Данилина С.К. Успех или зона риска в управлении современными предприятиями ресторанно-гостиничного бизнеса.
[23] В статье рассматриваются технологические инновационные процессы в управлении гостиницами и ресторанами, «кризис» современного времени, инструмент которого предлагает методы, которые помогают быть не только конкурентоспособными, но лидировать на рынке ресторанно-гостиничного бизнеса. На сегодняшний день, в индустрии гостеприимства и ресторанного бизнеса наблюдается сложная и противоречивая проблема в управлении предприятиями, проблема нехватка опыта. Ошибка, допускаемая менеджерами в управлении это слабое исследование рынка. Нет исследования маркетинга предприятий, следовательно, нет продуманной концепции гостиниц и ресторанов на современном рынке.
Danilina Svetlana. The success or risk in the management of modern enterprises of restaurant and hotel business. The success or risk in the management of modern enterprises of restaurant and hotel business.The article discusses the technological innovation processes in the management of hospitality enterprises and restaurants, the crisis of the modern time as a tool which helps to be competitive and to lead in the economic market.
Павел Алферов об управлении рисками в проектах
Постановка проблемы. На сегодняшний день, в индустрии гостеприимства и ресторанного бизнеса наблюдается сложная и противоречивая проблема в управлении предприятиями, проблема нехватка опыта. Ошибка, допускаемая менеджерами в управлении это слабое исследование рынка. Нет исследования маркетинга предприятий, следовательно, нет продуманной концепции гостиниц и ресторанов на современном рынке.
Активность в развитии туристской индустрии, а так и в общественном питании в последнее время остается на довольно низком уровне, в связи с невысокой платежеспособностью, в частности из-за девальвации национальной валюты и нестабильностью, которые происходят на валютном рынке. Ресторанно-гостиничный бизнес, что это сегодня залог успеха или риск на экономическом рынке.
Предприятия, которые не обладают достаточными конкурентными преимуществами вынуждены работать в условиях жесткой конкуренции, борясь за каждого клиента, допускают ошибку, создавая бизнес на идеях известных бизнесменов, рестораторов, словом медийных личностей. Оставаясь в «чужой шкуре», они клонируют чужой бизнес, который не принесёт успеха. Управляют чужим мнением, где нет «своей изюминки», где нет «своего персонала», способного двигать идею и конкурировать. Как не странно, главные друзья и враги гостиничного или ресторанного предприятия владелец и шеф – повар, которые максимально назойливо формируют аудиторию, направляя рекламный бюджет в другую сторону, получая практически нулевой результат. Конкурентные преимущества можно разделить на два вида: преимущества высокого ранга, к ним относятся известные бренды отличной репутацией, и квалифицированным персоналом; преимущества низкого ранга — «фикция имени», дешевая рабочая сила, плагиат чужих ресурсов.
Ресторанно-гостиничный бизнес требует крупных инвестиций, да в этом есть риск «оказаться невозвратными», надо обращать внимание на холодный расчёт в современных условиях экономики, не обнадёживая себя, что именно управление именного бизнеса будет востребовано на рынке. Первый ресторан или гостиница в жизни любого владельца это риск, это «снятие пробы», если хотите. Только десятое открытое предприятие может содержать именные характерные «хочу, могу, желаю» именно культуры владельца а первые модели пробные. Рассматривая такой термин как конкурентное преимущество, необходимо отметить, что предприятиям, работающим в сфере гостеприимства, необходимо не только развивать свои ключевые конкурентные преимущества, но и повышать свой конкурентный статус, при взаимодействии с клиентами.
28.04.2023. Заседание круглого стола на тему «Риски, угрозы и перспективы цифровой трансформации»
Анализ последних исследований и публикаций. С понятием конкурентного статуса тесно связаны такие родственные понятия как конкуренция, конкурентоспособность и конкурентные преимущества [1].
Цель статьи. В связи с этим российским предприятиям необходимо серьезно задумываться о повышение конкурентоспособности своих услуг, разрабатывать новые методы конкурентных преимуществ, улучшать качество обслуживания и т.д. Для достижения успеха, необходимо решение сопровождающих задач – это совершенствование механизмов правового регулирования в законодательстве о развитии ресторанно-гостиничного бизнеса; улучшение инвестиционного климата; доступность к сфере услуг, с точки зрения качества, всех категорий населения; создание благоприятных условий для развития малого предпринимательства в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса; так же выведения ресторанно-гостиничного бизнеса из «теневого»сектора экономики; применение диверсификации услуг со стороны конкуренции предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса[3].
Изложение основного материала. Рассматривая технологические инновации, как элемент конкурентной борьбы необходимо отметить, что предприятиям стоит также уделить особое внимание повышению качество обслуживания и удовлетворенности клиентов.
А данные мероприятия применительно в сфере управления предприятиями гостеприимств а невозможны, без внедрения современных технологических инноваций. Статистика жёсткая за первый год открытия из 200 заведений, 185 закрываются, или начинают медленно пропадать из рынка услуг, и только 15 остаются развиваться дальше и позиционируют себя успешными[2].
Одним из таких элементов, является внедрение современных автоматизированных систем(АСУ) управления гостиничным комплексом. На сегодняшний день, на рынке представлены разнообразные АСУ ориентированные на предприятия работающих на определенном сегменте рынка.
Основные целевые функции внедрения АСУ гостиниц направлены на минимизирование потери прибыли на всех этапах, эффективное контролирование работы персонала, повышение качества обслуживания клиентов и прочее. Именно автоматизированные системы управления гостиничным комплексом, позволяют объединить в единый цикл основные элементы современной гостиницы.
Что касается ресторанов, то это «кризис сегодняшнего времени»- упрощение меню, импортозамещение вкусными и качественными российскими продуктами. «Кризис» для управления ресторанно-гостиничными предприятиями это период потенциальной возможности выстроить коллектив, кухню, маркетинг и финансы. Следует обратить внимание на творчество, найти свою изюминку, организовать процесс обучения, продумать занятость коллектива. Обязательно рассмотреть в этом бизнесе и сетевой формат, работающий по стандарту с прописанными технологиями. Основными результатами определения стратегии маркетинга будут являться чёткие ответы на концепцию заведения,ценообразование, организацию сбыта, реклама. Основными функциональными возможностями системы, могут быть – управление взаимоотношения с клиентами, управление отделом продаж, программы лояльности клиентов, управление мероприятиями.
Это позволит предоставить высокий клиентский уровень сервиса, создать модуль интерфейсов, ставить чёткие цели в работе каждого сотрудника и контролировать выполнение их обязанностей при обслуживании дорогих клиентов, повысить имидж предприятия. Развитие ресторанно-гостиничного бизнеса, стремится к ускорению и точности выполнения предлагаемых услуг. Современная тенденция направлена на ускорение процесса работы с гостями в части бронирования, или кейтерингового обслуживания. Повышение производительности достига-ется благодаря оптимизации использования существующих ресурсов. Дефицит который умелыми управленцами перевоплощается в профицит теории «Бизнес делают люди».
Выводы и предложения. Постоянное и последовательное применение инноваций в управлении предприятиями может помочь выиграть конкурентную борьбу. Конечный результат инновационной деятельности, это и есть инновация. Кроме того, предприятиям, работающим в таком виде бизнеса целесообразно внедрять, так же и нетехнологические инновации, стремясь получить новые каналы продаж своих услуг. Технологические инновации, которые можно представить в виде современных информационных продуктов и технологий, также могут являться основным фактором в управлении предприятиями и развитии ресторанно- гостиничного бизнеса, кроме того управленческие инновации,по мнению автора, можно считать, необходимым условием для эффективного развития ресторанно- гостиничного бизнеса.
Источник: infopedia.su
Концепция отеля: «Что делать?» vs. «Кто виноват?»
Не так давно ко мне обратилась одна фирма с просьбой оценить качество разработанного для нее бизнес-плана на строительство отеля. На вопрос о концепции будущего отеля я получил ответ, что, мол, собираемся строить примерно это с примерно таким количеством номеров и, если получится, хотелось бы добавить то и то. В общем, построим, а там видно будет. Бизнес-план у нас ведь уже есть, что еще надо.
Будь это впервые, волосы на моей голове, наверное, зашевелились бы в ритме r’n’b, но, к сожалению, представители данной фирмы явились не первыми, кто начинает строить, не имея четкой и детальной концепции в голове и на бумаге. Отсюда потом и возникают увеличения бюджета, рост операционных расходов, удлинения сроков окупаемости и, в самом плохом случае, убыточность проекта, а сам проект постепенно переходит из зоны вопроса «Что делать?» в зону «Кто виноват?». Чтобы избежать второго, столь привычного для России вопроса, необходимо, прежде всего, уже на самой первой стадии проекта глубоко и серьезно задумываться о том, что строить, на каком ценовом и категорийном уровне, какова будет инфраструктура будущего объекта и т.д. Ответы на все эти и многие другие вопросы способен дать хорошо проработанный документ под названием «Концепция развития объекта», который в свою очередь является основанием для создания бизнес-плана проекта. Ниже представлена структура типовой подобной концепции, которая позволит качественно и в полной мере получить ответ на вопрос «Что делать?».
Первым разделом концепции должно быть резюме проекта, позволяющее в первом приближении понять основные цели и задачи проекта. Здесь необходимо отразить, предполагает ли проект строительство или реконструкцию здания, какая звездность будет у отеля. Также можно упомянуть особенности управления будущим проектом: будет ли привлечена сторонняя организация (в том числе – иностранный оператор) или объект будет управляться силами инвестора/девелопера/застройщика. В заключительной части резюме необходимо перечислить предпосылки к созданию объекта как такового, чтобы убедиться, что стоит вообще читать дальше концепцию, а потом и ввязываться в проект.
Следующий раздел правильной концепции должен производить анализ местоположения будущего отеля. Для того чтобы четко представлять перспективы объекта недвижимости для целей развития на его базе гостиницы, необходимо рассмотреть и проанализировать такие существенные характеристики, как его местоположение, окружение, состояние (если предполагается реконструкция, а не новое строительство), архитектурно-строительные нормы и социальный контингент района. Итоговая таблица критериев, сформированных по различным направлениям, позволит подвести итог анализу и дать детальное структурированное представление о местоположении отеля со всеми его плюсами и минусами.
После этого можно переходить к определению целевых сегментов клиентов гостиницы и требуемого уровня качества ее услуг. Определение целевых сегментов и требуемого уровня в значительной степени зависит от местоположения будущей гостиницы, но в дополнение к этому необходимо максимально широко изучить статистическую информацию, аналитические обзоры рынка, мнения консультантов и представителей компаний, имеющих непосредственное отношение к туризму и гостиничному бизнесу, а также работе с корпоративным сектором рынка, если отель будет нацелен в том числе и на эту категорию клиентов. Полученный в итоге профиль будущих клиентов гостиницы позволяет понять сущность и спектр их предпочтений, которые должны быть учтены при грамотном проектировании отеля. Кроме этого, при проектировании гостиницы следует учитывать требования, предъявляемые к выбранной категории качества (звездности) отеля, а также количество и бюджет дополнительных мероприятий, проведение которых позволит увеличить финансовые поступления в периоды низкой клиентской активности и соответственно низкого уровня загрузки отеля.
Определение требуемого уровня качества услуги включает в себя оценку и последующие выводы о том, что должно быть сделано в самом здании и на прилагающей к нему территории, какое техническое оборудование должно быть спроектировано и установлено в отеле (освещение, энергоснабжение, водоснабжение, отопление, лифты, теле- и радиовещание, телекоммуникационная связь и прочее). Также необходимо оценить величину и структуру номерного фонда, в том числе типы и количество номеров, площадь каждого типа номера, площадь санузла в номере и его основную комплектацию. Кроме того, необходимо уже на этом этапе понимать объем и количество общественных помещений (в том числе ресторана, если таковой предполагается на территории отеля), их функционал и назначение. В заключение нелишним будет сформировать набор услуг, который будет возможно предоставить на базе проектируемого отеля с учетом указанных выше нюансов и ограничений, налагаемых в рамках проекта.
Получив представление о том, кто будет жить у нас в отеле и что им необходимо предоставить для комфортного проживания, самое время переходить к предложению по набору услуг и оснащению создаваемой гостиницы. Здесь необходимо более детально рассмотреть номерной фонд, описать типовые номера каждой предполагаемой категории и их расположение по этажам (поэтажный план). Также необходимо спроектировать оснащение каждого номера предметами мебели, бытовой и аудиовидеотехники, текстиля и декора, средствами связи, аксессуарами и прочим (т.н. затраты на FF Equipment, то есть мебель, аксессуары и оборудование). После номеров и этажных коридоров (про них не забываем также!) самое время переходить к «питательным» помещениям будущего отеля.
Необходимо четко понимать, что может и должно быть реализовано в номерах и на территории отеля: кафе или ресторан, один или несколько; будет или нет лобби-бар; будут ли мини-бары в номерах, во всех или только в некоторых категориях и т.п. Необходимо проанализировать возможность и потенциальную необходимость услуги room service.
Кроме того, необходимо рассмотреть такие точки инфраструктуры и доходности отеля, как бизнес центр, Wellness-центр и проч. Необходимо помнить, что для гостиницы, ориентированной в первую очередь на бизнесменов и расположенной в зоне высокой деловой активности, наличие бизнес центра, предоставляющего соответствующие услуги, крайней важно, а для парк-отеля в пригороде мегаполиса Wellness-центр послужит отличным источником дохода и хорошим конкурентным преимуществом. В заключительной части раздела обязательно должны быть рассмотрены и приняты во внимание административные, технические и производственные помещения. Несмотря на то, что любая гостиница должна иметь помещения, в которых будут располагаться данные службы, многие зачастую забывают об этом, полагая, что персонал всегда найдет себе место сам. Для размещения подобных служб обычно используются помещения, которые менее привлекательны с точки зрения получения дохода, достаточно удобны для доступа персонала и расположены с учетом логистики потоков персонала и клиентов гостиницы. (До сих пор не могу забыть пару проектов, в одном из которых комната горничных на этаже располагалась за стенкой с единственным люксом на этаже, а в другом для 4-этажного здания решили не устанавливать лифт, полагая, что клиентам будет полезно вести здоровый образ жизни).
Следующий этап создания концепции – рекомендации в области технологии оказания услуг и тарифной политики по различным точкам доходности отеля. Номерной фонд – основная и наиболее доходная услуга отеля. В силу значимости этого вида услуг необходимо рассматривать ее более подробно с учетом сезонных колебаний и в привязке к каждой планируемой целевой категории клиентов.
Результатом рассмотрения является матрица базовых цен по всем тарифам (Rack, FIT, Corp, Travel), а также показатель ARR (average room rate), revPAR (Revenue per Average Room) и уровень среднегодовой загрузки отеля с учетом его ежегодного изменения. После анализа номерного фонда можно переходить к анализу структуры питания.
Здесь уместно определить вид и состав завтрака; время работы ресторана/кафе; предполагается ли работа исключительно на клиентов гостиницы или также на клиентов с улицы; что будет представлено в лобби-баре; каков должен быть уровень цен в мини-барах в номерах и услуги room service и многое другое. Также необходимо рассмотреть порядок ценообразования и перечень услуг бизнес-центра и конференц-залов, если таковые предусмотрены в отеле. По аналогии с предыдущим разделом, переходя от клиентов к персоналу, необходимо создать штатное расписание отеля, где будет указан перечень должностей, количество работников и уровень их заработных плат. Также нелишним будет изложить в кратком виде их должностные обязанности.
Вот мы и подошли к наиболее информативному разделу концепции – финансовому плану. Прежде всего, хотел бы заметить, что не стоит изобретать велосипед, а проводить расчеты на основе существующих стандартов финансового планирования и отчетности, таких, например, как стандарт USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry).
Несколько углубляясь в суть раздела, замечу, что расчеты должны проводиться не на год-два, а более значительный период времени (например, на 8-12 лет). Цены от стойки (Rack Rate) могут быть использованы в качестве базовых при определении цен и скидок для остальных категорий клиентов. Валовая выручка от использования номерного фонда отеля должна быть рассчитана на основе ADR (Average Daily Rate) с учетом пропорций в распределении номеров по разным категориям клиентов (и, соответственно, по разным ценам) и среднегодовой загрузки гостиницы. Операционные расходы должны включать в себя в том числе зарплату и обязательные отчисления по персоналу; прочие расходы, связанные с персоналом; затраты на ремонт; затраты на аксессуары в номерном фонде (шампунь, мыло, оформление номеров и т.п.); расходы на контрактные услуги сторонних организаций; расходы на стирку и чистку белья; резервирование и прочие операционные расходы.
В части питания расчет бюджет отеля также должен основываться на расчетных статистических данных бюджета номерного фонда и учитывать сезонность. На основе загрузки номерного фонда, например, вычисляется количество завтраков, реализованных при продаже номеров.
Если точки питания работают на внешних клиентов, не проживающих в гостинице, это также должно быть учтено в финансовом плане. В расчетах необходимо показать средний чек ресторана/кафе, средний чек лобби-бара, мини-баров и услуги room service.
Операционные расходы комплекса питания включают в себя: стоимость продуктов и напитков; заработную плату и обязательные отчисления по персоналу; расходы, связанные с персоналом; затраты на расходные материалы; фарфор, стекло, столовые приборы и текстиль; контрактные услуги сторонних организаций; прочие операционные расходы и т.д. Аналогичные расчеты должны быть проведены по всем точкам доходности гостиницы.
В заключение раздела необходимо осуществить расчет сводного бюджета проектируемого отеля, который формируется на базе бюджетов доходных точек гостиницы и состоит из нескольких разделов. Поскольку раздел является сложным и глубоким, в рамках статьи лишь в общих четах отмечу, что раздел доходов в обобщенном бюджете гостиницы отражает выручку по каждому из доходных точек. Итоговые суммы операционных расходов по каждому подразделению составляют общие операционные расходы гостиницы. Разница между поступлениями и операционными расходами гостиницы дает операционный доход отеля. Раздел «Нераспределенные расходы» в бюджете отражает расходы, которые считаются относящимися ко всей организации, и которые сложно разнести по доходным центрам.
В заключение концепции необходимо предусмотреть еще один раздел, который зачастую забывают – это оценка стоимости создаваемого бизнеса. Здесь необходимо определить предельную стоимость объекта, которая является обоснованной стоимостью объекта с учетом роста прибыли. Данная сумма отражает продажную стоимость объекта и формируется по основным показателям его деятельности, рассчитанным выше в разделе финансового плана проекта. Подобный расчет необходим, чтобы, исходя из прогнозов авторов концепции, понимать сроки достижения предельной стоимости бизнеса, после достижения которой собственнику необходимо принимать решение о модернизации либо о продаже бизнеса.
Такова в общих чертах структура и логика построения концепции гостиничного объекта. Да, разработка подобного документа не является бесплатной и может составлять несколько сотен тысяч рублей, но поверьте, что в результате собственник получает серьезный увесистый документ, который, с одной стороны, существенно снижает риски всего строительства (которое вполне может составлять несколько десятков миллионов долларов), с другой – позволяет существенно снизить затраты, в том числе и материальные, и время создания бизнес-плана, который, в данном случае, вполне способны подготовить уже не сторонние эксперты, а сотрудники экономического отдела самой компании, если таковые есть в штате.
Что же мы получаем в итоге? Главное, необходимо помнить, что вовремя и правильно полученный ответ на вопрос «Что делать?» позволит избежать гораздо менее приятных ответов на вопрос «Кто виноват?», а в заключение можно пожелать лишь одно: общайтесь с инвесторами, грамотно привлекайте средства и создавайте шаг за шагом гостиницу, побывав в которой, гости захотят вернуться в нее вновь и вновь.
консультант в области гостиничного бизнеса и гостеприимства
Источник: hr-portal.ru
Концепция отеля: разработка и внедрение
Концепция отеля— это общая идея проекта, объединяющая образ зданий, архитектурный стиль и всеобщий подход к планированию жилых помещений и помещений для общего пользования. Концепция должна учесть цели маркетинговой стратегии гостиницы, ее позиционирование и продвижение гостиничных услуг.
Факторы разработки концепции отеля
Главное отличие концепции отеля от прочих объектов коммерческой недвижимости состоит в ее ориентации на посетителей (гостей), а не на арендаторов. Это с одной стороны упрощает разработку концепции, так как не требуется проведение анализа спроса на аренду площадей и учет потребностей арендаторов, но, с другой стороны, определение целевой аудитории для гостиничной индустрии, как правило, представляет собой более сложную задачу.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Важнейшее значение при разработке концепции гостиницы, гостиничного комплекса или отеля имеет анализ:
- ситуации на рынке гостиничных услуг;
- местоположения гостиницы;
- конкурентной среды;
- целевой аудитории.
Если взять за основу анализ общей ситуации на рынке гостиничного бизнеса определенного города, то в первую очередь производится оценка размера турпотока, целей визита гостей, продолжительности их пребывания, сезонности и прочих аспектов. На этом основании появляется возможность сделать вывод о соотношении спроса и предложения с последующим выявлением тенденций и оценкой перспектив рынка.
Анализ местоположения позволит выявить потенциальный ценовой сегмент, необходимый для позиционирования гостиницы, а также определить целевую аудиторию, которой будет более интересно воспользоваться услугами в данном месте. Исследование конкурентной среды дает возможность провести анализ концентрации конкурентов, включая их положение на рынке гостиничных услуг, ценовые и качественные критерии предложений для целевой аудитории.
«Концепция отеля: разработка и внедрение»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Самым важным и последним параметром для анализа является состав целевой аудиторией. Чаще всего возникает ситуация, когда необходимая аудитория хорошо известна, поэтому концепция объекта выстраивается строго под неё. Тем не менее, бывают случаи, когда есть выбор целевой аудитории. В этой ситуации требуется принятие правильного решения в области позиционирования объекта для определения той аудитории, на которую необходимо нацеливаться при разработке концепции.
Итоги проведенного анализа и исследование различных параметров позволят выстроить концепцию объекта. Она предполагает полное описание того, каким будет будущая гостиница. Здесь предусмотрена классификация по звездам, количеству номеров, площади, ценовой категории, наличию дополнительного сервиса и др.
Начальные этапы формирования концепции гостиницы
Концепция гостиниц должна отвечает на все вопросы, которые связаны с будущим проектом. Она представляет собой документ, на основе которого происходит выстраивание всех бизнес-процессов, финансирование и работа с подрядчиками.
Этапы разработки концепции включают:
- оценку земельного участка;
- оценку строений и зданий, которые находятся на участке;
- анализ месторасположения;
- SWOT анализ местоположения объекта.
Оценку земельного участка под строительство гостиницы осуществляют по следующим параметрам: особенности ландшафта, определение пятен застройки, размещение коммуникаций и подъездных путей, выбор визуальных характеристик проектируемых строений.
В некоторых случаях в качестве проекта исследования выступают участки, ранее используемые как гостиничные объекты. На этой основе необходимо сформировать и реализовать новый проект. Анализу подвергаются сохранившиеся коммуникации, объекты на участке, соответствующие строения.
Для отелей основополагающим является место размещения здания. На этой стадии важно подвергнуть оценке транспортную и пешую доступность, окружение объекта. На основе полученной информации моделируются поведенческие особенности гостей, оценивается вероятность выбора комплекса для проживания.
SWOT анализ — это инструмент, позволяющий дать заключение по следующим направлениям: плюсы, минусы, угрозы, возможности. Выводы позволят получить данные по объекту с учетом всех рисков, которые могут возникнуть при реализации проекта.
Заключительные стадии разработки и внедрение концепции
Сбор сведений из различных источников, касающихся анализируемого объекта и его локации, позволит учесть основное количество угроз и дать объективную оценку потенциалу объекта. Далее проводится маркетинговый анализ гостиничного объекта и его услуг. Специалисты исследуют спрос, потенциал новой постройки, цены на услуги.
При наличии рыночных данных, параметров объекта (участка) учитываются полученные выводы, производится формирование концепции гостиничного проекта. В нее должны быть включены такие параметры, как категория, номерной фонд, наличие дополнительных услуг, ценовое и рыночное позиционирование, особенности инфраструктуры.
Разработка и внедрение концепции отеля должны опираться на действующие законодательные акты, нормы проектирования и строительства. Следует обратить внимание на необходимость прохождения обязательной классификации гостиницы.
При внедрении концепции прорабатывается каждая деталь с учетом всех особенностей проекта. Функциональное распределение площадей по всему объекту должно содержаться в описании характеристик строений, которые размещены на территории (например, общественные помещения, административные и технические площади и здания). Отдельное внимание должно быть уделено распределению площадей в гостевых зонах. Это связано с тем, что от комфорта гостей напрямую будет зависеть успех объекта создаваемой гостиницы.
Подготовка детализированного описания помещений отеля включает указание назначения и площадей помещений, определение горизонтальной и вертикальной связки. Поэтажное и структурное распределение учитывает все требования к архитектурному проектированию.
Источник: spravochnick.ru
