Подбор персонала это бизнес процесс

В процессе подбора персонала в зависимости от размера организации работодателем должны быть решены следующие основные вопросы:

1. Сколько дополнительных работников потребуется организации?
2. Где организация планирует искать требуемых работников?
3. Какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы?
4. Каким образом организация планирует распространять информацию о вакансиях?
5. Как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала?

Подбор персонала предполагает изучение соответствия выдвигаемых кандидатов функциональным обязанностям по конкретной должности. Подбор работников и менеджеров, их расстановка относятся к классу управленческих задач, не имеющих стандартной, строго формализованной технологии решения.

Потребности людей различны, поэтому человеку, ищущему работу, необходимо самостоятельно уяснить, что его в большей степени интересует:

— большое, среднее или малое предприятие;
— частный или государственный сектор;
— какая отрасль экономики и вид деятельности;
— работа с механизмами или людьми;
— режим и напряженность труда: спокойный, ровный режим или импульсивный ритм работы;
— характер отношений с начальником;
— работа индивидуальная, в небольшой группе или в большом коллективе, творческая или рутинная;
— местонахождение работы, т. е. работа рядом с домом, переезд на новое место жительства, выезды в длительные командировки и т. д;
— зарплата и системы мотивации труда;
— работа на одном или в разных местах; в помещении или на открытом воздухе и многое другое.

При подборе персонала работникам кадровой службы следует достаточно точно выяснить те цели и ожидания, которые человек принесет с собой в организацию. Это помогает создавать и использовать эффективную систему мотивации труда.

Бизнес процесс подбора персонала

В свою очередь, подбор кадров всех категорий должен производиться на каждом предприятии на основе заранее сформулированных квалификационных требований к специалисту соответствующего производственного или функционального подразделения. В практике работы служб управления персоналом на отечественных предприятиях обычно используются два возможных источника подбора кадров: внутренний и внешний. Внутренний источник подбора кадров предполагает использование имеющихся трудовых ресурсов и позволяет предприятию обходиться без нового набора; внешний включает привлечение персонала из различных учебных заведений, родственных предприятий по рекомендациям работников предприятия и т. п.

Подбор персонала — это система мер, предусматриваемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми профессиональными навыками и моральными качествами и способных выполнять на производстве все должностные обязанности. С точки зрения организации на подбор работников влияют три основных фактора: уровень выдвигаемых требований к персоналу, общая кадровая политика, сложившийся имидж организации, включая оплату труда. В завершение сформулируем ряд важнейших принципов подбора персонала на предприятиях в условиях рыночных отношений:

Бизнес-процесс: подбор персонала. Схема

— свобода выбора будущей профессии должна быть обеспечена возможностью получения соответствующего образования, причем приоритет должен быть отдан государственной системе;
— выбранная профессия должна в полной мере соответствовать способностям работника и потребностям отечественной экономики;
— рыночный спрос на все категории персонала должен быть сбалансирован с объемами производства и наличием рабочих мест как в экономике, так и на предприятии;
— как принято в мировой экономике, профессиональный отбор и оценка всех категорий работников должны осуществляться по конечным результатам труда;
— закрепление персонала на производстве и его профессиональное движение следует осуществлять с учетом японского опыта пожизненного найма;
— цена рабочей силы в отечественной экономике должна быть поднята до уровня развитых зарубежных стран.

Все отечественные предприятия и организации, соблюдающие эти правила кадровой политики, будут высококонкурентными как на региональном, так и на общероссийском рынке труда, смогут привлекать высококвалифицированных выпускников высшей, средней и начальной профессиональной школы.

Руководство организаций проводит подбор тогда, когда возникает или осознается потребность в работниках определенной профессии и квалификации. Потребность является результатом планирования персонала (новое штатное расписание) или текучести кадров. Главная задача менеджера по персоналу — обеспечить наличие нужных людей в нужное время на нужном рабочем месте. Организация должна найти такого человека, который соответствует требованиям, определяемым посредством анализа содержания работы или должности (специальными знаниями, квалификацией, практическими навыками, определенными способностями и опытом работы, степенью ответственности за подчиненных и т. д.).

Схематически подбор персонала может быть представлен следующим образом (рисунок 7.1).

Схема подбора персонала

Рисунок 7.1 — Схема подбора персонала

Процесс подбора персонала определяется в значительной степени политикой, принятой в организации в отношении человеческих ресурсов. Так, при приоритетной ориентации организации на продвижение собственных работников определяющим будет подбор внутри организации.

Если же организация ориентируется на приток работников извне, то и роль подбора работников извне будет приоритетной. Важно постоянно помнить, что подбор работников на постоянную работу — далеко не единственный вариант удовлетворения потребностей организации. Сотрудников можно не только нанимать, но и брать напрокат. Временный наем давно уже стал распространенной практикой.

Источник: studme.org

Обзор современных технологий подбора персонала

Новые технологии появляются в различных сферах нашей жизни, как грибы после дождя. Каждый день приносит что-нибудь новок. Значит ли это, что все, чем мы пользовались ранее, изжило себя? Совсем нет. Просто надо быть в курсе и понимать, какие методы работают, а от чего стоит отказаться.

Мы собрали целую коллекцию современных технологий, форм и методов подбора персонала. Какие из них использовать — решать вам.

Подбор персонала: классика и современные технологии

1. Скрининг

Очень быстрый и относительно недорогой способ поиска работников. Его суть в том, что отбор происходит по изначально заданным профессиональным параметрам, которые принимаются как ключевые. Личностные особенности кандидатов и их психологические качества не являются предметом исследования. Такая технология подбора персонала крайне проста в исполнении.

Обычно процесс скрининга длится в пределах 10 дней. Таким образом подбирают представителей рабочих специальностей, младший офисный персонал (секретари, ассистенты, сотрудники на рецепцию, операторы call-центров), охранников, продавцов-консультантов, персонал гостиниц, официантов, специалистов без опыта работы. Наиболее часто скрининг используется при массовом подборе.

Скрининг состоит из четырех этапов:

анализ заявки на выполнимость, сравнение с рынком;
поиск и первичный отбор кандидатов;
обзвон кандидатов для выяснения соответствия требованиям работодателя,
передача заказчику комплекта резюме кандидатов, прошедших предварительный отбор.

Такого рода работы редко выполняются внутренними специалистами компании-заказчика. Чтобы эффективно провести массовый подбор нужно иметь в распоряжении ресечеров, готовых совершать сотни звонков в день. Обычно этим занимаются специализированные агентства.

Иногда скрининг выдают за полноценный рекрутинг и применяют для не свойственных этой технологии задач. Например, для поиска менеджеров по продажам. Это вызывает обоснованные нарекания среди заказчиков и приводит к низкому качеству результатов. Найти с помощью скрининга хорошего «продажника» — это скорее удача, которую не стоит рассматривать, как системный успех.

Современные технологии позволяют автоматизировать этот процесс. Например, автоматизированный первичный обзвон (проекты «Робот вера» и другие похожие) кандидатов или чат-боты. Технологии позволяют выявить потенциальный интерес кандидата в вакансии, получить ответы на стандартные вопросы для дальнейшей обработки и отбора кандидатов.

2. Классический рекрутинг

Более сложная технология. Требует высокого уровня подготовки рекрутеров и участия тематических экспертов на этапе собеседования. Направлена на кандидатов, которые находятся в активном поиске новых карьерных возможностей. Подходит для подбора линейных сотрудников и среднего звена самых разных профессий и отраслей. Недаром, эта технология считается классикой жанра.

Основные этапы рекрутинга:

анализ заявки, соотнесение её с профилем должности;
формирование профессиональных и личностных требований к кандидату,
разработка описания вакансии,
размещение информации о вакансии в каналах, где её могут увидеть наибольшее количество потенциальных кандидатов,
сбор откликов, первичный анализ резюме,
телефонные интервью,
отбор кандидатов для очных встреч,
проведение первичных собеседований и оценочных процедур,
отбор и передача пула резюме проверенных кандидатов заказчику,
сбор рекомендаций и отзывов,
финальные собеседования,
закрытие вакансии.

Классический рекрутинг считается одной из самых распространенных современных технологий подбора. Но использование этой технологии имеет ограничение. Рекрутер активно включается в процесс отбора после того, как начинают поступать отклики на вакансию. Пока откликов нет, приходится ждать. Время этого ожидания от специалиста по подбору никак не зависит.

Путь его сократить только один — начать активный поиск.

3. Прямой поиск (Executive Search)

Целенаправленный поиск среднего и высшего управленческого персонала, а также профильных специалистов. В этот список могут входить менеджеры проектов, специалисты, создающие ценность бизнеса, эксперты и консультанты. Ищут как среди свободных кандидатов, так и среди занятых.

Внутри технологии Executive Search выделяют несколько направлений.

Охота за головами (HeadHunting)

Технология направлена на активное привлечение сотрудников из других компаний, часто конкурирующих. Довольно сложный и дорогостоящий процесс, имеющий своей целью заполучить в штат нужного «кадра» практически любой ценой.

Его можно сравнить с настоящей охотой. Тщательно изучаются предпочтения кандидата в профессиональном и личном плане. С учетом этих данных формируется описание предстоящих задач. Определяются наиболее эффективные каналы доставки предложения о сотрудничестве. Это могут быть профильные конференции, светские и благотворительные мероприятия, рекомендация знакомых или коллег из отрасли.

Объектом охоты может стать не только высшее руководство, но и высокоэффективные «белые воротнички» — менеджеры по продажам, руководители отделов и направлений и т.п.

Ловля менеджеров (Managment selection)

Задача направления состоит в сканировании менеджмента отрасли и «вылавливании» наиболее успешных лидеров функциональных направлений для усиления команды или развития новых направлений в компании. Например, целью могут стать: специалист по маркетингу в банковском секторе, руководитель корпоративного университета в страховании, менеджер по связям с общественностью в девелоперском бизнесе и т.п. Здесь поиск направлен не на конкретного специалиста, а на качество функционала. Кандидат может быть как занят в данный момент, так и свободен.

Поиск талантов (Sourcing)

Объектом этого типа поиска являются специалисты, владеющие уникальными знаниями, навыками, технологиями — всем тем, что составляет ценностную основу бизнеса.

Основные этапы прямого поиска

Выяснение цели поиска.
Составление списка компаний, в которых предстоит поиск.
Определение потенциальных кандидатов.
Разработка стратегии привлечения.
Предложение о сотрудничестве.
Переговоры.
Закрытие позиции.

Важная задача HR-специалиста привлекающей компании — найти правильное соотношение материальной и нематериальной мотивации для привлекаемого кандидата.

4. Микс классического рекрутинга и прямого поиска

Как мы уже отмечали, у классического рекрутинга есть этап, который существенно тормозит процесс подбора. Это момент размещения вакансии и ожидания откликов. Совместное применение рекрутинга и прямого поиска помогают это ограничение обойти. Рекрутер не только публикует вакансию, он сам идет на специализированные сайты и выбирает подходящие резюме.

Технический уровень поисковых машин позволяет автоматизировать фильтрацию выборки вакансий по огромному количеству параметров. Это существенно облегчает задачу. Весь остальной процесс подбора ведется точно также, как при классическом рекрутинге.

Совместное использование двух классических технологий подбора позволяет избежать:

неуправляемых задержек в подборе,
нецелевых или неадекватных откликов,
различного понимания названия вакансии у работодателя и соискателя,
риска пропустить хорошего кандидата из-за того, что он не увидел объявление.

Таким подходом уже пользуются некоторые рекрутинговые агентства. Возможно, вскоре он также станет классикой современных технологий подбора персонала.

5. Рекомендательный рекрутинг

Древний как мир способ поиска сотрудников не утратил ни своей популярности, ни эффективности. Какое-то время работодатели насторожено относились к найму по рекомендации. В памяти еще живы понятия «кумовство» и «семейственность». Но все меняется, и сегодня этот метод занимает равноправное место в ряду других современных технологий подбора персонала. По данным hh.ru 96% компаний хотя бы раз за свою историю закрывали вакансию с помощью этой технологии.

Выделяют 2 вида рекомендательного рекрутинга: внешний и внутренний.

Внутренний рекомендательный рекрутинг — это поиск по рекомендациям сотрудников компании. Руководство объявляет конкурс на замещение вакантной должности и просит помощи у своих работников. Институтские однокашники, коллеги по предыдущим местам работы, знакомые, люди из других компаний, с которыми встречались на тренингах, конференциях, мастер-классах.

Каждый из них может стать потенциальным кандидатом. А сколько соискателей можно найти, если в процесс включится весь коллектив? Хватит еще и на внешний кадровый резерв. Распространение информации методом сарафанного радио дает возможность достучаться до тех потенциальных кандидатов, которые не обращали внимания на стандартные каналы коммуникации.

Есть еще несколько плюсов:

информация о компании приходит к кандидату в неформальной обстановке от доверенного лица;
кандидат лучше готовится к собеседованию, стремясь не ударить в грязь лицом и не подвести рекомендателя;
рекомендатель чувствует ответственность за «своего кандидата» и активно помогает ему в адаптационный период.

В некоторых компаниях для повышения мотивации работают реферальные программы, предусматривающие материальные вознаграждения и нематериальные «плюшки» за привлечение нового сотрудника.

Внешний рекомендательный рекрутингосновывается на связях в HR-сообществе и отрасли. Источниками рекомендаций здесь могут быть:

Партнёры, поставщики, подрядчики, клиенты — все, кто имеет отношение к сфере бизнеса компании. Такие рекомендатели независимы в своих оценках, а обращение за советом, скорее всего, воспримут как шаг доверия и знак для укрепления контактов.
Сотрудники отделов персонала родственных компаний. В работе рекрутеров таких компаний часто встречаются похожие задачи, а в их запасниках храниться информация о резервных кандидатах. Можно наладить обмен такой информацией, ведь свои закрома у вас тоже есть. Наведите мосты и обратитесь к коллегам за помощью. С большинством из них вы наверняка пересекались на конференциях, программах повышения квалификации или других профессиональных мероприятиях. Хороший повод освежить знакомство.
Лидеры отраслевого сообщества. Это те люди, которые все про всех знают. Они могут принадлежать как к топ-менеджменту, так и быть функциональными руководителями или ключевыми сотрудниками. Такие рекомендатели особенно важны в процессе хантинга, когда вы вплотную подбираетесь к интересующему вас кандидату, и вам необходимо сослаться на того, кто его рекомендовал. Кстати, «на охоте» рекомендация понадобится и вам. Если вас и вашу «цель» познакомит правильный человек, решить задачу будет значительно легче.
Кандидаты на другие вакансии. Нет лучшего рекомендателя, чем кандидат в процессе согласования. Он обладает свежей информацией и стремится заработать очки. Особенно если он претендует на руководящую позицию в новый отдел. Наверняка у него в рукаве припрятано несколько человек, которые смогут в дальнейшем составить успешную команду.

6. Нетворкинг

Это виртуальный вариант рекомендательного рекрутинга, который в последнее время стал очень популярен. В социальные сети переместилось не только наше личное общение, но и профессиональная жизнь. Здесь можно найти и серьезные обсуждения проблем окружающей среды, и дискуссии о перспективах сырьевых рынков на ближайшие три года и дружелюбный стеб преподавателей над своей зарплатой и условиями труда. Суть в том, что в современном мире в сеть переместились практически все от пионеров до пенсионеров. И это отнюдь не преувеличение.

У виртуального общения есть еще одна важная особенность. Люди делятся информацией и дают советы гораздо легче, чем в реальной жизни. В профессиональных сообществах можно запросто просить порекомендовать знакомых специалистов. В HR-комьюнити вам не только даст совет конкретный специалист, но еще и порасспросит своих коллег.

Есть масса тематических групп по поиску работы вообще и в конкретной отрасли в частности, где можно размещать информацию о ваших предложениях. Только помните, что сообщения в социальных сетях можно комментировать. И, как мы уже говорили, люди там общаются активно, и подчас резко. Если предложение не соответствует рынку, особенно в части оплаты труда, могут и виртуальными помидорами закидать.

Чтобы быть успешным в сети, рекрутеру необходим вызывающий доверие профиль — личная страница. Не пожалейте времени на её создание. Зарегистрируйтесь под своим именем и фамилией, разместите качественную фотографию, информацию о своем месте работы, напишите несколько слов о том, чем вы занимаетесь, дайте ссылку на сайт компании.

А вот личную контактную информацию раскрывать не стоит, безопасность превыше всего. Страница готова, но пуста. Человеку без друзей и подписчиков доверять не станут. Постучитесь в друзья к своим знакомым, подпишитесь на интересных вам персонажей, подайте заявки на вступление в группы, ставьте отметки понравившимся публикациям, делитесь интересными материалами. Размещайте вакансии и получайте отклики.

7. Preliminaring (прелиминаринг)

Поиск талантов среди студентов и выпускников вузов и бизнес-школ работает на будущее компании. Стажировки, специализированные семинары и практикумы на базе компании дают возможность увидеть молодое поколение в действии, наблюдать развитие потенциальных сотрудников в динамике, получать новые идеи и свежий взгляд за сравнительно небольшие деньги. Конечно, на коучинг практикантов потребуется время текущих сотрудников, но оно окупится вкладом молодых коллег. Эту деятельность можно рассматривать и как инвестицию.

Новые технологии привлечения сотрудников

Ранее мы говорили о современных технологиях подбора персонала в штат. Знакомый и привычный механизм работы. Но в последнее время компании все чаще стали задумываться над тем, нужен ли им тот или иной сотрудник или даже команда на постоянной основе? Можно ли их использовать совместно с другими компаниями. Уберизация добралась и до сферы управления персоналом.

Вот ее плоды.

Аутсорсинг

Компания передает функции, не являющиеся основой её деятельности, внешнему подрядчику. Чаще всего с помощью аутсорсинга решаются вопросы юридического и бухгалтерского сопровождения, осуществляется часть маркетинговых активностей.

Лизинг персонала

Рекрутинговые агентства оформляют договоры со специалистами, а затем направляют их на работу к заказчику на длительный период времени. Такой способ восполнения потребностей в кадрах снижает затраты на персонал в компаниях с ярко выраженной цикличностью или сезонным характером бизнеса. Таким способом в «горячий сезон» добирают необходимый персонал, например, отели, рестораны, развлекательные центры, предприятия пищевой промышленности.

Временный персонал

Позволяет закрывать потребность в дополнительном персонале на период от 1 дня до 3 месяцев. Это может быть персонал для проведения корпоративных мероприятий, промоутирования выставочных стендов, сбора данных для маркетинговых исследований, замены при уходе в отпуск или болезни штатного сотрудника и т.д.

Смартстаффинг

Одно из перспективных направлений развития современных технологий подбора персонала. Предполагает совместное использование одних и тех же сотрудников разными работодателями через специальные интернет-биржи.

Работодатель выставляет на бирже неиспользуемое рабочее время своих сотрудников и предлагает другим компаниям задействовать его на возмездной основе для своих проектов. Сотрудники сохраняют рабочее место у своего нанимателя, заработную плату и социальные гарантии. Работодатель получает плату за временное использование своих сотрудников, а сотрудники имеют возможность расширения опыта и получения дополнительного дохода. Сейчас такой подход к управлению персоналом используют IT-компании.

Мир не стоит на месте. Постоянно появляются новые способы подбора, поиска и оценки персонала, технические инструменты реализации отдельных элементов этого процесса. Уже сейчас нам доступны собеседования по Skype, групповые интервью в формате видеоконференций, участники которых могут находиться в разных концах планеты, тестирование компетенций в условиях виртуальных симуляционных программ, имитирующих реальные производственные процессы. Это значительно облегчает нам жизнь, но требует постоянного внимания.

Современные технологии подбора персонала открывают широкий спектр возможностей от старых проверенных способов до самых инновационных инноваций, активное применение которых еще впереди. Выбор того или иного метода зависит от многих факторов: профиля вакансии, принятых в компании правил, бюджета, ситуации на рынке труда и т.д. Подбор персонала – не просто бизнес-процесс, это своего рода искусство, способность свести в одной точке требования работодателя и интересы работника.

Есть сложные задачи по подбору персонала?

«Таким подходом уже пользуются некоторые рекрутинговые агентства. Возможно, вскоре он также станет классикой современных технологий подбора персонала» — это удивило слегка. По моему пониманию, совмещение сбора откликов и поиск среди кандидатов, разместивших свое резюме, и есть классический рекрутинг. Называть прямым поиском поиск на работных сайтах не очень корректно.

Источник: hrtime.ru

Ильченко С. В. Отбор персонала как составляющая кадровой политики организации

Образец ссылки на эту статью: Ильченко С. В. Отбор персонала как составляющая кадровой политики организации // Бизнес и дизайн ревю. 2019. № 1 (13). С. 5.

УДК 35.08-057.17

ОТБОР ПЕРСОНАЛА КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Ильченко Светлана Владимировна

В сложившихся социально-экономических условиях повышается актуальность использования современных и эффективных методов подбора и отбора персонала организации. Цель статьи – раскрыть роль отбора персонала как составляющей кадровой политики организации. Описаны концептуальные подходы к рассмотрению процессов подбора и отбора персонала: системный, процессный и инструментальный. Выявлены проблемы, снижающие результативность подбора и отбора персонала организации.

Ключевые слова: подбор; отбор и найм персонала; кадровая политика организации; кадровый состав организации.

SELECTION OF PERSONNEL AS A COMPONENT OF THE PERSONNEL POLICY OF THE ORGANIZATION

Ilchenko Svetlana Vladimirovna

In the current socio-economic conditions, the relevance of using modern and effective methods of selecting and selecting an organization’s personnel is increasing. The purpose of the article is to reveal the role of personnel selection as a component of the organization’s personnel policy. Conceptual approaches to reviewing the processes of personnel selection and selection are described: system, process and instrumental. Identified problems that reduce the effectiveness of the selection and selection of staff of the organization.

Keywords: selection, selection and hiring of personnel, personnel policy of the organization, personnel structure of the organization.

Один из бизнес-процессов, который призвана оптимизировать служба персонала организации – подбор, отбор и найм персонала. Подбор персонала – это система мер и мероприятий, направленных на привлечение персонала в соответствии с потребностями компании.

Отбор персонала – это технология выбора кандидата, соответствующего требованиям к должности, заработной платы, условиям труда, профессиональному и карьерному росту.

Подбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, во многом зависящим от того, кто был отобран для работы в организации. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха компании.

Исследуемая проблема заключается в недостаточной эффективности используемых методов и технологий подбора персонала в организациях, вследствие чего наблюдаются расхождения между плановой и фактической численностью персонала, снижается эффективность использования трудовых ресурсов.

Кадровая политика является средством реализации задач и целей управления персоналом. В сущности, кадровая политика – это целый комплекс мер и способов, которые направлены на развитие, поддержание и эффективное использование навыков, умений и способностей всех работников ради реализации главной миссии организации в целом. Другими словами, это нормы, правила и цели в совокупности, определяющие направление работы с персоналом организации. С помощью кадровой политики реализуются цели и задачи системы управления персоналом любой организации. Таким образом, кадровая политика является ее центром, ядром.

Объект кадровой политики – это кадровый состав организации, ее персонал. Он является самым стратегически ценным звеном любой деятельности, главным фактором достижения основных целей. От степени квалификации кадров, их умений, профессиональной подготовки и потенциала зависит степень успешности организации, ее эффективность и результативность.

В этой связи, можно сделать вывод, что кадровая политика – это направление работы с персоналом, создающееся с целью совмещения основных задач и приоритетов организации и ее сотрудников. В сущности, это основополагающие принципы работы с персоналом, стратегическая линия поведения в отношении кадров, эффективного отбора, правильной расстановки, обучения, использования и совершенствования. Данные принципы и методы работы осуществляются на практике кадровой службой конкретной организации.

Подбор и отбор персонала можно рассмотреть, как систему, включенную в общую политику управления персоналом, но в тоже время, имеющую собственную структуру, функции, направления взаимодействия с внутренней и внешней средой. Такой подход определен в теории и практике управления как системный.

Система подбора персонала включает такие элементы, как организационная структура, штатное расписание, требования к должности, описание должностных инструкций, каналы поиска и привлечения кандидатов, методы отбора и т.д. Функциональное назначение подбора определяется теми задачами, которые решает данный процесс, а именно: анализ рынка труда, выявление внутренней потребности организации в привлечении персонала, организация взаимодействия с внешней средой.

Основная функция отбора заключается в удовлетворении потребности организации в сотруднике, обладающем определенными профессиональными и личными характеристиками.

Так как подбор персонала определен как «процесс» к его анализу в полной мере можно применить процессный подход. Процесс подбора и отбора персонала рассматривается как набор взаимосвязанных и последовательных этапов.

Процессный подход предполагает определение таких понятий, как вход и выход (результат) процесса, клиент и исполнитель, документальное сопровождение. Входом процесса подбора является наличие и осознание реальной потребности в привлечении персонала. Выходом или результатом – своевременное предоставление персонала, соответствующего установленным требованиям к должности. Клиентом процесса является внутренний заказчик, руководитель подразделения, в котором возникла необходимость в привлечении персонала. Исполнителем процесса является менеджер (специалист) по подбору.

Документация процесса состоит из: формы заявки на персонал, требования к должности, формы базы резюме, формы списков кандидатов, отобранных по результатам анализа резюме и по итогам первичного собеседования.

Каждый этап может быть оценен на предмет результативности и эффективности, т.е. соотношения задействованных ресурсов и достигнутых результатов. Благодаря этому, весь процесс, так же, как и отдельные его этапы, могут быть реорганизованы и усовершенствованы.

Следующий концептуальный подход к подбору персонала можно определить, как инструментальный. Данный подход предполагает использование различных инструментов: методов, технологий, приемов для обоснованного отбора кандидатов.

В современной практике управления персоналом сложились два основных подхода к рассмотрению подбора и отбора персонала в организации: «ориентация на кандидата» и «ориентация на вакансию».

Первый подход – ориентация на кандидата – предполагает, что процесс подбора организован таким образом, чтобы максимально полно составить портрет кандидата, выявить его сильные стороны и зоны роста, оценить его ресурсный потенциал и ценность для компании. В рамках данного подхода важным является то, что кандидат может привнести в организацию, чем он может быть полезен. Для кандидатов, представляющих потенциальную ценность, могут быть скорректированы должностные обязанности или предложена иная должность, отличная от той, на которую он изначально претендовал.

Второй подход – ориентация на вакансию – заключается в предварительном описании требований к должности. В соответствии с этими требованиями и ведется отбор потенциальных кандидатов. Результатом данного мероприятия является замещение вакансии кандидатом, который в большей степени соответствует обозначенным требованиям.

Если рассматривать процесс подбора персонала как кадровую политику, то можно выделить такие подходы, как:

1) подбор по принципу «соответствия корпоративной культуре» – здесь большое внимание уделяется ценностям кандидата, благодаря которым кандидат сможет быстро адаптироваться в организационной среде;

2) подбор по принципу «обновления» — используется тогда, когда сложившаяся организационная структура и атмосфера в трудовом коллективе нуждается в развитии и кардинальных изменениях;

3) подбор, ориентированный на стратегическое развитие, предполагает наличие системы профессионального развития персонала, а также условий для долгосрочной карьеры в организации;

4) подбор, нацеленный на решение тактических задач, используется для закрытия постоянных и оперативных вакансий;

5) подбор готовых специалистов или, как их еще называют «подготовленных кандидатов», т.е. таких кандидатов, которые полностью соответствуют требованиями к должности;

6) подбор подготавливаемых специалистов, т.е. кандидатов, обладающих потенциалом развития, но не имеющих сформированных навыков, умений и знаний для самостоятельной практической работы.

Выбор того или иного подхода определяется принятой кадровой политикой в организации, корпоративными ценностями в отношении персонала, а также особенностями стиля управления трудовым коллективом.

Таким образом, рассмотрение процессов подбора и отбора персонала осуществляется в рамках таких концептуальных подходов, как: системный, процессный и инструментальный.

Системный подход рассматривает подбор и отбор персонала как совокупность элементов, имеющих определенное функциональное назначение.

Процессный подход определяет подбор и отбор персонала как последовательность взаимосвязанных этапов.

Инструментальный подход основан на выделении и анализе отдельных технологий, методов, приемов, используемых при подборе и отборе персонала.

Процесс подбора осложняется динамичными изменениями на рынке труда и в организации. Спрогнозировать точно потребность в персонале на долгосрочный период времени достаточно проблематично. Поэтому повышается актуальность в разработке и применении методов краткосрочного планирования, которые позволяют гибко подходить к реализации кадровой политики и обеспечению потребностей организации в кадрах.

Вторая проблема заключается в высоком субъективизме при работе с персоналом, в частности, при подборе и отборе кадров. Специалисты по подбору зачастую руководствуются интуицией, внутренними оценками и неким «чутьем» и отдают предпочтение тем кандидатам, которые понравились им лично, пусть они и не обладают всеми необходимыми качествами. Это повышает риск трудоустройства кандидата, который будет неэффективен на занятой позиции.

Отдельно следует остановиться на проблеме привлечения специалистов высокого уровня. Такие специалисты востребованы на рынке труда и их достаточно мало, поэтому они либо уже обеспечили себе занятость в соответствии с личными требованиями, либо имеют конкретные предложения от организаций, и уже сами выбирают, какую организацию предпочесть. Прежде, чем предложить такому кандидату смену работы, важно понимать, по какой причине сотрудник годов к этой смене и не повлияет ли эта причина на его дальнейшую трудовую деятельность.

В погоне за качественными кандидатами организации упускают важный момент: не все кандидаты с опытом работы в определенной сфере и имеющие профессиональные успехи будут также успешны в другой организации [1, с. 10].

Еще один критический момент в привлечении опытных специалистов заключается в высоких требованиях к работодателю. Такие специалисты ориентируются на достигнутый уровень заработной платы, а она, как правило, нарабатывается со временем.

Кроме того, выделяют ряд сопутствующих проблем, таких, как несовершенство методологии подбора, несоответствие технологий и инструментов подбора тем целям и задачам, которые стоят перед специалистом по персоналу в образовательной организации, ограниченный набор инструментов или отсутствие гибкого и индивидуального подхода к решению разных ситуаций по комплектованию кадрового состава.

Для решения обозначенных и сопутствующих проблем отечественными и зарубежными исследователями было предложено несколько теоретических моделей и практических рекомендаций.

Для решения проблемы субъективизма при подборе западными специалистами была предложена практика модели компетенций.

Изначально, в практике американского менеджмента под компетенцией понималась характеристика сотрудника, которая определяет его трудовое поведение. Именно компетенция позволяет достигать результатов, решать задачи и исполнять должностные обязанности. В Европе понятие компетенции было несколько иное. Под компетенцией здесь понималась способность сотрудников осуществлять трудовые функции в системе с заданными параметрами и стандартами. Компетенция существует не сама по себе, а только в организационной системе коммуникаций [4, с. 83].

В отечественной практике понимание компетенций было конкретизировано таким образом: «Модель компетенции – полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности».

Компетенция – это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе [2, с. 47].

Выделяют следующие виды компетенций:

1) Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей организации, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой организации. Оптимально обозначить пять-семь корпоративных компетенций.

2) Управленческие (или менеджерские), необходимые руководителям для успешного достижения целей организации. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д. [5, p. 409-410; 6, p. 3-6];

3) Профессиональные (или технические) компетенции, применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом [3, с. 13].

Использование моделей компетенций в подборе позволяет минимизировать субъективизм сотрудников, отвечающих за привлечение персонала, а также отбирать действительно таких кандидатов, которые бы могли решать поставленные перед ними задачи и способствовать достижению целей образовательной организации.

Для эффективного и качественного отбора специалистов высокого уровня рекомендуется использовать структурированное и многоуровневое интервью. Этот метод активно используется как в зарубежной, так и в отечественной практике.

Структурированное интервью – это заранее подготовленный алгоритм вопросов, распределенных по определенным тематическим блокам. Преимуществом структурированного интервью перед другими формами собеседования является то, что ответы кандидатов не только удобно анализировать, но и можно сравнивать друг с другом, выявлять наиболее значимые характеристики и ценную информацию.

Общее решение проблем подбора, в котором сходятся как отечественные, так и зарубежные исследователи, заключается в использовании комплексного подхода, сочетающего в себе психологию, экономику и управление персоналом.

Список литературы

Гонина О. О., Ильченко С. В. Актуальные аспекты эффективной системы адаптации персонала// Бизнес и дизайн ревю. 2018. № 3 (11). С. 8-14.
Ильченко С. В. Содержание модели компетенций руководителя образовательного учреждения // Традиции и новации в профессиональной подготовке и деятельности педагога. Тверь: ТГУ, 2015. С. 46-51.
Ильченко С. В. Разработка содержания компетенций руководителя в системе управления человеческими ресурсами компании // Актуальные вопросы теории и практики экономики, управления и психологии. Материалы международной (заочной) научно-практической конференции. М.: МЭИ, 2014. С. 11-19.
Оришев А. Б. Специфика делового общения и коммуникаций в Европе // Маркетинговые коммуникации. 2017. № 2. С. 82-89.
Morozov V. Yu., Murashova Yu. V., Lustina T. N., Panova A. G., Danilova V. A. Formation of Human Resource Management System in Organizations — European Research Studies Journal Volume XX, Issue 2A, 2017. pp. 408-421.
Theriou G. N. Strategic Management Process and the Importance of Structured Formality, Financial and Non-Financial Information. — European Research Studies Journal, 2015. N 18 (2). pp. 3-28.

References

Gonina O. O., Ilchenko S. V. Aktualnye aspekty effektivnoy sistemy adaptatsii personala — Biznes i dizayn revyu. 2018. no 3 (11). pp. 8-14.
Ilchenko S. V. Soderzhanie modeli kompetentsiy rukovoditelya obrazovatelnogo uchrezhdeniya — Traditsii i novatsii v professionalnoy podgotovke i deyatelnosti pedagoga. Tver: TGU, 2015. pp. 46-51.
Ilchenko S. V. Razrabotka soderzhaniya kompetentsiy rukovoditelya v sisteme upravleniya chelovecheskimi resursami kompanii — Aktualnye voprosy teorii i praktiki ekonomiki, upravleniya i psikhologii. Materialy mezhdunarodnoy (zaochnoy) nauchno-prakticheskoy konferentsii. M.: MEI, 2014. pp. 11-19.
Orishev A. B. Spetsifika delovogo obscheniya i kommunikatsiy v Evrope — Marketingovye kommunikatsii. 2017. no 2. pp. 82-89.
Morozov V. Yu., Murashova Yu. V., Lustina T. N., Panova A. G., Danilova V. A. Formation of Human Resource Management System in Organizations — European Research Studies Journal Volume XX, Issue 2A, 2017. pp. 408-421.
Theriou G. N. Strategic Management Process and the Importance of Structured Formality, Financial and Non-Financial Information. — European Research Studies Journal, 2015. no 18 (2). pp. 3-28.

Рецензенты:

Мальцева Е.С. – кандидат экономических наук, доцент, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна».

Здоров М.А. – кандидат экономических наук, Институт искусств и информационных технологий.

Работа поступила в редакцию: 08.01.2019 г.

НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЙ ЭЛЕКТРОННЫЙ ЖУРНАЛ БИЗНЕС И ДИЗАЙН РЕВЮ

Источник: obe.ru