Пиритизация в бизнесе это

Потребность выбрать самое важное из множества вариантов возникает постоянно. Определяя план на день, формируя портфель проектов, создавая дорожные карты, продумывая методы оптимизации процессов или формируя бюджет, мы вынуждены расставлять приоритеты. Но не всегда в этом вопросе стоит доверять интуиции. Предлагаем освоить пять признанных экспертами методик расстановки приоритетов.

Интуиция — наш верный помощник во многих вопросах, но не стоит на нее полагаться, если вы принимаете важное решение. Согласно фундаментальным тезисам поведенческой экономики, человеческое мышление нерационально: в нетипичных ситуациях с большим числом переменных наш мозг намеренно «упрощает» ситуацию, выдавая неверное решение.

Чтобы не стать жертвой собственной нерациональности, воспользуйтесь одним из признанных методов пиритизации. В менеджменте активно применяется около 20. Мы расскажем о пяти наиболее популярных. Некоторые из них менее субъективные, некоторые — более. Методология первых значительно сложнее, но и результат точнее.

В любом случае для снижения степени субъективности рекомендуем работать с командой.

Матрица Кано

Автор — японский бизнес-консультант Нариаки Кано. Метод разработан в 1984 году. Отлично подходит для приоритизации внедряемых в продукт функций или оптимизации уже реализованных. Может быть реализован в рамках работы по созданию и улучшению операционных процедур.

В основе подхода — оценка удовлетворенности пользователей продукта.

Приоритизируемые решения модель разделяет на несколько групп:

Must Be (M), или обязательные компоненты продукта — функции, без которых ваш продукт или процесс невозможен. Например, для системы документооборота это возможность быстрого обмена электронными документами. Для автомобиля — руль, тормозная система, колеса, мотор и т.д.

Indifferent (I), или функции безразличия — это те функции, которые для части пользователей важны, для части — нет, но большинство относится к ним равнодушно. В случае с системой документооборота это может быть наличие шаблонов для создания документов. А для автомобиля — наличие дополнительного зеркальца для мейкапа со стороны водителя.

Performance (P), или функции одномерности — это те функции, которые при отличной их реализации вызовут у пользователя положительные эмоции и наоборот. Для системы документооборота это может быть автозаполнение реквизитов контрагентов-физлиц по сканированной копии страниц паспорта.

Если реализуете функцию хорошо — будет великолепно, но если автозаполнение будет приводить к ошибкам, то это катастрофа. Для автомобиля к таким функциям можно отнести электрический двигатель. Если это будет стабильная и длительная работа, то вы создали инновационный и любимый многими продукт. Если же речь идет о нестабильной и кратковременной работе, то есть риск потерять даже самых лояльных пользователей.

Attractive (A), или функции, вызывающие восторг, — дополнительные «плюшки», которые повысят удовлетворенность пользователя, но их отсутствие, скорее всего, не сильно повлияет на решение пользоваться продуктом. В автомобиле это может быть стеклянный потолочный люк, а в системе документооборота — кастомизация интерфейса программного обеспечения по цветам и дизайну.

Понять, как именно пользователь относится к процессу или продукту, можно путем опроса. Анкета состоит из двух вопросов:

Как бы вы себя чувствовали, если бы продукт имел данную функцию?

Как бы вы себя чувствовали, если бы продукт не имел данную функцию?

Источник: folkmap.ru

Сбор требований к проекту. Зачем PM-у уметь выявлять требования и фиксировать их с заказчиком проекта?

1067 просмотров

Процесс сбора требований включает в себя следующие шаги:

1) Определение стейкхолдеров.

2) Выявление требований.

3) Анализ и ранжирование требований.

4) Согласование и утверждение требований со стейкхолдерами.

Определение стейкхолдеров

Прежде, чем начать собирать требования, необходимо выявить всех заинтересованных лиц (стейкхолдеров), которые будут пользоваться системой. Чем точнее будет этот список, тем полнее будут требования. Об этом мы говорили в предыдущей статье:

Владимир Савсерис
Как PM-у наладить коммуникацию со стейкхолдерами проекта?

Заинтересованные стороны/Стейкхолдеры — лицо, группа лиц или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта. Заинтересованные стороны могут быть непосредственно вовлечены в проект, так и косвенно воздействовать на него.

Выявление требований

Готовясь к взаимодействию с заинтересованными сторонами, сначала соберите письменный материал в виде анализа процессов и вариантов использования. Заинтересованные стороны должны быть вовлечены на протяжении всего процесса сбора требований. Они предоставляют возможность квалифицировать, количественно оценивать, проверять и подтверждать другие выполненные аналитические действия, а также позволяют проверять ваши основные предположения, быстро предоставляя обратную связь.

Существует множество различных техник сбора требований, которые помогут лучше понять, что же хочет заказчик. Рассмотрим основные из них чуть подробнее:

1) Проведение опроса/Проведение интервью. Отлично подходит для получения подробной информации от отдельных лиц, может выполняться в устной или письменной форме.

2) Мозговой штурм. Групповая техника, которая предоставляет широкий спектр идей и информации для дальнейшего анализа. Мозговой штурм хорошо подходит для внутренних проектов.

3) Наблюдение за работой. Оценка роли или процесса, с точки зрения взаимодействия с пользователем. Больше подходит для внешних проектов.

После сбора требований необходимо проверить, являются ли требования конкретными. Непонятные требования не могут быть реализованы.

Правильно сформулированные требования должны быть:

— соответствующими целям проекта;

— понятными и чёткими;

Анализ и ранжирование требований

Матрица отслеживания обычно записывается в электронную таблицу и предоставляет следующую важную информацию:

• Источник/источники требований. С помощью этой информации разъяснение или проверка требований по мере раскрытия дополнительной информации помогает обеспечить эффективное и действенное создание вашего пакета требований. Это помогает обеспечить выполнение всех требований.
• В случаях, когда временные или финансовые ограничения сокращают проект, понимание требований помогает поддерживать сбалансированные решения и приоритизаровать определенные направления проекта.
• Помогает отследить доставку того, что заказчик просил и за что заплатил. Согласование объема/цели – это когда мы не обеспечиваем недостаточное или избыточное выполнение, обеспечивая соответствие требований достижению одного или многих пунктов объема проекта.
• Матрица отслеживания помогает в тестировании и контроле качества. Она фиксирует, как будет проверяться каждое бизнес-требование, и кто будет проводить это тестирование.

Цель использования отслеживания требований состоит в том, чтобы вы не сбились с пути и собирали необходимые данные. Оно помогает вам двумя способами: отслеживает, как развивались требования, и как вы собираетесь обеспечить выполнение и проверку этих требований.

Согласование и утверждение требований со стейкхолдерами

Участники проекта должны подтвердить, что сформированные требования являются правильным отражением потребностей сторон. PM в свою очередь, подтверждает, что озвученные требования будут выполнены в результате реализации проекта.

Сам процесс утверждения требований может быть оформлен формально или отдельно в документальном виде, но зачастую требования закладываются в паспорт проекта.

Заключение

На последок поделюсь несколькими железными правилами по сбору требований:
— Клиент не всегда знает чего хочет, а Вы тем более — всегда спрашивайте и не перебивайте;
— Убедитесь что требования удовлетворяют технике SMART — Конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные и имеют временные границы;— Проясняйте любые сомнения (через общение);
— Создайте четкий, краткий и исчерпывающий перечень требований после сбора и поделитесь им с заказчиком;
— Подтвердите Ваше понимание требований компании (воспроизведите их);— Избегайте разговоров о технологиях или решениях до тех пор, пока требования не будут полностью поняты.

Источник: vc.ru

Топ-5 методов приоритизации

Потребность выбрать самое важное из множества вариантов возникает постоянно. Определяя план на день, формируя портфель проектов, создавая дорожные карты, продумывая методы оптимизации процессов или формируя бюджет, мы вынуждены расставлять приоритеты. Но не всегда в этом вопросе стоит доверять интуиции. Предлагаем освоить пять признанных экспертами методик расстановки приоритетов.

2 6 31/03/2020

Интуиция — наш верный помощник во многих вопросах, но не стоит на нее полагаться, если вы принимаете важное решение. Согласно фундаментальным тезисам поведенческой экономики, человеческое мышление нерационально: в нетипичных ситуациях с большим числом переменных наш мозг намеренно «упрощает» ситуацию, выдавая неверное решение.

Подробнее об этом читайте в статье «Даниэль Канеман: человек нерациональный»

Чтобы не стать жертвой собственной нерациональности, воспользуйтесь одним из признанных методов пиритизации. В менеджменте активно применяется около 20. Мы расскажем о пяти наиболее популярных. Некоторые из них менее субъективные, некоторые — более. Методология первых значительно сложнее, но и результат точнее.

В любом случае для снижения степени субъективности рекомендуем работать с командой.

Матрица Кано

Автор — японский бизнес-консультант Нариаки Кано. Метод разработан в 1984 году. Отлично подходит для приоритизации внедряемых в продукт функций или оптимизации уже реализованных. Может быть реализован в рамках работы по созданию и улучшению операционных процедур.

В основе подхода — оценка удовлетворенности пользователей продукта.

Матрица приоритизации по Кано представляет собой систему координат, где по вертикальной оси — шкала удовлетворенности продуктом , а по горизонтальной — функциональность.

Приоритизируемые решения модель разделяет на несколько групп:

1. Must Be (M), или обязательные компоненты продукта — функции, без которых ваш продукт или процесс невозможен. Например, для системы документооборота это возможность быстрого обмена электронными документами. Для автомобиля — руль, тормозная система, колеса, мотор и т.д.
2. Indifferent (I), или функции безразличия — это те функции, которые для части пользователей важны, для части — нет, но большинство относится к ним равнодушно. В случае с системой документооборота это может быть наличие шаблонов для создания документов. А для автомобиля — наличие дополнительного зеркальца для мейкапа со стороны водителя.
3. Performance (P), или функции одномерности — это те функции, которые при отличной их реализации вызовут у пользователя положительные эмоции и наоборот. Для системы документооборота это может быть автозаполнение реквизитов контрагентов-физлиц по сканированной копии страниц паспорта. Если реализуете функцию хорошо — будет великолепно, но если автозаполнение будет приводить к ошибкам, то это катастрофа. Для автомобиля к таким функциям можно отнести электрический двигатель. Если это будет стабильная и длительная работа, то вы создали инновационный и любимый многими продукт. Если же речь идет о нестабильной и кратковременной работе, то есть риск потерять даже самых лояльных пользователей.
4. Attractive (A), или функции, вызывающие восторг, — дополнительные «плюшки», которые повысят удовлетворенность пользователя, но их отсутствие, скорее всего, не сильно повлияет на решение пользоваться продуктом. В автомобиле это может быть стеклянный потолочный люк, а в системе документооборота — кастомизация интерфейса программного обеспечения по цветам и дизайну.

Понять, как именно пользователь относится к процессу или продукту, можно путем опроса. Анкета состоит из двух вопросов:

1. Как бы вы себя чувствовали, если бы продукт имел данную функцию?
2. Как бы вы себя чувствовали, если бы продукт не имел данную функцию?

Среди вариантов ответа:

• Мне бы понравилось.
• Я ожидаю этого.
• Мне все равно.
• Я могу смириться с отсутствием этой функции.
• Мне бы это не понравилось, я бы не использовал продукт из-за этого.

Ответы фиксируются в таблице. Например, если респондент выбирает вариант «Мне бы понравилось» в случае, когда функция будет в продукте, и «Я могу смириться с ее отсутствием», то эту функцию можно назвать привлекательной. Или если респондент скажет, что он ожидает увидеть в продукте эту функцию и будет сильно разочарован при ее отсутствии, то это значит, функция является обязательной для продукта.

На следующем этапе вы подсчитываете число ответов в той или иной категории, определяя по максимальному числу балов приоритетные функции. Категории ответов M, P, I — плюс один балл за каждый ответ. Категории I, R, Q — минус один балл за ответ.

В нашем примере с автомобилем высокий уровень безопасности — сомнительный тип ответа. А вот наличие GPS — приятный, но не критичный бонус.

При равных баллах в первую очередь следует реализовать задачи уровней Must be, затем — Attractive и Performance. От Indifferent и Reverse стоит отказаться совсем. Высокая доля ответов Questionable — повод провести анкетирование заново.

Для того чтобы упростить процесс приоритизации, можно попросить пользователей каждой анализируемой функции присвоить степень важности от 1 до 10. Рассчитав среднее значение для каждой функции, вы получаете дополнительный аргумент в ее пользу или наоборот. Данный показатель также можно ввести в таблицу.

RICE

Оценка приоритетов проводится на основе следующих критериев:

• Reach — охват, то есть количество людей, которые будут затронуты данным решением. Например, вы решили установить в офисе систему контроля времени. Ваш охват будет равен числу сотрудников.
• Impact — влияние принимаемого решения, выраженное в деньгах или других численных единицах. Для системы контроля времени это могут быть деньги. Например, вы рассчитываете, что ваши сотрудники станут работать в сутки на час больше, что позволит вам делать в месяц на один проект больше, а значит ваша выручка может увеличиться на 1 млн рублей.
• Confidence — уверенность в оценке охвата, влияния и трудозатрат. Две предыдущих оценки вы сделали на основании своих убеждений. Пришло время их проверить. Это можно сделать путем анкетирования, эксперимента, глубинных интервью, систем аналитики, оценки рынка, наблюдений или анализ конкурентов. Для системы контроля времени подойдут методы наблюдения, глубинного интервью, анализа конкурентов. Чтобы перевести показатель в численную величину, присвойте каждому методу проверки вес — он должен быть тем выше, чем меньше субъективность подхода.
• Effort — трудозатраты. Они могут быть оценены в деньгах и/или времени.

Проделайте все эти шаги по отношению ко всем анализируемым функциями или гипотезам. Например, система контроля времени может быть одной из множества гипотез повышения маржи и производительности в компании.

Помните, что единицы измерения должны быть одинаковыми для каждой анализируемой гипотезы или функции. Если вы в первом случае считали охват «в людях», то при анализе другой гипотезы по этому параметру делайте аналогично.

На следующем этапе вам предстоит перевести все результаты к единой шкале. Вот пример того, как это можно сделать для категории «охват»:

Получившиеся по каждому параметру для всех гипотез баллы занесите в таблицу. Посчитайте сумму баллов для каждой гипотезы. Берете в работу ту гипотезу, что набрала больше баллов.

Дом качества

Еще одна японская методика пиритизации, созданная Йоджи Акао в 1966 году. Ее официальное название — «Развертывание функции качества» , но широко известно иное наименование — «дом качества», где:

• крыша — корреляция между характеристиками продукции, определенными командой как значимые;
• левое крыло — перечень характеристик, определенных пользователями как значимые;
• правое крыло — рейтинг приоритетности характеристик, по мнению клиентов;
• фундамент — рейтинг приоритетности характеристик, определенных командой как значимые для продукта.

Техника позволяет определить приоритетные для потребителей функции и соотнести эти данные с видением команды. Результат применения техники — приоритизированные зоны развития вашего продукты, процесса или услуги.

Работа начинается со сбора информации о потребностях клиента: что в вашем продукте или услуге для него самое важное. Вариантов сбора информации может быть много — от анкетирования до глубинного интервью.

Получив результаты, заполните матрицу «дома качества»:

1. Впишите названия столбцов. Ими будут технические или иные характеристики, которые по мнению членов вашей команды, приоритетны для продукта.
2. Дайте названия строкам. Это будут те характеристики продукта, что вам сообщили клиенты в ходе полевых исследований. Например, цена, внешний вид и т.д.
3. Определяем вес для потребительских характеристик в относительной шкале от 0 до 10 по частоте ответов пользователей. Например, первая характеристика была выбрана клиентом как приоритетная 10 раз, значит ее вес 0.1, а пятая — 8 раз, ее вес 0.08. Сумма всех коэффициентов должна быть равна единице.
4. Далее заполняется «крыша». Если технические характеристики, обозначенные командой, усиливают другу друга, ставим плюс, ослабляют — минус, не влияют друг на друга — знак равенства.

9 — характеристики клиентов и команды имеют причинно-следственную связь. 3 — связь есть, но слабая. 1 — связи нет.

MoSCoW

Суть в отнесении дел, задач или идей, требующих реализации, в одну из групп:

• M (Must Do) — задачи, которые вы должны выполнить обязательно.
• S (Should Do) — задачи, которые вы должны делать, но они менее важные.
• C (Could Do) — задачи можно сделать, но от того, что вы их не выполните, ситуация не изменится.
• W (Won’t Do) — задачи вообще можно не делать.

Приоритеты расставляются сверху вниз — от M к W.

Два списка

Очень простой метод приоритизации, основанный на принципе Парето: 20% дел принесут 80% результата.

1. Напишите 25 дел, гипотез, идей и т.д.
2. Выберите из них 5 самых важных. Работайте с ними. Остальные либо делегируйте, либо совсем от них откажитесь.

Из минусов — субъективность подхода, из плюсов — простота.

Техника больше подходит для планирования рабочего дня. Для принятия значимых решений ее лучше не использовать.

Нравится: 6 Была ли статья полезна? Да Нет

Источник: kachestvo.pro