую ими движут их собственные установки, цели. В организацию они приходят для того, чтобы реализовать эти цели (получить возможности для их реализации). С другой стороны, ежедневно в работе сотрудники могут принимать решения, исходя из своего опыта и своих убеждений, которые впоследствии способны отразиться на прибыли и успешности всего предприятия. Поэтому, работая с людьми, очень важно постоянно продвигать цели компании, например, на еженедельных собраниях, тем более что это ещё и делает людей лояльными к ней, повышает боевой дух в команде.
• Люди обучаемы, и это является ещё одной специфической особенностью человеческих ресурсов. То есть никакие другие ресурсы не могут становиться более функциональными, работая над своими недостатками и превращая их в достоинства, а человек может.
• Людям свойственна эмоциональность. И, к сожалению, под воздействием эмоций, они не всегда рационально могут проанализировать ситуацию, чтобы принять правильное решение. С другой стороны, эмоциональность очень важна в повышении эффективности и трудовой мотивации, в налаживании межличностных отношений в коллективе.

Надо также сказать, что человеческие ресурсы — это всегда двустороннее взаимодействие с организацией, в то время как любые другие используются в одностороннем порядке. Поэтому так важно инвестировать в развитие руководителей, чтобы они умели строить продуктивные отношения с персоналом и тем самым эффективно управляли этими ресурсами.

Основные характеристики

Помимо специфических особенностей, можно выделить и другие отличия человеческих ресурсов:

• способность проявлять инициативность, а не слепо выполнять указания;
• умение изменяться, менять своё поведение с возрастом (здесь важно отметить, что сотрудники могут как приобретать новые навыки, так и терять уже имеющиеся; чтобы этого избежать, надо регулярно повышать их квалификацию, с другой стороны, приобретая опыт, люди становятся мудрее и терпимее к другим);
• способность работать эффективнее или, наоборот, с меньшим результатом, в зависимости от внешних и внутренних факторов (например, если человек выспался, у него хорошее настроение, его производительность повысится, а из-за недосыпания либо проблем может снизиться);
• умение противостоять внешнему воздействию, управлению (например, сотрудник может отказаться от длительной командировки или новой задачи по уважительным причинам);
• способность к саморазвитию, самоконтролю (и это ещё один весомый признак, который отличает человеческие ресурсы от других);
• умение выступать как объектом, так и субъектом управления (то есть быть рабочим или руководителем);
• умение эффективно использовать другие ресурсы компании (так, без сотрудников машины, инструменты, сырьё, технологии сами по себе не смогут приносить прибыль);
• способность повышать свою ценность в процессе эксплуатации (если сотрудник развивается, со временем он будет претендовать на более высокую заработную плату; другое дело, что вместе с ней, вероятнее всего, будет расти и зона его ответственности, и польза, которую он сможет принести компании).

Подытоживая всё вышесказанное, стоит отметить, что особенности человеческих ресурсов обеспечивают им массу преимуществ по сравнению с другими. Именно поэтому так важно регулярно инвестировать в их развитие, совершенствовать навыки управления ими.

Виды человеческих ресурсов

По характеру трудовых функций выделяют две большие группы сотрудников.

Рабочие

Это люди, которые занимаются преимущественно физическим трудом и создают товар или оказывают услугу. При этом они могут: непосредственно участвовать в производственном процессе (основные рабочие) или выполнять вспомогательные функции (ремонтировать оборудование, работать на складе, перевозить товар).

Также в эту группу входит обслуживающий персонал, например, уборщики, гардеробщики и т. д.

Служащие

Соответственно, это люди, занимающиеся умственным трудом. Они либо управляют организацией (руководители), либо выполняют специфические функции (бухгалтеры, юристы и пр.).

Выделяют и другие виды человеческих ресурсов. Например, по уровню образования могут быть сотрудники с высшим, неоконченным высшим, средним специальным образованием, а по возрасту — люди младше 25 лет, люди в возрасте от 26 до 35 лет, до 45 лет, старше 45 лет и т. д.

Важно! Анализируя эти группы персонала, можно оценивать трудовой потенциал компании, то есть определять, может ли она ещё расти, выполнять более сложные задачи и оставаться конкурентоспособной.

Современная концепция управления человеческими ресурсами

Здесь надо сказать, что понятие «человеческие ресурсы» изначально отождествлялось с понятием «трудовые ресурсы». Более того, последние воспринимали как один из видов ресурсов, ничем не отличающихся от остальных (каждый сотрудник выполнял определённые трудовые функции). Однако со временем стали выделять специфические особенности человеческих ресурсов, и подход к работе с ними начал меняться.

Наконец, по-другому стали воспринимать и человеческий капитал. Если изначально его считали одним из наиболее затратных факторов производства, то теперь назвали одним из самых производительных, что и неудивительно. Практика показала, как важно выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. А это возможно в том числе благодаря эффективной работе персонала, ведь от настроя сотрудника, от того, как он встречает клиента, как старается ему помочь, зависит то, вернётся ли клиент в компанию снова и порекомендует ли её другим.

Соответственно, в развитие персонала стали инвестировать, а подход к управлению им менять. Так, со временем появилась и современная концепция управления человеческими ресурсами с базовыми положениями, на которых она строится, а именно:

• признание этих ресурсов как одних из наиболее значимых для организации и, как результат, постоянное совершенствование умений, навыков сотрудников для повышения конкурентоспособности в рыночной среде;
• отказ от иерархического управления в пользу социально-экономического (то есть вместо жёстких мер воздействия стали применять методы повышения мотивации);
• профессионализация работы с кадрами (стали появляться кадровые службы, занимающиеся подбором персонала, повышением его квалификации);
• непрерывное развитие (иными словами, всё время организовываются мероприятия для развития сотрудников, совершенствования их навыков, повышения квалификации);
• создание корпоративной культуры (то есть продвижение общих ценностей, установок, целей, которые будут побуждать персонал к эффективному труду и партнёрству).

Подытоживая всё вышесказанное, стоит отметить, что современная концепция нацелена на повышение значимости человеческих ресурсов. Если раньше они рассматривались скорее как фактор, способствующий росту прибыли компании, то теперь стали одной из самых важных социальных ценностей.

Модели управления человеческими ресурсами

На основании принципов вышеописанной концепции в менеджменте стали появляться модели управления человеческими ресурсами.

Управление по результатам (по целям)

Эта модель предполагает создание рабочих групп, каждая из которых будет выполнять поэтапно свои задачи. Цель — достичь нужных результатов, и её держат в фокусе все сотрудники. Для этого:

• задачи, как и желаемые результаты, которые должны быть достигнуты за определённые промежутки времени, планируются, причём об этих планах знают все члены команд;
• каждый день все сотрудники прилагают усилия для достижения этих планов;
• результаты контролируются и оцениваются на каждом из этапов, а на их основании планируются последующие шаги по реализации задуманного.

Надо ли говорить о том, что такая модель предполагает наличие у сотрудников высокого уровня мотивации. К тому же приветствуется партнёрство в команде.

Управление через мотивацию, или мотивационный менеджмент

Суть этой модели сводится к тому, чтобы использовать внутренние ресурсы сотрудников для достижения целей компании. То есть важно знать потребности и желания своих сотрудников и уметь связывать их с потребностями организации. Когда её цели станут общими, их удастся легче достичь.

На практике эту модель реализуют через:

• разработку системы поощрений и взысканий;
• признание заслуг специалистов, предоставление им возможностей для карьерного роста;
• расширение их зоны ответственности, делегирование им полномочий.

Соответственно, предполагается формирование и развитие кадровой политики.

Управление через делегирование

Эта модель предполагает передачу подчинённым важных функций руководителем и, соответственно, управление компанией вместе с сотрудниками. Это так называемая Гарцбургская модель, нацеленная на изменение поведения персонала. То есть специалистам ставятся чёткие задачи, поощряется самостоятельное принятие решений. Правда, процесс при этом либо контролируется, либо устанавливаются рамки (что можно, а чего нельзя делать).

Ответственность при этом также делится между руководителем и сотрудником, которому он делегировал задачу.

Рамочное управление

Модель подразумевает, что специалисты могут сами принимать решения, но не выходя за оговорённые рамки. Благодаря этому при её использовании и самостоятельность, инициативность сотрудников приветствуется, и контроль сохраняется.

Партисипативное управление

Ещё одна модель, подразумевающая раскрытие творческого потенциала сотрудников, развитие в них самостоятельности. Она предполагает вовлечение работников в управление компанией:

• они могут сами планировать свою работу, выбирать способы решения задач и пр.;
• участвовать в инновационной деятельности;
• участвовать в обсуждении вопросов по использованию ресурсов, денежных средств.

Надо сказать, что последнее очень важно в вопросах финансового планирования, ведь если члены команды осведомлены о том, как идут дела у компании, они могут эффективнее распоряжаться деньгами в своей зоне ответственности. Например, зная о том, сколько у компании ресурсов и расходов, маркетолог будет тщательнее выбирать, какую заказывать рекламу. И при этом задачи будут выполняться своевременно и качественно, а средства — экономиться.

Главное, при внедрении финансового планирования расписать правила распоряжения деньгами (сколько процентов маржи будет тратиться на ту или иную статью расходов) и контролировать их выполнение.

Предпринимательское управление

Модель эффективна в условиях неопределённости и нестабильности, поэтому при её использовании приветствуется поиск возможностей для извлечения прибыли. Для этого поощряется инициативность, новаторство, поиск новых идей среди сотрудников, они рассматриваются как сообщество предпринимателей (отсюда и название). В то же время власть сосредотачивается в руках руководителя, который благодаря харизме или продуманным методам управления ведёт людей за собой.

Выводы

Человеческие ресурсы — важнейший фактор развития (примеры эффективного их использования можно увидеть у многих зарубежных компаний). И хоть сама эта категория до сих пор изучается, уже понятно, что человеческие ресурсы существенно отличаются от других, поэтому требуют особого подхода в управлении. Разумеется, для его реализации придётся сформировать кадровую политику, если её ещё нет, а затем регулярно развивать её, однако усилия впоследствии вознаградятся. Компания с сильными, опытными и лояльными к ней сотрудниками сможет выйти в лидеры и преуспеть.

Источник: bbooster.online

Сотрудники — ресурс или капитал?

Все необходимые руководителю компетенции мы развиваем на тренинге « Результативное управление ». Если требуется углубить знания и практические навыки по каждому направлению, ждем вас на тренингах « Управление проектами », « Управление удаленными сотрудниками » или « Мотивационный менеджмент ».

Не нашли интересующий вас тренинг? Полный список наших тренингов для развития руководителей смотрите по ссылке . Принято говорить «человеческий ресурс» (human resource), есть в этом что-то рабовладельческое. Ресурс по словарю Ожегова – это запасы, источники чего-либо, средство, к которому обращаются в необходимом случае.

Это то, что потребляют, если повезет, ждут когда он восполнится, чтобы можно было потреблять дальше. Слово капитал по отношению к людям тоже не очень подходит, но в марксистском смысле, как источник «самовозрастающей стоимости», оно показывает важность его увеличения.

Разница в двух подходах к людям, как к ресурсу или как к капиталу состоит именно в этом – инвестируем ли мы в их рост или используем то, что выросло само. Первый подход позволяет бизнесу стабильно развиваться, второй ведет к неизбежной деградации.

Именно поэтому в Матрице стратегий и политик ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» стратегия ресурсов включает в себя только информацию, время, финансы и материальные ресурсы. Персонал же выделен в отдельную стратегию. Реалии нашего времени таковы, что разговоры о человеческом капитале на государственном уровне разговорами и остаются. По данным советника Президента России, академика Глазьева, инвестиций в воспроизводство человеческого капитала в РФ в почти два раза меньше, чем в развитых странах, с которыми стоит себя сравнивать. Мы переживаем демографическую яму и ее последствия для бизнеса будут существенными еще как минимум 10 лет:

Юрий Михеев

С одной стороны, мы, как и европейские страны, вступили в эпоху «Пожилого общества», с другой — достаточного уровня инвестиций в развитие людей, новых поколений в РФ нет. Если государство не вкладывает в людей, а необходимость в этом есть, то это должен делать бизнес или сами люди. И это происходит: бизнес финансирует образование и развитие подрастающего поколения.

Примеров можно привести много – отраслевые ВУЗы и кафедры, колледжи и училища, школы и детские сады, детские лагеря, программы поддержки обучения талантливых молодых людей, спортивные комплексы. В этом замечены предприятия ресурсодобывающей промышленности, энергетического сектора, химической отрасли, электроэнергетики.

Среди них Газпром, Газпром Нефть, Росатом, Фосагро, Евросибэнерго, предприятия ВПК, и многие другие, не только крупный бизнес, но и средний. Например, компания Ростум из Пензы много лет развивает академию, проинвестировала ее создание и оказывает поддержку. В академии учатся дети и подростки.

Бизнес идет на эти инвестиции не только и не столько из человеколюбивых соображений, а из нужды в персонале, гарантий преемственности и стратегических выгод. В актуальной ситуации компании инвестируют не только в подрастающее поколение, но и в развитие работающих сотрудников, но естественно не во всех.

Для всех бизнесов самая важная категория – ключевые специалисты Ключевые специалисты – это сотрудники, оказывающие существенное влияние своими действиями на основную деятельность компании и в итоге на выручку. И это не обычные участники кадровых резервов и различных программ развития лидеров, менеджеры среднего звена.

Опыт прохождения через кризисы 2009 и 2015 гг. показал, что бизнес из всех категорий наиболее ценит именно ключевых специалистов. Ниже приведены данные нашего исследования HR практик (https://hr-survey.com/), которые мы проводили в эти кризисные годы. Подробнее с результатами исследований вы можете познакомиться на сайте проекта. В них приняло участие 130 компаний в 2009 г и 162 в 2015 г. Ключевые специалисты меньше всего страдали от понижения уровня оплаты труда.

У ключевых специалистов меньшее всего оплата труда упала в 2009 г. и больше всего выросла в 2015 г. Сокращать собирались ключевых специалистов только 24,8% компаний, а рядовых сотрудников 41,9%, менеджеров 37,2% В 2009 г. компании, успешно проходившие кризис, тешили себя планам нанять лучших людей, ушедших из других компаний, в итоге оказалось, что это сделать очень трудно, лучших людей не отпускали даже при массовых сокращениях. Является ли это признаком того, что к ключевым специалистам относятся как к капиталу? С нашей точки зрения – нет, не допускать ухода не то же самое, что инвестировать в развитие и рост продуктивности.

Как компании относятся к инвестициям в людей

Что значит для компании инвестиции в сотрудников? это не только объем финансовых затрат, но еще время руководителей, время HR-специалистов, структура затрат на категорию персонала, наличие и качество реализации практик, стимулирующих и поддерживающих развитие, структура мотивационного пакета. Вовлеченность, незапланированная текучесть, абсентеизм (незапланированное отсутствие на рабочем месте) – по этим параметрам можно оценить, реально ли к персоналу в компании относятся как к капиталу. По каким признакам это сделать?

Сотрудники — капиталСотрудники — ресурс

Затраты на обучение и развитие
Направлены на приобретение компетенций для расширения зоны ответственности (например, освоение смежного функционала, стажировка в других отделах, на других предприятиях) или решения более амбициозных задач, чем обычно	Достаточны для соответствия сотрудника текущим требованиям работы
Структура затрат на категорию персонала
Затраты включают в себя статьи на регулярное обучение и развитие	Закрываем минимальные потребности, социальный пакет соответствует принятому на рынке труда минимальному набору
Включение в программы развития
Программы развития под перспективные задачи, сначала учим, потом или параллельно включаем решение новых для сотрудника и/или бизнеса задач (например, обучение в программе развития лидеров и включение в проект по внедрению новых технологий)	Под конкретную задачу, для обучения навыкам и компетенциям необходимым здесь и сейчас (например, обучение работе на новом оборудовании, новом ПО и пр.)
Включение в процесс управления личной эффективностью
Участвуют в процессе, руководители и HR функция подходят к этому не формально, а исходя из конкретного сотрудника и возможностей	Не участвуют в процессе, или процесс формален, делается для галочки
Уровень вовлеченности сотрудников
Высокий	Средний и ниже
Незапланированная текучесть персонала
Ниже рынка для данной отрасли и категории персонала	Выше рынка
Незапланированное отсутствие на рабочем месте (прогулы, отгулы, больничные, отпуска за свой счет и пр.)
Ниже рынка для данной отрасли и категории персонала	Выше рынка
Ожидания от сотрудников
Берут на себя больше ответственности, чем требуется, проявляют инициативу. Предлагают развивающие бизнес идеи и реализуют их	Выполняли обязательные требования, регламенты. Выполняли задачи в рамках своей области ответственности

Проверьте, какие признаки отношения к людям как к капиталу или ресурсу есть для ключевых специалистов Вашей компании. Достаточны ли инвестиции финансов, времени, усилий в развитие ключевых сотрудников? В компаниях разных типов проблемы с персоналом разные В случае недостаточного инвестирования в персонал в компании можно наблюдать усиление типичных проблем. Вне зависимости от размеров бизнеса (более чем в половине компаний планеты работают меньше двадцати человек), сложности его организации и длительности функционирования, каждую компанию можно отнести к одному из четырех основных типов (типология ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», рассматривается на программе «Стратегическое управление в условиях изменений» Сергея Макшанова). Для каждого типа компании характерны свои проблемы с персоналом, и если инвестиции в людей недостаточны, эти проблемы существенно усиливаются.

Типы компанииПримерыТипичные проблемы в работе с персоналом

Производители технически несложного продукта	Производители бытовой химии, мебели, парфюмерии и косметики, стройматериалов и пр.	Не соблюдение стандартов и регламентов Недостаточная производительность труда
Производители технически сложного продукта	Производители высокоточных приборов, авиационного транспорта, автомобилей, электроники, станкостроители и др.	Отсутствие профессионалов на рынке труда Затруднена преемственность и передача компетенций Новички долго учатся и уходят до того, как выходят на необходимый уровень продуктивности
Сервисные компании	Поставщики простых в оказании услуг: торговля, туризм, красота, спорт, ремонт помещений, …	Несоблюдение стандартов и регламентов Высокая текучесть
Профессиональный сервис	Юридические, медицинские, образовательные, консультационные услуги, НИОКР и пр.	Долго входят в профессию, длинный цикл инвестирования. Сотрудник для клиента ценнее, чем компания – риск ухода из компании вместе со своими клиентами

Источник: training-institute.ru