По каким признакам классифицирует м портер базовые стратегии развития бизнеса

Стратегия «лидерство по себестоимости» направлена на достижение конкурентных преимущества за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара и, соответственно, более низкой себестоимости продукции по сравнению с конкурентами. Стремление и возможность производить товары с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на тех рынках, где большинство покупателей чувствительны. к ценам на товары. Задача состоит в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать большие прибыли. Товар может продаваться по более низким ценам, чем у конкурентов, или по текущим рыночным, но в этом случае такая фирма имеет возможность заработать больше средств на маркетинг и сбыт и добиваться больших объемов продаж, чем у конкурентов.

Стратегия «лидерство по себестоимости» используется многими известными производителями: GE применяют эту стратегию при выпуске бытового электрооборудования, Ford — при выпуске тяжелых грузовиков.

Ценовое лидерство достигается, если предприятие может осуществлять контроль над значительной долей рынка или использовать другие конкурентные преимущества, например, доступ к дешевому сырью, уникальное оборудование, наличие отраслевой опытной кривой. Эта стратегия означает способность предприятия разрабатывать, выпускать и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем это делают конкуренты. Основные усилия менеджеров при реализации такой стратегии направлены на управление затратами. При этом на второй план уходят такие параметры продукции, как уровень качества и сервис.

Майкл Портер о стратегии. Что такое стратегия?

«Лидерство по себестоимости» — это всегда агрессивная стратегия, направленная на достижение и поддержание эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех расходов. Это внутренняя стратегия, иначе ее называют «стратегия операционной эффективности» (см. табл.9).

Стимулом к использованию данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой (эффекта масштаба) и привлечение большого числа потребителей, для которых цена товара является определяющим фактором выбора. Но конкурентные преимущества, связанные с эффектом масштаба, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет постоянного совершенствования техники и технологии, обучения персонала, охоты за специалистами, имитации товаров конкурентов и других факторов, способствующих повышению прибыльности компании. Эффект не может проявиться без таланта и усилий менеджеров, привлечения значительных ресурсов. Опытная кривая не используется в сфере услуг, сезонных отраслях и в отраслях, выпускающих товары с коротким жизненным циклом, а также для естественных монополий.

Эта стратегия возможна при выпуске стандартизированной, относительно дешевой продукции и наличии отлаженных каналов сбыта. Кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, проникающей на рынок прежде всего за счет рекламы. Следовательно, преимущество в издержках не всегда означает низкие цены. Компания может продавать свою продукцию по высоким ценам, получая за счет этого дополнительную прибыль, или увеличить затраты на рекламу и обеспечить продвижение товаров на рынок при неизменных ценах.

5 КОНКУРИРУЮЩИХ СИЛ ПОРТЕРА | Разработка стратегии для компаний

Основные характеристики стратегии «лидерство по себестоимости»

Стратегия «лидерство по себестоимости» требует от предприятия иметь:

— оптимальные размеры производства;

— развитую сбытовую сеть;

— значительную долю рынка;

— возможность контроля уровня накладных расходов и других постоянных издержек.

В данной стратегии доминирующую роль играет уровень производства. На предприятиях с такой стратегией присутствует иерархическая структура управления, количественно определенные цели развития, жесткий контроль издержек.

Такие предприятия постоянно нуждаются в инвестициях на стабильном уровне, а также в современном оборудовании. Они обязаны следить за техническими новшествами в своей отрасли, удерживать ассортимент выпускаемой продукции на возможном минимуме.

В то же время «лидерство по себестоимости» может дополняться стратегией дифференциации продукции. Компании, осуществляющие «лидерство по себестоимости», получают большие выгоды, которые, по утверждению М.Портера, защищают их от пяти сил конкуренции.

1. Она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в издержках является внутренняя эффективность предприятия.

2. Компания может вести наступательную стратегию ценовой конкуренции, обеспечив себе защиту от ценовых войн, и использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка.

3. Крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по себестоимости продукции) производителей в отрасли.

4. Способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль.

Точно так же компания-лидер может оградить рынок от товаров-заменителей. Следовательно, способность лидера установить нижний предел отраслевых цен и при этом получать прибыль хорошо защищает его на рынке от конкурентов.

В ценовой конкуренции всегда проигрывают менее эффективные компании. В связи с тем, что в наиболее развитых странах сейчас во многих отраслях цены на выпускаемую продукцию оказались замороженными и даже несколько снизились, все крупные компании успели провозгласить главной целью своей деятельности снижение издержек не менее чем на 5-10% для того, чтобы не потерять своей доли рынка и, следовательно, прибыли.

Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) — способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта (по сравнению с конкурентами) для покупателя. С точки зрения уровня качества, наличия особенных характеристик, методов сбыта и сервиса она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение всех обязательств перед покупателями, знание возможностей собственного предприятия, постоянное осуществление инноваций.

Основой дифференциации продукции может явиться любой фактор, повышающий ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворённость.

При осуществлении дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты играют второстепенную роль, так как компенсируются за счёт установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам. Именно стратегия дифференциации продукции приносит на рынок большое разнообразие товаров. Она предоставляет покупателям продукцию повышенного качества, выполненную на основе высоких технологий. Эта стратегия обычно обеспечивает покупателю и высококлассный сервис.

Однако далеко не все товары могут быть диффенцированы, то есть приспособлены к нуждам потребительских групп (например, нефть, газ, гайки, провода).

Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что же они считают важным и ценным, за что готовы платить. С учётом полученных результатов предприятие должно суметь придать своей продукции один или несколько отличительных признаков.

Конкурентное преимущество возникает, когда показатели товаров таковы, что покупатели отдают им своё предпочтение, и эти товары всегда имеют отличительные характеристики. Но дифференциация может оказаться невыгодной, если даже повышенная цена, которую готовы платить потребители, не покрывает дополнительных затрат, необходимых для обеспечения отличительных характеристик продукции.

Имеется несколько видов дифференциации:

3 дифференциация персонала;

4 дифференциация имиджа.

Продуктовая дифференциация — это предложение продуктов с характеристиками или дизайном лучшими, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов следование этой политике является обычным делом (например, для автомобилей и бытовой техники).

Основной вал товаров создаёт продуктовая дифференциация, основанная на понятии ассортимента, то есть группы аналогичных товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предложить весьма узкий ассортимент, например, всего несколько видов автомобилей BMW (в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации), либо широкий ассортимент (например, Siemens предлагает более 30 видов холодильников бытового назначения).

Большая международная конкуренция вынуждает и российских производителей заниматься продуктовой дифференциацией, однако пока что это удачно выполняется только в пищевой промышленности.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого уровня качества услуг (по сравнению с конкурентами), сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надёжность поставок, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Такой вид дифференциации предлагают, в частности, российские компьютерные фирмы.

Дифференциация персонала — это более эффективная, чем у конкурентов, работа с персоналом, который осуществляет обслуживание клиентов. Это достигается за счёт хорошего обучения и постоянного тренинга персонала. Итогом таких усилий являются компетентность и дружелюбие персонала по отношению к клиентам. Такая стратегия используется прежде всего в сфере услуг, в том числе в банковской деятельности.

Дифференциация имиджа — это результат процесса создания имиджа организации в целом или её продуктов, благодаря которому организация и ее продукты становятся отличными в лучшую сторону от конкурентов. Широко известен пример имиджевой дифференциации, относящейся к одному из видов сигарет (Мальборо). За счёт имиджа эта марка сигарет завоевала 30% рынка в развитых странах.

Фирма может продвигать свою продукцию под разными торговыми марками на различных сегментах рынка.

Возможными источниками уникальности предприятия и его продукции являются;

1. высокое качество товара, надёжность;

2. имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара;

3. ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

4. предлагаемый вид сервиса;

5. новые технологии;

6. квалификация, опыт и тренированность персонала;

7. выгодное местоположение;

8. степень вертикальной интеграции;

9. отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, количество каналов распределения).

Дифференциации можно добиться разными путями.

Как и стратегия лидерства по себестоимости, она позволяет создать защиту от основных сил конкуренции в отрасли. Выбор стратегии определяется также особенностями внутренней среды предприятия. Но стратегия дифференциации предполагает необходимость обязательного проведения НИОКР, наличие гибкого производства, позволяющего приспосабливаться к меняющимся требованиям рынка, развитой маркетинговой службы, способной своевременно улавливать изменения предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются, как уже упоминалось, репутация предприятия, уровень качества его продукции, привлечение к сотрудничеству высококвалифицированных специалистов.

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации являются те, которые связаны с трудностью имитации нового товара и значительными затратами на неё (технологические новшества, особенно защищенные патентами; широкий спектр услуг, например, в банковском деле; высокое качество продукции). В этом случае главным активом фирмы становятся её ноу-хау. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене, чем недифференцированные. Однако, чтобы показатели ценности дифференцированного продукта воспринимались покупателями как таковые, необходимы определённые рыночные условия (сигналы) (см. табл. 10).

Следовательно, стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга. Она требует значительных вложений в эту сферу деятельности. Здесь надо проводить интенсивную рекламу, обеспечивать конструктивное совершенство продукции, создавать привлекательную и оригинальную упаковку, её хорошие эргономические показатели. Необходимо обеспечивать даже привлекательный интерьер зданий, где совершаются покупки, и, наконец, важна добрая репутация (goodwill).

Основные характеристики стратегии дифференциации продукции

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, определяется как выбор ограничений по масштабам хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Эта стратегия предполагает концентрацию усилий предприятия на небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента в каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих стратегий, так как основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Понятие ниши может быть определено с точки зрения географической уникальности, специальных требований к исполнению продукции или её особых характеристик, важных только для участников ниши. Ниша – это ситуация или вид деятельности, специально предназначенные для чьих-либо индивидуальных способностей и характера; свободный участок рынка.

Причина выбора именно такой стратегии зачастую состоит в недостатке или отсутствии ресурсов. Однако более важной причиной является повышение уровня барьеров входа в отрасль или вообще на рынок. Поэтому стратегия фокусирования, концентрации (узкой специализации) присуща обычно небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и виоленты. При использовании такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса здесь ограничивается, прибыль может быть упущена, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства.

Выделяются два направления фокусирования:

1. В пределах выбранного сегмента рынка фирма стремится достичь лидерства по себестоимости.

2. Фирма усиливает дифференциацию продукции.

Фирмам очень редко удаётся реализовать сразу оба направления фокусирования.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющего успешно обслуживать нишу (см. табл.11.). Стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших осознанных потребностей рынка в чем-либо и не вполне осознанных нетрадиционных форм и методов их удовлетворения.

В этой стратегии также велика роль маркетинга. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может исходить от других ниш отрасли. Как только предприятие найдет свою нишу, в нее тут же устремятся конкуренты. Поэтому предприятию с нишевой стратегией необходимо искать следующую нишу, на которую можно было бы переориентироваться.

Основные характеристики стратегии фокусирования (концентрации)

Организация, желающая достичь успеха на рынке, должна иметь одну из трех базовых стратегий, иначе у нее не будет конкурентных преимуществ, а результаты ее деятельности окажутся ниже средних.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Базовые стратегии развития по Портеру.

Известный американский профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов — масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:

1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм или СЗХ, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.

2) Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества.

Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

3) Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегия, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски.

Риск, связанный с лидерством в отношении издержек, характеризуется тем, что фирма испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. Источниками риска могут быть:

технологические достижения, которые обесценивают предшествующие «ноу-хау» и инвестиции;

новые конкуренты, которые достигают такого же результата путем имитации;

неспособность уловить необходимость смены продукции из-за преувеличенного внимания к издержкам;

инфляция издержек, которая подрывает способность фирмы удерживать разрыв в ценах.

Риск, связанный с дифференциацией, вызван основными источниками:

разрыв в издержках фирмы, использующей данную стратегию, и фирм, использующих стратегию лидерства в снижении издержек, оказывается столь большим, что она не может сохранить приверженность покупателей к особому ассортименту, марке, престижу товара и т.д. Таким образом, дифференциация превосходит разницу в цене, т.е. цены для большинства покупателей становятся неоправданно высокими;

роль фактора дифференциации падает по мере роста степени информированности покупателей и поскольку товар становится привычным;

дифференциация кажется не столь значительной под влиянием появления товаров-имитаторов.

Риск, связанный с фокусированием, вызван следующими причинами:

разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем фокусирования;

различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом сокращаются, в силу чего стратегия фокусирования становится нецелесообразной;

конкуренты находят еще более узкие группы потребителей (подсегменты) внутри выбранного фирмой целевого сегмента.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Ее применение для оптимизации портфеля продукции.

Область применения: Матрица BCG может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами. Повторное построение матрицы BCG через определенный период времени может быть полезным в процессе контроллинга.

Описание: В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 5 стадий: выход на рынок (товар-«кошки» или «вопросительные знаки»), рост (товар-«звезда»), зрелость и насыщение (товар -«дойная корова») и спад (товар-«собака»). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве «темпы роста / доля рынка».

10х- лидеры; 1х-равенство

1. «Звезды» —товары, работающие на рынках с высокими темпами роста и являющиеся их лидерами (относительная доля рынка >1x). При принятии верных решений и применении правильной стратегии «вопросительный знак» может превратиться в «звезду».(35-50%)

Источник: infopedia.su

Стратегии Портера: типы, виды и примеры

Майкл Юджин Портер – американский экономист, получивший в 1998 году премию Адама Смита. И это неслучайно, поскольку Портер исследовал законы конкуренции, тема которой освещается со времен Смита. Модель Портера предполагает несколько стратегий конкуренции, которые себя оправдывают.

Суть стратегий Портера

Стратегии Портера призваны сделать товар, выпускаемый фирмой или компанией, более конкурентоспособным. Существует четыре вида стратегий: лидерство в издержках, дифференциация, фокус на издержках, фокус на дифференциации. Эти стратегии делятся на поиски преимущества в затратах или в продукте, а также на ориентированности на широкий или на узкий рынок. Стратегии конкуренции Портера были разработаны еще в прошлом веке. Сейчас они до сих пор актуальны и легкодоступны.

Типы стратегий Портера

Вам будет интересно: Философия кайдзен — японская система достижения успеха. Организация бережливого производства

Вам будет интересно: Русская Школа Управления: отзывы учащихся, направления подготовки и повышения квалификации, филиалы

Основные стратегии по Портеру имеют свои преимущества и недостатки. В этой статье рассматриваются все основные типы.

Стратегия минимизации издержек

Модель Портера стратегии лидерства в издержках используют крупные компании, которые выпускают продукцию массового характера. Главные источники этих преимуществ – экономичное отношение к ресурсам и масштабам, как можно более высокий доступ к сырьевым источникам, технологии, идущие впереди прогресса, распределение по проверенным на надежность каналам. Но это не отменяет тот факт, что недопустимы уступки конкурентам, касающиеся качества данного продукта.

Когда издержки низкие, у продукции уменьшается себестоимость, а потом и прибыльность. Но компания становится хорошо защищенной от конкурентов, а прибыль уменьшается только тогда, когда еще не произошло истощение прибыли не такого эффективного конкурента. Такие конкуренты быстрее всех покидают эту игру в «войне издержек».

Компания имеет защиту от мер противодействия, которые пытаются оказывать как покупатели, так и поставщики. Конкурентам приходится сталкиваться с высоким порогом перед вступлением в данную отрасль. Компания, использующая стратегию, находится в самом выгодном положении среди компаний, выпускающих аналогичную продукцию.

Вам будет интересно: Горизонтальная коммуникация: основные понятия, виды, методы управления в организации

Следовательно, применение стратегии низких издержек создает крепкую броню, через которую не просачивается воздействие всех существующих конкурентных сил, поскольку борьба, связанная с выгодой от сделки, способствует снижению прибыли только до того момента, пока не будут сведены на нет прибыли у менее эффективных компаний, выпускающих аналогичную продукцию.

Стратегия дифференциации

Классификация стратегий по Портеру выделяет еще одну стратегию – дифференциации. Эта стратегия, как правило, выбирается теми фирмами, у которых есть шансы производить продукт с высокой уникальностью для широкого круга потребителей. Дифференциация осуществляется различными способами. Уникальность достигается условиями методами, связанными с неценовой конкуренцией.

Дифференциация не всегда содержится в свойствах непосредственно продукта. Издержки, как правило, становятся выше. Но при этом некоторыми способами их можно и снизить. У потребителей есть возможность отдавать деньги за эту уникальность только вначале. Затем, когда появляются продукты с одним и тем же качеством, предпочтение отдается более дешевым.

Компания, которая работает с данной стратегией, старается добиться того чтобы продукция имела какую-либо уникальность (по материалу, надежности, качеству ингредиентов и т. п.).

Так как различные товары имеют неодинаковые отличительные особенности, в конкуренции на самом высоком уровне могут сосуществовать несколько фирм, которые берут за основу своей работы эту стратегию. Важно заметить, что здесь исключена возможность использовать первую упомянутую стратегию, поскольку дифференциация предполагает увеличение издержек на качество и технологии. Следовательно, необходимо очень внимательно выбирать стратегии Портера.

От конкурентов эта стратегия защищает тем, что те потребители, которые успели полюбить данную марку, скорее всего не изменят данному производителю, в пример можно привести любителей Apple, которым его не заменит никакой другой бренд. Если уникальность оказывается незащищенной патентами, то продукт, подвергшийся дифференциации, предполагает препятствия для других игроков.

Поставщики тоже не могут помешать. Доходность на высоком уровне дает возможность накапливать финансы для приобретения иных поставщиков. Заменить товар какими-то аналогами не представляется возможным.

Вследствие этого потребители не могут сбить цену на этот товар. По стратегии Портера, маркетинг должен «идти» в соответствии с конкретной ситуацией. В разных ситуациях подойдут разные стратегии. При этом существуют и определенные издержки.

В том случае, когда цена продукта у компаний, которые минимизировали издержки, намного ниже, чем у придерживающихся второй стратегии, потребители иногда предпочитают компании с меньшей себестоимостью продукции. Возможно, что покупатель предпочтет снижение издержек брендовым деталям, уникальности, комфортным услугам.

Вероятно, что завтра уже не будет помогать то, что было преимуществом раньше. К тому же, покупателям свойственно менять свои вкусы. Уникальность рано или поздно теряет свою привлекательность.

Конкуренты, практикующие сокращение издержек, могут успешно делать имитацию продуктов тех компаний, которые практикуют дифференциацию. К примеру, производящая мотоциклы с огромным двигателем компания Harley-Davidson рискует понести урон от японских производителей, ориентирующихся на продукцию, имитирующую «Харлей», но при этом назначающих за нее более низкую цену.

Стратегии фокусирования

Стратегия фокусирования имеет в своей основе выбор узкой ниши и достижение преимуществ только в этом сегменте. Фокус может осуществляться как на издержках, так и в дифференциации. Но важно то, что этот вид стратегии очень удобен, поскольку все ресурсы, все умственные и физические силы бьют только в одну точку – на улучшение продукции в конкретной узкой сфере, что позволяет добиться успеха.

Стратегия фокусирования может быть опасна тем, что со временем может уменьшиться разница между нуждами отрасли и нуждами ее сегмента, и в том, что иные конкуренты имеют возможность найти еще более мелкие сегменты внутри конкретно этого сегмента. То есть произойдет фокусирование внутри фокусирования.

Но все равно это очень эффективный метод, который проверен жизнью так же, как и другие стратегии, предложенные Портером.

Примеры использования конкурентных стратегий

Основные конкурентные стратегии Портера применяются во многих странах.

К примеру, в сфере судостроения фирмы в Японии выбрали дифференциацию. Японские суда производятся по передовым технологиям и отличаются исключительными качествами. И при этом выбор таких судов очень велик.

Корейские же фирмы придерживаются снижения издержек. Их суда обладают более низкой себестоимостью, но они все равно качественные и продаются нарасхват. Корейские технологии не так развиты, как японские, но они тоже не сдают позицию на мировом рынке.

Скандинавские верфи практикуют сфокусированную дифференциацию. Они создают суда для конкретных целей, например, ледоколы или лайнеры для круизов, которые делаются по специальным технологиям.

Виды конкурентных преимуществ

Стратегии Портера предполагают определенные преимущества. Согласно нему, конкурентные преимущества делятся на преимущества более низкого и более высокого порядка.

Преимущества низкого порядка

Преимущества низкого порядка основаны на применении достаточно недорогих ресурсов. Среди них — рабочая сила, сырье, энергия и т. п. Они неустойчивы и запросто теряются после повышения общих цен или зарплаты или в связи с доступностью дешевых ресурсов для конкурентов.

Преимущества высокого порядка

Преимущества высокого порядка включают в себя уникальность продукции, применение наиболее передовых технологий, незапятнанную репутацию, отличный менеджмент, одним словом, то, для чего нужно прикладывать больше способностей.

Заключение

Итак, экономист Майкл Юджин Портер внес крайне важный вклад в экономику, предложив модель поведения в конкуренции, при этом обозначив четыре основных типа стратегий в зависимости от ориентации на широкий или узкий рынок, на затраты или на сам продукт. Каждая из этих стратегий себя оправдала. Все стратегии Портера предполагают определенную выгоду, но надо уметь ориентироваться на свои материальные и интеллектуальные ресурсы. Тогда успех точно будет обеспечен для предприятия.

Источник: vkmp.ru